NESTA EDIÇÃO
Tópicos Especiais
Kevin Sanders, DMA, ACC
Fundador, Cornerstone
Leadership Group, EUA
Destaque de Liderança
Professor Muthanna G.
Abdul Razzaq, Presidente
e CEO, American
University in the Emirates,
EAU
Perspectivas Acadêmicas
Laura Salesa Amarante,
Pesquisadora de
Doutorado, University
of Cantabria, Espanha
Perspectivas da Indústria
Dr. Ashraf Mahate,
Consultor, Comitê da ONU
sobre Comércio e
Desenvolvimento
(UNCTAD)
Conselho Consultivo
Acadêmico, Studiosity, EAU
Foco Regional
Dra. Murni Winarsih, M.Pd.
e Mayasari Manar, M.Pd.
Departamento de
Educação
Especial, Universitas
Negeri Jakarta, Indonésia
Volume 12
Setembro de 2026
Além da Graduação
Tópicos Especiais
Como os ex-alunos internacionais
estão transformando o ensino superior global
Fardin Sanai, Vice-Presidente de Desenvolvimento Universitário e
Diretor Executivo - The University at Albany Foundation, EUA
Multilingual Global Exclusive
Multilingual Global Exclusive
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Dra. Katherine Wilson
Perspectivas Acadêmicas
26
Viajando por Meio de Histórias: O Consumo de Experiências e a Ascensão
do Turismo Cinematográfico
Laura Salesa Amarante, Pesquisadora de Doutorado, University of Can-
tabria, Espanha
Tópicos Especiais
A Força dos Ex-Alunos Internacionais: O Motor Oculto do Ensino Superior
Global — MATÉRIA DE CAPA
Fardin Sanai, Vice-Presidente de Desenvolvimento Universitário e
Diretor Executivo da The University at Albany Foundation
Capacidade Coletiva: O que os Desafios de Hoje Exigem de um Campus
Kevin Sanders, DMA, ACC, Fundador, Cornerstone Leadership Group
06
Foco Regional
Além do Acesso: Construindo Experiências para Estudantes com
Deficiência no Ensino Superior da Indonésia
Dra. Murni Winarsih, M.Pd. & Mayasari Manar, M.Pd. Departamento de
Educação Especial, Universitas Negeri Jakarta, Indonésia
38
Destaque de Liderança
Construindo Universidades, Construindo Nações
Uma conversa com o Professor Muthanna G. Abdul Razzaq, Presidente e
CEO da American University in the Emirates
20
Editorial
Bem-vindos à UniNewsletter
Equipe Editorial
04
Sumário
Perspectivas da Indústria
32
Repensando o Ensino Superior: Insights de Liderança na Linha de Frente
da Mudança
Dr. Ashraf Mahate, Consultor, UN Trade and Development (UNCTAD);
Conselho Consultivo Acadêmico, Studiosity; Apresentador: Podcast
Reimagining Higher Education
03
Além da Graduação: Como os Ex-Alunos Internacionais Estão Transformando o Ensino Superior Global |
Um diploma costuma ser visto como uma
linha de chegada. Esta edição de setembro de
2026 da UniNewsletter defende justamente o
contrário. A matéria de capa desta edição,
“Além da graduação: como ex-alunos inter-
nacionais estão transformando o ensino
superior global, é assinada por Fardin Sanai,
Vice-Presidente de Avanço Universitário e
Diretor Executivo da University at Albany Foun-
dation. Ele participa da nossa seção Tópicos
Especiais. Ao resgatar os vínculos de sua insti-
tuição com estudantes internacionais desde
Bem-vindos à
UniNewsletter:
Equipe Editorial
Editorial
Editorial
1877, Sanai defende que os ex-alunos não são
beneficiários passivos da educação, e sim os
recrutadores mais confiáveis de uma universi-
dade, seus mais convincentes embaixadores
no exterior e uma fonte de apoio filantrópico
que a maioria das instituições apenas
começou a explorar.
Também na seção Tópicos Especiais, o Dr.
Kevin Sanders, fundador do Cornerstone
Leadership Group e editor de The Academic
Leader’s Playbook, aborda um problema que
todo líder universitário reconhece: a reunião
que se prolonga por meses sem chegar a uma
decisão. Usando como estudo de caso a corri-
da para elaborar políticas sobre IA, Sanders
mostra, em “Capacidade Coletiva: o que os
desafios de hoje exigem de um campus”, que
o obstáculo geralmente não é a falta de ideias,
e sim a ausência de mecanismos compartil-
hados capazes de transformar consenso em
ação.
