PRINCIPALES
CARACTÉRISTIQUES
Sujets spéciaux
Kevin Sanders, DMA, ACC
Fondateur, Cornerstone
Leadership Group,
États-Unis
Lumières sur le leadership
Professeur Muthanna G.
Abdul Razzaq, Président
et CEO, Université améric-
aine aux Émirats
Émirats arabes unis
Perspectives
académiques
Laura Salesa Amarante,
Doctorante, Université de
Cantabrie, Espagne
Perspectives de l'Industrie
Dr Ashraf Mahate,
Consultant, Comité des Nations
Unies sur le commerce et le
développement (CNUCED)
Conseil consultatif
académique, Studiosity, Émirats
arabes unis
Focus Régional
Dr Murni Winarsih, M.Pd.
et Mayasari Manar, M.Pd.
Département de l'éducation
spécialisée,
Université d'État de Jakarta,
Indonésie
Volume 12
Septembre 2026
AAprès l’obtention
du diplôme
Sujets spéciaux
Comment les anciens étudiants internationaux transforment
l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale
Fardin Sanai, vice-président chargé du développement de l’Université et
directeur exécutif de la Fondation de l’Université d’Albany, États-Unis
Multilingual Global Exclusive
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Équipe éditoriale :
Dr. Elizabeth Wallace
Dr. Katherine Wilson
Perspectives académiques
26
Voyager à travers les récits : la consommation expérientielle et l’essor du
tourisme lié aux écrans
Laura Salesa Amarante, doctorante, Université de Cantabrie, Espagne
Sujets spéciaux
Le pouvoir des anciens étudiants internationaux : le moteur caché de
l’enseignement supérieur mondial - ARTICLE DE COUVERTURE
Fardin Sanai, vice-président chargé du développement de l’Université et
directeur exécutif de la Fondation de l’Université d’Albany
La capacité collective : ce que les défis actuels exigent d’une commu-
nauté universitaire
Kevin Sanders, DMA, ACC, fondateur, Cornerstone Leadership Group
06
Focus Régional
Au-delà de l’accès : Concevoir des expériences adaptées aux étudiants
en situation de handicap dans l’enseignement supérieur indonésien
Dr Murni Winarsih, M.Pd. et Mayasari Manar, M.Pd., Département de l’édu-
cation spécialisée, Université d’État de Jakarta, Indonésie
38
Lumières sur le leadership
Bâtir des universités, bâtir des nations
Entretien avec le professeur Muthanna G. Abdul Razzaq, président et CEO
de l’Université américaine aux Émirats
20
Éditorial
Bienvenue dans la Lettre d'information Universitaire
Équipe éditoriale
04
Table Des Matières
Perspectives de l'Industrie
32
Réinventer l’enseignement supérieur : les perspectives de leadership au
cœur du changement
Dr Ashraf Mahate, consultant, Conférence des Nations Unies sur le com-
merce et le développement (CNUCED) ; membre du Conseil consultatif
académique de Studiosity ; animateur du podcast « Reimagining Higher
Education »
03
Après l’obtention du diplôme: Comment les anciens étudiants internationaux transforment l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale |
Un diplôme est souvent considéré comme
l’aboutissement d’un parcours. Ce numéro
de septembre 2026 de la Lettre d'information
Universitaire défend une vision tout autre. «
Après l’obtention du diplôme : comment les
anciens étudiants internationaux transfor-
ment l’enseignement supérieur à l’échelle
mondiale », notre titre et article de couverture,
est signé Fardin Sanai, vice-président chargé
du développement de l’Université et directeur
exécutif de la Fondation de l’Université d’Al-
bany, dont la contribution figure dans notre
rubrique Sujets spéciaux. Retraçant les liens
que son établissement entretient avec les
Bienvenue dans la
Lettre d'information
Universitaire :
Équipe éditoriale
Editorial
Editorial
étudiants internationaux depuis 1877, Sanai
démontre que les anciens étudiants ne sont
pas de simples bénéficiaires passifs d’une
formation, mais qu’ils constituent les recru-
teurs les plus crédibles d’une université, ses
ambassadeurs de marque les plus convain-
cants à l’étranger, ainsi qu’une source de
soutien philanthropique dont la plupart des
établissements commencent à peine à
exploiter le potentiel.
Également dans la rubrique Sujets spéciaux,
le Dr Kevin Sanders, fondateur de Cornersto-
ne Leadership Group et éditeur de The Aca-
demic Leader’s Playbook, s’intéresse à un
problème que tout responsable universitaire
connaît bien : ces réunions qui se succèdent
pendant des mois sans qu’aucune décision
ne soit prise. Prenant pour étude de cas la
course à l’élaboration de politiques relatives
à l’intelligence artificielle, Sanders montre,
dans « La capacité collective : ce que les défis
actuels exigent d’une communauté universi-
taire », que l’obstacle réside rarement dans
un manque d’idées, mais plutôt dans l’ab-
sence de mécanismes communs permettant
de transformer un accord collectif en action.
Notre entretien de la rubrique Lumières sur le
leadership met à l’honneur le professeur
Muthanna G. Abdul Razzaq, président et CEO
de l’Université américaine aux Émirats. Au
cours d’une carrière marquée par la fonda-
tion d’Abu Dhabi University en 1999, de l’Uni-
versité américaine aux Émirats (AUE) en 2005
et de l’Université américaine du Kurdistan en
2012, le professeur Abdul Razzaq a bâti non
pas un, mais trois établissements en partant
de zéro. Dans « Bâtir des universités, bâtir des
nations », il condense cette expérience en
cinq principes directeurs, au premier rang
04 | Après l’obtention du diplôme: Comment les anciens étudiants internationaux transforment l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale
Editorial
Editorial
desquels figure sa conviction selon laquelle «
les personnes sont plus importantes que les
processus ».
Dans
Perspectives
académiques,
Laura
Salesa Amarante, doctorante à l’Université de
Cantabrie, en Espagne, s’interroge sur les
raisons pour lesquelles une série Netflix peut
réussir là où des décennies de campagnes
touristiques ont échoué : attirer des voyageu-
rs vers un lieu précis, des années après le
départ des équipes de tournage. « Voyager à
travers les récits : la consommation expérien-
tielle et l’essor du tourisme lié aux écrans » va
au-delà des recherches bien établies sur
l’image des destinations pour poser une
question plus précise : pourquoi certains lieux
de tournage deviennent-ils durablement des
lieux de pèlerinage pour les visiteurs, tandis
que la plupart tombent dans l’oubli en l’espa-
ce d’une saison ?
Dans Perspectives de l'Industrie, le Dr Ashraf
Mahate, consultant auprès de la Conférence
des Nations Unies sur le commerce et le
développement (CNUCED) et animateur du
podcast
Reimagining
Higher
Education,
s’appuie
sur
des
échanges
avec
des
dirigeants d’universités de la région du Golfe
issus d’Abu Dhabi University, de RIT Dubai, de
l’American University of Ras Al Khaimah
(AURAK), de Hamdan Bin Mohammed Smart
University et de Bahrain Polytechnic. Il aborde
une question à laquelle peu d’établissements
ont jusqu’à présent apporté une réponse : si
l’intelligence artificielle peut produire en
05
moins d’une minute une dissertation digne
de la note A, qu’évalue désormais une univer-
sité ? Les intervenants qu’il a interrogés s’ac-
cordent sur la nécessité de ne plus se limiter
à évaluer le travail final, mais d’examiner
plutôt la manière dont se construit le raison-
nement qui le sous-tend.