Nossa entrevista na seção Destaque de Lide-
rança traz o Professor Muthanna G. Abdul
Razzaq, Presidente e CEO da American Univer-
sity in the Emirates. Ao longo de uma carreira
dedicada à fundação da Abu Dhabi University,
em 1999, da AUE, em 2005, e da American
University in Kurdistan, em 2012, o Professor
Abdul Razzaq construiu não uma, mas três
instituições do zero. Em “Construindo universi-
dades, construindo nações”, ele resume essa
experiência em cinco princípios orientadores,
dentre os quais se destaca sua convicção de
que “as pessoas são mais importantes do que
os processos”.
Em Perspectivas Acadêmicas, Laura Salesa
04 | Além da Graduação: Como os Ex-Alunos Internacionais Estão Transformando o Ensino Superior Global
Editorial
Editorial
Amarante, pesquisadora de doutorado da
University of Cantabria, na Espanha, questiona
por que uma série da Netflix consegue fazer
algo que décadas de campanhas de turismo
não conseguiram: levar viajantes a uma
esquina específica anos depois de as câme-
ras terem ido embora. “Viajando por meio de
histórias: o consumo de experiências e a
ascensão do turismo cinematográfico” vai
além das pesquisas já conhecidas sobre a
imagem dos destinos e chega a uma questão
mais precisa: por que alguns locais de filma-
gem se transformam em destinos de peregri-
nação duradouros, enquanto a maioria é
esquecida em apenas uma temporada. Na
seção Perspectivas da Insústria, escreve o Dr.
Ashraf Mahate, consultor da Conferência das
Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvi-
mento (UNCTAD) e apresentador do podcast
Reimagining Higher Education (Reimaginando
a Educação Superior). Com base em conver-
sas com líderes universitários do Golfo, da Abu
Dhabi University, RIT Dubai, AURAK, Hamdan Bin
Mohammed Smart University e Bahrain Polyte-
chnic, Mahate enfrenta uma questão que
poucas instituições conseguiram responder:
se a IA pode produzir uma redação nota
máxima em menos de um minuto, o que uma
universidade está avaliando agora? Seus
05
entrevistados concordam que o setor precisa
deixar de avaliar apenas a redação pronta e
passar a examinar como o processo de pen-
samento por trás dela se desenvolve.
Para encerrar, na seção Foco Regional, a Dra.
Murni Winarsih e Mayasari Manar, do Departa-
mento de Educação Especial da Universitas
Negeri Jakarta, nos levam às salas de aula
digitais em rápida transformação da Indoné-
sia. “Além do Acesso: Construindo Experiências
para Estudantes com Deficiência no Ensino
Superior da Indonésia” contesta a ideia de que
a acessibilidade seja um recurso acrescenta-
do depois que uma plataforma já foi construí-
da. Fundamentando-se no Desenho Universal
para a Aprendizagem e em suas próprias
entrevistas com estudantes surdos e com
deficiência visual, elas argumentam que até
mesmo a tecnologia mais sofisticada fracas-
sa quando não é concebida, desde o início,
tendo em mente todos os estudantes.
Agradecemos a todos os nossos colaborado-
res pela profundidade e pela franqueza de
seus trabalhos nesta edição e esperamos,
como sempre, que eles deixem algo que vocês
possam aproveitar em suas próprias conver-
sas.
Além da Graduação: Como os Ex-Alunos Internacionais Estão Transformando o Ensino Superior Global |
Fardin Sanai,
Vice-Presidente de Avanço Universitário e Diretor Executivo da The
University at Albany Foundation
| Além da Graduação: Como os Ex-Alunos Internacionais Estão Transformando o Ensino Superior Global
06
Tópicos Especiais
Tópicos Especiais
MATÉRIA DE CAPA
“A formatura não é o fim
da relação de um
estudante com uma
universidade. Em muitos
casos, é o início de uma
parceria muito mais
longa."
“A formatura não é o fim da relação de um
estudante com uma universidade. Em
muitos casos, é o início de uma parceria
muito mais longa.”
Os ex-alunos internacionais são muitas
vezes vistos apenas como beneficiários da
educação oferecida por uma universidade.
Na verdade, eles se tornam um dos ativos
estratégicos de longo prazo mais valiosos da
instituição. Em meu trabalho com ex-alunos
internacionais, testemunhei relações que
começaram em uma sala de aula se trans-
formarem em parcerias de pesquisa, redes
de recrutamento, apoio filantrópico e até
conexões diplomáticas. A formatura não é o
fim da relação de um aluno com uma
universidade. Em muitos casos, é o início de
uma parceria muito mais longa.