Enfin, dans notre rubrique Focus Régional, le
Dr Murni Winarsih et Mayasari Manar, du
Département de l’éducation spécialisée de
l’Université d’État de Jakarta, nous plongent
au cœur de salles de classe numériques en
pleine évolution en Indonésie. « Au-delà de
l’accès : concevoir des expériences adaptées
aux étudiants en situation de handicap dans
l’enseignement supérieur indonésien » remet
en question l’idée selon laquelle l’accessibilité
ne serait qu’une fonctionnalité ajoutée après
la conception d’une plateforme. S’appuyant
sur les principes de la conception universelle
de l’apprentissage ainsi que sur leurs propres
entretiens avec des étudiants sourds et mal-
voyants, Winarsih et Manar soutiennent que
même la technologie la plus sophistiquée
montre ses limites si elle n’a pas été conçue,
dès le départ, en tenant compte des besoins
de chaque apprenant.
Nous remercions chaleureusement tous nos
contributeurs pour la richesse et la franchise
de leurs contributions à ce numéro et espé-
rons, comme toujours, que leurs réflexions
vous apporteront des idées qui mériteront
d’être reprises et approfondies dans vos
propres échanges.
Après l’obtention du diplôme: Comment les anciens étudiants internationaux transforment l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale |
Fardin Sanai,
Vice-président chargé du développement de l’Université et directeur
exécutif de la Fondation de l’Université d’Albany
| Après l’obtention du diplôme: Comment les anciens étudiants internationaux transforment l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale
06
Sujets spéciaux
Sujets spéciaux
ARTICLE DE COUVERTURE
“ L’obtention du diplôme
ne marque pas la fin de
la relation d’un étudiant
avec une université.
Dans de nombreux cas,
elle constitue le début
d’un partenariat appelé
à durer bien plus
longtemps."
“ L’obtention du diplôme ne marque pas la
fin de la relation d’un étudiant avec une
université. Dans de nombreux cas, elle con-
stitue le début d’un partenariat appelé à
durer bien plus longtemps. ”
Les anciens étudiants internationaux sont
souvent considérés comme de simples
bénéficiaires d’une formation universitaire. En
réalité,
ils
deviennent
l’un
des
atouts
stratégiques à long terme les plus précieux
d’une université. Dans le cadre de mon travail
auprès d’anciens étudiants internationaux,
j’ai vu des relations nées dans une salle de
classe évoluer vers des partenariats de
recherche, des réseaux de recrutement, un
soutien philanthropique et même des rela-
tions diplomatiques. L’obtention du diplôme
ne marque pas la fin de la relation d’un étudi-
ant avec une université. Dans de nombreux
cas, elle constitue le début d’un partenariat
appelé à durer bien plus longtemps.
Le retour sur investissement d’une université
dans les étudiants internationaux va bien
au-delà de la salle de classe et génère, pen-
dant des décennies, des retombées institu-
tionnelles, économiques, diplomatiques et
sociétales.
Les diplômés retournent dans plus de 150
pays en emportant avec eux non seulement
leur diplôme, mais aussi la réputation, les
valeurs et les aspirations de leur alma mater.
Chaque ancien étudiant ou ancienne étudi-
ante à la réussite remarquable renforce l’im-
age de marque de l’université à l’échelle
mondiale, souvent bien plus efficacement
Le pouvoir des anciens
étudiants internationaux :
le moteur caché de l’enseignement
supérieur mondial
le moteur caché de l’enseignement
supérieur mondial
Sujets spéciaux
Sujets spéciaux
07
Le président Havidán Rodríguez avec Omar M. Yaghi ’85,
ancien étudiant de l’Université d’Albany et lauréat du
prix Nobel de chimie 2025
Après l’obtention du diplôme: Comment les anciens étudiants internationaux transforment l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale |
que les campagnes de marketing tradition-
nelles. Leur influence s’accroît à travers leur
activité professionnelle et les relations qu’ils
nouent dans ce cadre. Lorsque les anciens
étudiants restent en lien avec leur université,
ils font souvent connaître l’établissement à de
nouvelles communautés, à de nouveaux
partenaires et à de nouveaux étudiants.
L’Université d’Albany est témoin de cet
impact depuis près de 150 ans. Fondée en
1844, l’Université a accueilli son premier étudi-
ant international, Sensaburo Kudzo, originaire
du Japon, qui a obtenu son diplôme en 1877.
De retour dans son pays, Kudzo est devenu
une figure de premier plan du mouvement
des écoles normales au Japon, contribuant à
façonner la formation des enseignants et
laissant une empreinte durable sur le
système éducatif du pays. Son parcours a
marqué le début d’une tradition remarqua-
ble.
Depuis lors, l’Université d’Albany a formé des
milliers d’étudiants internationaux qui sont
ensuite devenus des figures de premier plan
dans les domaines du gouvernement, du
monde universitaire, des affaires et du service
Sujets spéciaux
Sujets spéciaux
public. Leurs réussites nous rappellent que
l’impact véritable de l’éducation internation-
ale ne se mesure pas simplement au nombre
de diplômes délivrés, mais aux vies trans-
formées et à l’influence que ces diplômés
exercent à l’échelle mondiale.
Les anciens étudiants internationaux : les
recruteurs les plus crédibles de l’université
L’influence des anciens étudiants internation-
aux est peut-être particulièrement manifeste
dans le recrutement des étudiants. Les
anciens
étudiants
comptent
parmi
les
ambassadeurs les plus fiables et les plus
convaincants d’une université. À l’Université
d’Albany, nous avons constaté à quel point
les futurs étudiants et leurs familles accord-
ent de l’importance aux échanges avec des
anciens étudiants originaires de leur propre
pays.
Nos anciens étudiants organisent régulière-
ment des événements de recrutement dans
leur pays d’origine, accompagnent les futurs
étudiants en tant que mentors et intervien-
08
“
“
Leurs réussites nous
rappellent que l’impact
véritable de l’éducation
internationale ne se
mesure pas simplement
au nombre de diplômes
délivrés, mais aux vies
transformées et à
l’influence que ces
diplômés exercent à
l’échelle mondiale.
Michael Christakis, vice-président chargé des affaires
étudiantes et des inscriptions (à droite), et l’ambas-
sadeur Savva, ambassadeur de la République de
Chypre aux États-Unis (à gauche)
| Après l’obtention du diplôme: Comment les anciens étudiants internationaux transforment l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale
Sujets spéciaux
Sujets spéciaux
“ D’après mon expérience,
les relations les plus solides
avec les anciens étudiants
ne se construisent pas à
travers des appels aux
dons. Elles se développent
au fil des années grâce à la
communication, à la
reconnaissance et à une
implication véritable. ”
nent bénévolement comme ambassadeurs
des admissions. Leurs expériences authen-
tiques confèrent une crédibilité qu’aucune
campagne de marketing ne saurait repro-
duire. Nous avons également constaté que
l’implication des anciens étudiants contribue
à renforcer la confiance des parents, qui
accordent souvent davantage de crédit aux
conseils de diplômés de leur propre pays
qu’à la communication institutionnelle.
Les anciens étudiants internationaux et
l’avenir de la philanthropie universitaire
L’une des contributions les plus importantes,
et souvent sous-estimées, des anciens
étudiants internationaux réside dans le rôle
croissant qu’ils jouent dans la philanthropie
universitaire. Alors que la collecte de fonds
s’est traditionnellement concentrée sur les
diplômés nationaux, les universités recon-
naissent de plus en plus que les anciens
étudiants internationaux constituent une
source importante, mais encore largement
inexploitée, de soutien philanthropique et de
partenariats stratégiques. À mesure que les
diplômés bâtissent des carrières remarqua-
bles et accèdent à des postes de direction
dans les entreprises, les administrations
publiques, le monde universitaire et le sec-
teur à but non lucratif, nombre d’entre eux
cherchent des moyens significatifs de con-
tribuer en retour aux établissements qui ont
contribué à façonner leur parcours.