O retorno sobre o investimento de uma
universidade em estudantes internacionais
vai muito além da sala de aula, gerando
décadas de impacto institucional, econômi-
co, diplomático e social.
Os graduados retornam a mais de 150 países
levando consigo não apenas seus diplomas,
mas também a reputação, os valores e as
aspirações de sua alma mater. Cada ex-alu-
no ou ex-aluna internacional bem-sucedido
fortalece a marca global da universidade,
muitas vezes de maneira muito mais eficaz
do que as campanhas tradicionais de mar-
keting. Sua influência cresce por meio de seu
trabalho e de seus relacionamentos profis-
Poder dos Alumni
Internacionais:
O Motor Escondido da Educação
Superior Global
O Motor Escondido da Educação
Superior Global
Tópicos Especiais
Tópicos Especiais
07
Presidente Havidán Rodríguez com o ex-aluno da
UAlbany Omar M. Yaghi ’85, ganhador do Prêmio Nobel
de Química de 2025
Além da Graduação: Como os Ex-Alunos Internacionais Estão Transformando o Ensino Superior Global |
sionais. Quando os ex-alunos permanecem
conectados à universidade, eles frequente-
mente apresentam a instituição a novas
comunidades, parceiros e estudantes.
A University at Albany testemunha esse
impacto há quase 150 anos. Fundada em
1844, o primeiro aluno internacional recebido
pela instituição foi Sensaburo Kudzo, do
Japão, que se formou em 1877. Ao retornar ao
seu país, Kudzo tornou-se uma liderança no
movimento das Escolas Normais do Japão,
ajudando a moldar a formação de profes-
sores e deixando um legado duradouro no
sistema educacional do país. Sua história
marcou o início de uma tradição extraor-
dinária.
Desde então, a University at Albany formou
milhares de estudantes internacionais que se
tornaram líderes no governo, na academia,
no mundo dos negócios e no serviço público.
Suas conquistas nos lembram que o verda-
deiro impacto da educação internacional
não é medido simplesmente pelos diplomas
concedidos, mas pelas vidas transformadas
e pela influência global que essas pessoas
passam a exercer.
Tópicos Especiais
Tópicos Especiais
Ex-alunos internacionais: os recrutadores
mais confiáveis da universidade
Talvez em nenhum outro aspecto a influência
dos
ex-alunos
internacionais
seja
tão
evidente
quanto
no
recrutamento
de
estudantes. Os ex-alunos estão entre os
defensores mais confiáveis e persuasivos de
uma universidade. Na University at Albany,
temos visto o quanto os futuros estudantes e
suas famílias valorizam conversar com
ex-alunos de seus próprios países.
Nossos ex-alunos organizam regularmente
eventos de recrutamento em seus países de
origem, orientam futuros estudantes e atuam
voluntariamente como embaixadores de
admissão.
Suas
experiências
autênticas
oferecem um nível de credibilidade que nen-
huma campanha de marketing consegue
reproduzir.
Também
observamos
que
ex-alunos engajados ajudam a aumentar a
confiança dos pais, que muitas vezes confi-
am mais nos conselhos de graduados de seu
próprio
país
do
que
na
publicidade
institucional.
08
“
“
Suas conquistas nos
lembram que o verdadeiro
impacto da educação
internacional não é
medido simplesmente
pelos diplomas
concedidos, mas pelas
vidas transformadas e
pela influência global que
essas pessoas passam a
exercer.
Michael
Christakis,
Vice-Presidente
de
Assuntos
Estudantis e Matrículas (à direita), e o Embaixador
Savva, Embaixador da República de Chipre nos Estados
Unidos (à esquerda)
| Além da Graduação: Como os Ex-Alunos Internacionais Estão Transformando o Ensino Superior Global
Tópicos Especiais
Tópicos Especiais
“ Na minha
experiência, os
relacionamentos
mais sólidos com
os ex-alunos não
são construídos
por meio de
pedidos de doação.
Eles são
construídos ao
longo de anos de
comunicação,
reconhecimento e
envolvimento
genuíno.”
Os ex-alunos internacionais e o futuro da
filantropia universitária
Uma das contribuições mais significativas –
e frequentemente subestimadas – dos
ex-alunos internacionais é seu papel cada
vez maior na filantropia universitária. Embora
a captação de recursos tradicionalmente
tenha se concentrado nos graduados nacio-
nais, as universidades reconhecem cada vez
mais que os ex-alunos internacionais repre-
sentam uma fonte importante e ainda pouco
explorada de apoio filantrópico e parcerias
estratégicas. À medida que os ex-alunos
constroem
carreiras
de
destaque
e
assumem posições de liderança nos negóci-
os, no governo, na academia e no setor sem
fins lucrativos, muitos buscam maneiras
significativas de retribuir às instituições que
ajudaram a moldar suas vidas.
A filantropia de ex-alunos internacionais vai
muito além de contribuições financeiras. Ela
reflete gratidão, confiança e um compromis-
so para toda a vida com a ampliação das
oportunidades educacionais para as futuras
gerações. Sua generosidade apoia bolsas de
estudo, pesquisas e programas que ampli-
am as oportunidades para os estudantes.
Muitos criam bolsas destinadas a
09
Encontro de ex-alunos da University at Albany em Xangai
Além da Graduação: Como os Ex-Alunos Internacionais Estão Transformando o Ensino Superior Global |
estudantes de seus países de origem, con-
struindo legados duradouros e, ao mesmo
tempo, abrindo portas para que as futuras
gerações tenham a mesma experiência
educacional transformadora.
Construir uma cultura de filantropia inter-
nacional exige um envolvimento contínuo.
Na minha experiência, os relacionamentos
mais sólidos com os ex-alunos não são con-
struídos por meio de pedidos de doação. Eles
são construídos ao longo de anos de comu-
nicação, reconhecimento e envolvimento
genuíno. Ao envolver os estudantes internac-
ionais antes da formatura, manter os víncu-
los ao longo de suas carreiras, reconhecer
suas conquistas e criar oportunidades para
que
continuem
participando
da
vida
institucional, as universidades cultivam um
sentimento duradouro de pertencimento
que muitas vezes inspira futuras con-
tribuições.
O impacto dos ex-alunos internacionais
talvez seja mais visível por meio de doações
de alto valor. No ensino superior em todo o
mundo, alguns dos investimentos filantrópi-
cos mais transformadores vieram de grad-
uados
internacionais
que
se
tornaram
líderes empresariais globais, empreende-
dores, médicos, cientistas, inovadores e serv-
idores públicos. Sua generosidade financiou
prédios acadêmicos, centros de pesquisa,
institutos de políticas públicas, centros de
inovação, cátedras acadêmicas, bolsas de
estudo e programas interdisciplinares que
beneficiam os estudantes, promovem o
avanço da pesquisa e enfrentam os desafios
mais urgentes da sociedade.
A University at Albany vivenciou isso na práti-
ca. Uma de nossas mais prestigiadas séries
de palestras acadêmicas, financiada por
uma dotação permanente, foi criada graças
à generosidade do Dr. Seung Park, ex-Ministro
da Construção e Governador do Banco da
Coreia, em homenagem a seu professor e
mentor, Dr. Pong Lee. A doação do Dr. Park
não apenas celebra a influência duradoura
de um educador excepcional, mas também
garante que futuras gerações de estudantes
e pesquisadores continuem se beneficiando
do intercâmbio intelectual e de perspectivas
globais.
O Dr. Park é um entre muitos ex-alunos inter-
nacionais que continuam fortalecendo a
Universidade de maneiras significativas. Para
além da filantropia, esses ex-alunos invest-
em seu tempo, conhecimento, liderança e
redes profissionais para orientar estudantes,
promover colaborações internacionais de
Tópicos Especiais
Tópicos Especiais
10
Encontro de Ação de Graças na casa do presidente com estudantes internacionais
| Além da Graduação: Como os Ex-Alunos Internacionais Estão Transformando o Ensino Superior Global
pesquisa, criar oportunidades de estágio e
carreira e abrir portas para parcerias ao
redor do mundo. Seu envolvimento demon-
stra que o valor dos ex-alunos internacionais
vai muito além do apoio financeiro. Trata-se
de um investimento duradouro na missão da
instituição, em suas pessoas e em seu futuro.
Ex-alunos internacionais: promovendo a
diplomacia e o soft power
Talvez uma das contribuições mais significa-
tivas (embora frequentemente negligencia-
“ Em um mundo
cada vez mais
interconectado, as
universidades já
não são apenas
instituições de
ensino superior: são
arquitetas de
relações globais.”