La philanthropie des anciens étudiants inter-
nationaux va bien au-delà des contributions
financières. Elle témoigne de leur gratitude,
de leur confiance et d’un engagement dura-
ble en faveur de l’élargissement des possibil-
ités d’éducation pour les générations futures.
Leur générosité permet de financer des
bourses d’études, des travaux de recherche
et des programmes qui élargissent les possi-
bilités offertes aux étudiants. Beaucoup
créent des bourses destinées aux étudiants
de leur pays d’origine, laissant ainsi un hérit-
age durable tout en ouvrant la voie aux
09
Rencontre d’anciens étudiants de l’Université d’Albany à Shanghai
Après l’obtention du diplôme: Comment les anciens étudiants internationaux transforment l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale |
centres de recherche, des instituts de poli-
tiques publiques, des pôles d’innovation, des
postes universitaires financés par des fonds
de dotation, des bourses d’études et des
programmes interdisciplinaires qui bénéfi-
cient aux étudiants, font progresser la
recherche et contribuent à relever les défis
les plus pressants auxquels la société est
confrontée.
L’Université d’Albany en a elle-même fait
l’expérience. L’une de nos plus prestigieuses
séries de conférences financées par un fonds
de dotation a été créée grâce à la générosité
du Dr Seung Park, ancien ministre de la Con-
struction et gouverneur de la Banque de
Corée, en hommage à son professeur et
mentor, le Dr Pong Lee. Le don du Dr Park rend
non seulement hommage à l’influence dura-
ble
d’un
éducateur
exceptionnel,
mais
permet également aux futures générations
d’étudiants et de chercheurs de continuer à
bénéficier d’échanges intellectuels et de
perspectives internationales.
Le Dr Park compte parmi les nombreux
anciens étudiants internationaux qui contin-
uent à renforcer l’Université de manière
significative. Au-delà de la philanthropie, ces
anciens étudiants mettent leur temps, leur
expertise, leurs compétences en leadership
et leurs réseaux professionnels au service de
l’Université afin d’accompagner les étudiants
en tant que mentors, de favoriser les collabo-
générations futures afin qu’elles puissent, à
leur tour, bénéficier de la même expérience
éducative transformatrice.
Développer une culture de la philanthropie
internationale exige un engagement continu.
D’après mon expérience, les relations les plus
solides avec les anciens étudiants ne se con-
struisent pas à travers des appels aux dons.
Elles se développent au fil des années grâce à
la communication, à la reconnaissance et à
une implication véritable. En impliquant les
étudiants internationaux avant même l’ob-
tention de leur diplôme, en maintenant le lien
avec eux tout au long de leur carrière, en
valorisant leurs réussites et en leur offrant des
possibilités de continuer à s’investir, les étab-
lissements cultivent un sentiment d’apparte-
nance durable qui, souvent, les incite par la
suite à faire preuve de générosité.
L’impact des anciens étudiants internation-
aux est sans doute le plus manifeste à travers
les dons majeurs et les contributions philan-
thropiques de premier plan. Dans l’ensemble
de l’enseignement supérieur, certains des
investissements philanthropiques les plus
transformateurs proviennent de diplômés
internationaux devenus des dirigeants d’en-
treprises de renommée mondiale, des entre-
preneurs, des médecins, des scientifiques,
des innovateurs ou des hauts responsables
du secteur public. Leur générosité a permis de
financer des bâtiments universitaires, des
Sujets spéciaux
Sujets spéciaux
10
Réunion de Thanksgiving au domicile du président avec des étudiants internationaux
| Après l’obtention du diplôme: Comment les anciens étudiants internationaux transforment l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale
“ Dans un monde de plus en
plus interconnecté, les
universités ne sont plus de
simples établissements
d’enseignement supérieur :
elles sont les architectes de
relations à l’échelle
mondiale.”
Sujets spéciaux
Sujets spéciaux
11
rations
internationales
en
matière
de
recherche, de créer des possibilités de
stages et de carrière et d’ouvrir la voie à des
partenariats dans le monde entier. Leur
engagement montre que la valeur des
anciens étudiants internationaux va bien
au-delà du soutien financier : elle représente
un investissement durable dans la mission
de l’établissement, dans sa communauté et
dans son avenir.
Les anciens étudiants internationaux : pro-
mouvoir la diplomatie et le soft power
L’une des contributions les plus importantes,
bien que souvent négligée, des anciens
étudiants internationaux réside peut-être
dans leur rôle en faveur de la diplomatie et
du renforcement du soft power d’un pays. Les
étudiants internationaux retournent dans
leur pays avec bien plus qu’un diplôme : ils
emportent avec eux des relations durables
ainsi qu’une compréhension approfondie de
la culture, des valeurs, des institutions et de la
population de leur pays d’accueil. Ces
expériences constituent souvent le socle
d’une bonne volonté durable et d’une
coopération internationale à long terme.
L’histoire regorge d’exemples de diplômés
internationaux devenus par la suite prési-
dents, premiers ministres, membres de gou-
vernements, ambassadeurs, gouverneurs de
banques centrales, juges de cours suprêmes,
hauts responsables militaires, dirigeants
d’entreprises ou dirigeants d’organisations
internationales. Tout en servant les intérêts
de leur propre pays, nombre d’entre eux con-
servent tout au long de leur vie une profonde
reconnaissance envers les universités qui ont
façonné leur formation et leur vision du
monde.
Ces anciens étudiants facilitent fréquem-
ment
les
échanges
universitaires,
la
coopération scientifique, les missions com-
merciales, les initiatives culturelles et le
dialogue entre gouvernements. Ils mettent
en relation les dirigeants universitaires avec
les décideurs politiques, créent des possibil-
ités
d’échanges
pour
les
enseig-
nants-chercheurs et les étudiants et con-
Réunion de Thanksgiving au domicile du président avec des étudiants internationaux
Après l’obtention du diplôme: Comment les anciens étudiants internationaux transforment l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale |
relations
diplomatiques,
économiques,
scientifiques et culturelles à long terme,
démontrant ainsi que les anciens étudiants
internationaux constituent des atouts dura-
bles pour les pays concernés, et non de sim-
ples retombées des échanges éducatifs.
Dans un monde de plus en plus intercon-
necté, les universités ne sont plus de simples
établissements d’enseignement supérieur :
elles sont les architectes de relations à
l’échelle mondiale. Leurs anciens étudiants
internationaux
deviennent
des
ambas-
sadeurs à vie qui favorisent la confiance,
élargissent la coopération et renforcent les
liens par-delà les frontières. Peu d’héritages
de l’enseignement supérieur sont aussi dura-
bles ou porteurs de conséquences.
Un engagement significatif des anciens
étudiants commence bien avant l’obtention
du diplôme
Un engagement significatif des anciens
étudiants commence bien avant que ceux-ci
n’obtiennent leur diplôme. À l’Université
d’Albany, nous sommes convaincus que les
relations durables avec les anciens étudiants
reposent sur la qualité de l’expérience vécue
pendant
leurs
études.
Nous
sommes
particulièrement
fiers
de
favoriser
un
campus accueillant et inclusif, qui devient
véritablement un second foyer pour les
étudiants venus du monde entier.
L’internationalisation constitue l’un des cinq
piliers du plan stratégique de l’Université, et le
président Havidán Rodríguez a fait de
l’amélioration de l’expérience des étudiants
internationaux une priorité personnelle. Son
engagement va bien au-delà des politiques
institutionnelles : il organise notamment
chaque année, à son domicile, des dîners de
Thanksgiving
pour
les
étudiants
internationaux et célèbre avec les étudiants
et sa famille des traditions culturelles telles
que Diwali.