Tópicos Especiais
Tópicos Especiais
11
da) dos ex-alunos internacionais seja seu
papel na promoção da diplomacia e no
fortalecimento do soft power de um país. Os
estudantes retornam aos seus países de
origem levando consigo muito mais do que
um diploma; levam relacionamentos dura-
douros e uma compreensão mais profunda
da cultura, dos valores, das instituições e das
pessoas do país que os recebeu. Essas
experiências muitas vezes se tornam a base
para relações de boa vontade e colabo-
ração internacional ao longo de toda a vida.
A história está repleta de alunos internacion-
ais que mais tarde se tornaram presidentes,
primeiros-ministros, ministros de Estado,
embaixadores, presidentes de bancos cen-
trais, ministros de tribunais superiores, líderes
militares, executivos empresariais e dirigen-
tes de organizações internacionais. Embora
atuem em defesa dos interesses de seus
próprios países, muitos mantêm ao longo da
vida um profundo reconhecimento pelas
universidades que moldaram sua formação
e sua visão de mundo.
Esses ex-alunos frequentemente facilitam
intercâmbios
acadêmicos,
colaborações
científicas, missões comerciais, iniciativas
culturais e diálogos entre governos. Eles
aproximam líderes universitários de formu-
ladores de políticas públicas, criam opor-
Encontro de Ação de Graças na casa do presidente com estudantes internacionais
Além da Graduação: Como os Ex-Alunos Internacionais Estão Transformando o Ensino Superior Global |
“O valor mais
profundo surge com
o tempo, à medida
que os ex-alunos se
tornam mentores,
parceiros,
defensores e
amigos da
instituição.”
Tópicos Especiais
Tópicos Especiais
tunidades de intercâmbio para professores e
estudantes e ajudam a estabelecer parceri-
as que beneficiam tanto as instituições
quanto os países envolvidos.
Um dos exemplos significativos da University
at Albany oferece é seu ex-aluno Evangelos
Savva, Embaixador da República de Chipre
nos Estados Unidos. Ao longo de sua destac-
ada carreira diplomática ele desempenhou
um papel de liderança em iniciativas
humanitárias e de desenvolvimento inter-
nacional, refletindo tanto o impacto global
de uma formação na University at Albany
quanto o compromisso da Universidade em
preparar líderes para atuar no serviço inter-
nacional.
Para as universidades, esses relacionamen-
tos representam uma poderosa forma de
soft power institucional. Sua influência é
medida não apenas pela excelência em
pesquisa ou pelas classificações acadêmi-
cas, mas também pelas conquistas e pela
liderança global de seus graduados. Cada
ex-aluno que alcança uma posição de
influência fortalece a reputação internacion-
al da instituição e amplia seu alcance global.
Reconhecendo esse valor estratégico, países
como França, Reino Unido e Canadá estabe-
leceram redes internacionais de ex-alunos
para manter o relacionamento com gradua-
dos que estudaram no exterior. A Organ-
ização para a Cooperação e Desenvolvi-
mento Econômico (OCDE) observou que
essas iniciativas fortalecem, no longo prazo,
os
vínculos
diplomáticos,
econômicos,
científicos e culturais, demonstrando que os
ex-alunos internacionais são ativos nacion-
ais duradouros, e não simplesmente um
subproduto dos intercâmbios educacionais.
Em um mundo cada vez mais interconecta-
do, as universidades já não são apenas insti-
tuições de ensino superior: são arquitetas de
relações globais. Seus ex-alunos internacio-
nais tornam-se embaixadores para toda a
vida, promovendo confiança, ampliando a
cooperação e fortalecendo os vínculos entre
países. Poucos legados do ensino superior
são tão duradouros ou têm consequências
tão significativas.
Um envolvimento significativo com os
ex-alunos começa muito antes da formatu-
ra
Um
envolvimento
significativo
com
os
ex-alunos começa muito antes de os
estudantes se formarem. Na University at
Albany,
acreditamos
que
esses
relacionamentos
duradouros
são
construídos
a
partir
da
qualidade
da
experiência
estudantil.
Temos
grande
orgulho de promover um campus acolhedor
e inclusivo, que verdadeiramente se torna
um lar longe de casa para estudantes de
todas as partes do mundo.
A internacionalização é um dos cinco pilares
do plano estratégico da Universidade, e o
Presidente
Havidán
Rodríguez
fez
do
aprimoramento
da
experiência
dos
estudantes internacionais uma prioridade
pessoal. Seu compromisso vai muito além
das políticas institucionais, e inclui desde
oferecer anualmente jantares de Ação de
Graças
em
sua
própria
casa
para
estudantes
internacionais
até
celebrar
tradições culturais como o Diwali ao lado dos
estudantes e de sua família.