Cet engagement s’est peut-être manifesté
de la manière la plus évidente pendant la
pandémie de COVID-19. Sous la direction du
“La véritable valeur de ces
relations se révèle au fil du
temps, à mesure que les
diplômés deviennent des
mentors, des partenaires, des
ambassadeurs et des amis de
l’établissement.”
Sujets spéciaux
Sujets spéciaux
tribuent à nouer des partenariats bénéfiques
tant pour les établissements que pour les
pays concernés.
L’Université d’Albany en offre un exemple
particulièrement éloquent à travers l’un de
ses anciens étudiants, l’ambassadeur Evan-
gelos Savva, ambassadeur de la République
de Chypre aux États-Unis. Tout au long de sa
remarquable carrière diplomatique, l’am-
bassadeur Savva a joué un rôle de premier
plan dans des initiatives humanitaires et de
développement international, illustrant à la
fois la portée mondiale d’une formation à
l’Université d’Albany et l’engagement de
l’Université à préparer des dirigeants appelés
à exercer des responsabilités sur la scène
internationale.
Pour les universités, ces relations constituent
une puissante forme de soft power institu-
tionnel. Leur influence se mesure non seule-
ment à l’excellence de leur recherche ou à
leur position dans les classements universi-
taires, mais également aux réussites de leurs
diplômés et au leadership qu’ils exercent à
l’échelle mondiale. Chaque ancien étudiant
qui accède à une position d’influence
renforce la réputation internationale de
l’établissement et étend son rayonnement à
travers le monde.
Conscients de cette valeur stratégique, des
pays comme la France, le Royaume-Uni et le
Canada ont mis en place des réseaux inter-
nationaux d’anciens étudiants afin de main-
tenir des liens avec les diplômés ayant étudié
à l’étranger. L’Organisation de coopération et
de développement économiques (OCDE) a
souligné que ces initiatives renforcent les
12
| Après l’obtention du diplôme: Comment les anciens étudiants internationaux transforment l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale
président Rodríguez, l’Université a maintenu
ses résidences universitaires ouvertes pour
les étudiants qui n’avaient nulle part ailleurs
où
aller,
en
particulier
les
étudiants
internationaux
dans
l’impossibilité
de
retourner dans leur pays d’origine. Grâce au
soutien du corps enseignant, du personnel et
des bénévoles, ces étudiants ont pu rester en
sécurité, maintenir des liens avec leur
communauté
et
bénéficier
de
l’accompagnement
nécessaire
pendant
l’une des périodes les plus difficiles de
l’histoire récente.
Les gestes empreints de compassion et
d’inclusion laissent une empreinte durable. Ils
renforcent le sentiment d’appartenance des
étudiants,
créent
des
liens
de
fidélité
durables chez les futurs anciens étudiants et
leurs familles et consolident la réputation de
l’Université
en
tant
que
communauté
véritablement soucieuse du bien-être de ses
étudiants. Ces expériences constituent le
fondement d’un engagement à vie, d’un rôle
d’ambassadeur, de partenariats et d’un
soutien philanthropique.
Un impératif stratégique pour l’enseigne-
ment supérieur
À mesure que l’enseignement supérieur se
mondialise, les universités doivent repenser
le rôle des anciens étudiants internationaux
Sujets spéciaux
Sujets spéciaux
13
Événement réunissant des anciens étudiants de l’Université d’Albany en Corée, organisé par la Provost Carol Kim
(au centre).
et les considérer non pas comme le dernier
chapitre de l’expérience étudiante, mais
comme des partenaires à vie qui contribuent
à promouvoir l’excellence institutionnelle, à
renforcer l’engagement à l’échelle mondiale
et à façonner l’avenir de l’enseignement
supérieur.
Le modèle traditionnel était le suivant :
Recruter → Former → Diplômer
L’université
mondiale
d’aujourd’hui
doit
adopter une vision plus globale :
Recruter → Former → Impliquer → Mettre en
relation → Établir des partenariats → Investir →
Donner → Diriger
Les universités évaluent souvent l’éducation
internationale à travers les inscriptions,
l’obtention
des
diplômes
et
l’insertion
professionnelle.