12
| Além da Graduação: Como os Ex-Alunos Internacionais Estão Transformando o Ensino Superior Global
Esse compromisso talvez tenha ficado mais
evidente durante a pandemia de COVID-19.
Sob a liderança do Presidente Rodríguez, a
Universidade
manteve
os
alojamentos
estudantis abertos para aqueles que não
tinham outro lugar para ir, especialmente os
estudantes internacionais que não podiam
retornar aos seus países de origem. Com o
apoio
de
professores,
funcionários
e
voluntários,
esses
estudantes
permaneceram
seguros,
conectados
e
amparados durante um dos períodos mais
desafiadores da história recente.
Atos de compaixão e inclusão deixam uma
impressão duradoura. Eles fortalecem o
sentimento
de
pertencimento
dos
estudantes, criam uma lealdade duradoura
entre os futuros ex-alunos e suas famílias e
reforçam a reputação da Universidade como
uma comunidade que realmente se importa
com seus estudantes. Essas experiências se
tornam a base para um envolvimento, uma
defesa da instituição, parcerias e apoio
filantrópico que podem durar toda a vida.
Um imperativo estratégico para o ensino
superior
À medida que o ensino superior se torna
cada vez mais global, as universidades
precisam repensar o papel dos ex-alunos
internacionais, não como o capítulo final da
experiência estudantil, mas como parceiros
para toda a vida na promoção da excelência
institucional, na expansão do envolvimento
global e na construção do futuro do ensino
superior.
O modelo tradicional tem sido:
Recrutar → Educar → Formar
Hoje, uma universidade global deve adotar
uma visão mais abrangente:
Recrutar → Educar → Envolver → Conectar →
Estabelecer parcerias → Investir → Contribuir →
Liderar
As universidades frequentemente medem a
educação
internacional
por
meio
de
indicadores como matrículas, formaturas e
resultados profissionais. Essas medidas são
importantes, mas só capturam o início do
relacionamento. O valor mais profundo
surge com o tempo, à medida que os
ex-alunos se tornam mentores, parceiros,
defensores e amigos da instituição. As
universidades que compreenderem isso não
se limitarão a manter bancos de dados de
ex-alunos. Elas construirão comunidades
globais.
Tópicos Especiais
Tópicos Especiais
13
Evento de ex-alunos da University at Albany na Coreia, organizado pela Reitora Carol Kim (fila central).
Além da Graduação: Como os Ex-Alunos Internacionais Estão Transformando o Ensino Superior Global |
| Além da Graduação: Como os Ex-Alunos Internacionais Estão Transformando o Ensino Superior Global
14
Dr. Kevin Sanders, DMA, ACC
Fundador, Cornerstone Leadership Group
Editor da newsletter The Academic Leader's Playbook
Tópicos Especiais
Tópicos Especiais
Além da Graduação: Como os Ex-Alunos Internacionais Estão Transformando o Ensino Superior Global |
“Líderes capacitados
e dispostos a
colaborar se reúnem
para tomar uma
decisão importante.
Várias unidades
estão
representadas;
todos querem chegar
a uma decisão.
Então, os meses
passam. O grupo
amplia as consultas,
circula uma nova
versão do
documento e marca
uma reunião de
acompanhamento.
Quando algo
finalmente é
publicado, o
problema já mudou.”
Toda instituição onde trabalhei tem uma
versão do mesmo cronograma de reuniões…
Líderes capacitados e dispostos a colaborar
se reúnem para tomar uma decisão impor-
tante. Várias unidades estão representadas;
todos querem chegar a uma decisão. Então,
os meses passam. O grupo amplia as con-
sultas, circula uma nova versão do docu-
mento e marca uma reunião de acompan-
hamento. Quando algo finalmente é publi-
cado, o problema já mudou.
Eu presidi essas reuniões. Mais de uma vez,
fui o motivo de elas se prolongarem. Colo-
camos a culpa no ritmo do campus ou na
cultura acadêmica. Dizemos que esse é o
preço da governança compartilhada. Mas
como tomar uma decisão quando o desafio
é maior do que um único departamento?
O
desafio
de
desenvolver
políticas
institucionais
Observe o que está acontecendo agora com
as políticas de IA. Instituições de todos os
lugares estão formando grupos de trabalho,
embora professores e estudantes já utilizem
essas ferramentas há mais de dois anos.
Raramente, a elaboração de uma política de
IA é a parte mais difícil. A maioria dos líderes
universitários já sabe o que a política precisa
dizer. O que eles estão esperando é o
restante da instituição: quais departamentos
contribuirão com pessoas, tempo e orça-
mento? O que acontecerá com os profes-
sores que construíram suas carreiras com
base em um modelo de ensino que a política
Capacidade coletiva:
Tópicos Especiais
Tópicos Especiais
O que os desafios de hoje exigem
de um campus
15
Tópicos Especiais
Tópicos Especiais
“Usando uma
abordagem
colaborativa, o
grupo se reúne em
setembro e chega a
uma decisão em três
semanas porque, já
na primeira reunião,
enfrenta
diretamente as
questões mais
difíceis, em vez de
esperar que elas
venham à tona no
quinto mês.”
vai modificar? E com que rapidez é razoável
pedir que as pessoas se adaptem? Mais
importante ainda: deveríamos usar IA?
Nenhuma
dessas
perguntas
pode
ser
respondida por uma só pessoa. Nenhum
departamento pode ser o único responsável
pela decisão. A responsabilidade compartil-
hada é agora necessária para resolver os
problemas que mais importam, e a capaci-
dade coletiva é o que um grupo precisa para
enfrentá-los. No entanto, poucos de nós
fomos preparados para trabalhar de forma
colaborativa.
O que um campus obtém sem colaboração
A mesma ausência de colaboração que
pode travar uma política de IA também
inviabiliza o trabalho interdisciplinar em
muitos campi. Celebramos o ensino interdis-
ciplinar no plano estratégico e, depois,
descobrimos que ninguém consegue chegar
a um acordo sobre qual orçamento paga o
professor, qual departamento recebe o
reconhecimento ou como a pesquisa e o
ensino compartilhados serão contabilizados
na carga de trabalho. O diagnóstico de John
Kotter sobre grandes organizações se aplica
perfeitamente a esse cenário. As hierarquias
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“A capacidade
coletiva exige cinco
coisas, e a maior
parte delas é definida
antes mesmo de as
conversas difíceis
começarem: definir o
que significa sucesso,
decidir quem será
responsável,
formular o problema,
ouvir as objeções e
começar com
pequenos passos.”
foram construídas para administrar a organ-
ização, não para absorver mudanças con-
stantes, e sua resposta não é desmontar a
hierarquia, mas criar uma segunda forma de
trabalho que funcione ao lado dela. As ideias
nunca foram o obstáculo. O desafio sempre
foi criar os mecanismos necessários para
colocar essas ideias em prática.
Os riscos estão aumentando. Grandes finan-
ciadores querem cada vez mais propostas
de consórcios que envolvam várias facul-
dades e, muitas vezes, várias instituições, o
que significa que estão exigindo justamente
o tipo de colaboração que nossos mecanis-
mos dificultam. Um campus capaz de tomar
decisões entre diferentes departamentos
consegue montar essa proposta antes do
prazo. Também consegue dizer sim aos par-
ceiros da indústria dentro dos prazos deles,
em vez de perder oportunidades para univer-
sidades que respondem mais rapidamente.
Isso levanta uma questão ainda mais difícil:
quem constrói a capacidade coletiva?
Alcançando resultados por meio da capaci-
dade coletiva
Agora, imagine que esse mesmo planeja-
mento da política de IA seja conduzido de
outra maneira. Usando uma abordagem
colaborativa, o grupo se reúne em setembro
e chega a uma decisão em três semanas
porque, já na primeira reunião, enfrenta dire-
tamente as questões mais difíceis, em vez de
esperar que elas venham à tona no quinto
mês.
Nesse cenário, os responsáveis pela decisão
discutiram logo no início a questão dos
recursos: quais departamentos contribuiri-
am com pessoas e orçamento e quais ativi-
dades
esses
departamentos
poderiam
deixar de fazer para criar capacidade. Eles
definiram o que a mudança significaria para
os professores cujo ensino seria afetado e
trataram isso como um custo real, em vez de
contornar as questões políticas envolvidas
na decisão. Separaram a questão de saber
se a mudança deveria ser implementada da
questão de como ela seria implementada.
Decidiram por um ritmo que as pessoas con-
seguiriam absorver, e então mantiveram
esse ritmo. Conversas difíceis, mas sem
disputas territoriais.
Observe o que falta. Ninguém concordou
com tudo, mas o grupo não estava buscan-
do consenso. Encontrou uma maneira de
usar sua capacidade coletiva para continuar
avançando, sem fingir que todos concorda-
vam com tudo.
Passos para construir a capacidade coleti-
va
Então, do que um grupo realmente precisa
para colaborar na busca de soluções? A
capacidade coletiva exige cinco coisas, e a
maior parte delas é definida antes mesmo de
as conversas difíceis começarem: definir o
que significa sucesso, decidir quem será
responsável, formular o problema, ouvir as
objeções e começar com pequenos passos.
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•
Concordem sobre o que é o sucesso.
Pergunte separadamente a cada pessoa
da sua equipe de liderança o que faria
deste um bom ano. Se você receber
respostas diferentes, é preciso chegar a
um acordo antes de seguir em frente.
•
Defina por escrito quem é responsável.-
Documente qual parte de uma decisão
pertence a qual departamento, quem
pode dizer não e em relação a quê, e o
que acontece quando dois departamen-
tos dizem não um ao outro. Rogers e
Blenko descobriram que as organizações
travam com mais frequência por causa
de uma autoridade mal definida do que
por causa de decisões equivocadas. No
ambiente
universitário,
muitas
vezes
interpretamos isso como resistência. Ger-
almente, não é. As pessoas simplesmente
não conseguem saber se cabe a elas
tomar aquela decisão.
•
Formule o problema em uma única
frase. Os grupos discutem soluções
muito antes de chegarem a um acordo
sobre qual é o problema. Edmondson e
Harvey descobriram que grupos forma-
dos por profissionais de diferentes áreas
geralmente fracassam não por falta de
competência ou boa vontade, mas
porque cada um chega com sua própria
“A
capacidade
coletiva é
construída por
quem convoca
o próximo
grupo e toma
as cinco
medidas para
desenvolvê-la
antes da
primeira
reunião.”
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Aqui estão algumas estratégias para colocar
esses cinco passos em prática:
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linguagem e suas próprias expectativas.
Discutir o problema mostra onde está a
verdadeira divergência, e uma formu-
lação clara do problema ajuda o grupo a
seguir em frente.
•
Crie espaço para que alguém perca a
discussão. Em qualquer decisão que
realmente valha a pena, alguém terá que
abrir mão de alguma coisa. Se essa
pessoa não sentir que foi ouvida, normal-
mente não vai enfrentar a decisão do
grupo durante a reunião. Ela se cala,
devolve o documento atrasado e levanta
uma nova preocupação quatro meses
depois. O grupo precisa de uma maneira
de ouvir a objeção de antemão, tomar a
decisão mesmo assim e permitir que
essa pessoa preserve sua dignidade.
•
Pratique com algo pequeno. A maioria
dos grupos universitários só se reúne
quando os riscos são altos, o que significa
que cada decisão difícil também é a
primeira vez que aquele grupo tenta
decidir algo em conjunto. Comece por
uma questão de baixo risco. Um grupo
que já trabalhou de forma colaborativa
uma vez terá um método a seguir. Um
grupo que nunca fez isso estará tentando
pela primeira vez justamente quando os
riscos forem maiores.
Quem constrói a capacidade coletiva?
Ninguém
pode
simplesmente
atribuir
capacidade coletiva a alguém. Não existe
um departamento responsável por isso, nem
uma seção do plano estratégico que
mencione o assunto. Isso ficará evidente se
você abrir o orçamento de desenvolvimento
profissional e dividi-lo em duas colunas:
dinheiro
gasto
no
desenvolvimento
de
indivíduos e dinheiro gasto para melhorar a
forma como os grupos trabalham juntos. Na
maioria dos lugares, a segunda coluna está
praticamente vazia. Portanto, a capacidade
coletiva é construída por quem convoca o
próximo grupo e toma as cinco medidas
para
desenvolvê-la
antes
da
primeira
reunião.
Toda instituição está desenvolvendo líderes o
tempo todo. A única questão é: para fazer o
quê eles estão sendo preparados? Cada
comitê mal conduzido ensina deferência,
proteção de território e a esperar que outra
pessoa tome a iniciativa primeiro. As pessoas
ficam boas nessas coisas e, depois, são
promovidas.
No entanto, grandes equipes podem surgir a
partir da decisão de uma única pessoa.
Então, se essa pessoa for você, comece por
um número. Some o total de horas que sua
instituição leva para tomar uma decisão que
envolva três departamentos. Esse número
prevê o quão bem você lidará com a próxima
década, e quase ninguém jamais o calcula.
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Professor Muthanna G.
Abdul Razzaq, Presidente e CEO da
American University in the Emirates
Destaque de Liderança
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