Ces
indicateurs
sont
importants, mais ils ne rendent compte que
du début de la relation. La véritable valeur de
ces relations se révèle au fil du temps, à
mesure que les diplômés deviennent des
mentors, des partenaires, des ambassadeurs
et
des
amis
de
l’établissement.
Les
universités qui en prennent pleinement
conscience ne se contenteront pas de tenir à
jour des bases de données d’anciens
étudiants. Elles bâtiront des communautés à
l’échelle mondiale.
Après l’obtention du diplôme: Comment les anciens étudiants internationaux transforment l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale |
| Après l’obtention du diplôme: Comment les anciens étudiants internationaux transforment l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale
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Dr. Kevin Sanders, DMA, ACC
Fondateur, Cornerstone Leadership Group
Éditeur de la lettre d’information, The Academic Leader's Playbook
Sujets Spéciaux
Sujets Spéciaux
Après l’obtention du diplôme: Comment les anciens étudiants internationaux transforment l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale |
“Des responsables
compétents et
motivés sont réunis
pour prendre une
décision importante.
Plusieurs unités sont
représentées. Tout le
monde souhaite
parvenir à une
décision. Puis les
mois passent. Le
groupe élargit les
consultations, fait
circuler une nouvelle
version du document
et programme une
réunion de suivi.
Lorsqu’une décision
est finalement
publiée, le problème
a déjà évolué.”
Dans tous les établissements où j’ai travaillé,
j’ai retrouvé une version du même scénario
de réunions…
Des responsables compétents et motivés
sont réunis pour prendre une décision impor-
tante. Plusieurs unités sont représentées. Tout
le monde souhaite parvenir à une décision.
Puis les mois passent. Le groupe élargit les
consultations, fait circuler une nouvelle
version du document et programme une
réunion de suivi. Lorsqu’une décision est fina-
lement publiée, le problème a déjà évolué.
J’ai présidé ce type de réunions. À plus d’une
reprise, j’ai moi-même été à l’origine de leur
prolongation. Nous l’attribuons au rythme
propre à la vie universitaire ou à la culture
académique. Nous considérons cela comme
le prix à payer pour une gouvernance part-
agée. Mais comment parvenir à prendre une
décision lorsque le défi dépasse le champ
d’action d’un seul service ?
Le défi de l’élaboration des politiques insti-
tutionnelles
Il suffit d’observer ce qui se passe actuelle-
ment autour des politiques relatives à l’intelli-
gence artificielle. Partout, les établissements
constituent des groupes de travail, alors
même que les enseignants et les étudiants
utilisent ces outils depuis plus de deux ans.
La rédaction d’une politique relative à l’IA
constitue rarement la partie la plus difficile.
La plupart des responsables universitaires
savent déjà ce que leur politique doit prévoir.
Ce qu’ils attendent, c’est que le reste de
l’établissement soit prêt à s’engager : quels
La capacité collective :
Sujets Spéciaux
Sujets Spéciaux
ce que les défis actuels exigent d’une
communauté universitaire
15
Sujets Spéciaux
Sujets Spéciaux
“En adoptant une
approche
collaborative, le
groupe se réunit en
septembre et
parvient à une
décision en trois
semaines, car
cette première
réunion aborde de
front les questions
difficiles, au lieu
d’attendre qu’elles
surgissent au
cinquième mois.”
services fourniront les ressources humaines,
le temps et le budget nécessaires ? Qu’ad-
viendra-t-il des enseignants qui ont bâti leur
carrière sur des méthodes pédagogiques
que cette politique viendra modifier ? Et à
quel
rythme
peut-on
raisonnablement
demander aux personnes de s’adapter ? Plus
important encore, devrions-nous seulement
utiliser l’IA ?
Aucune de ces questions ne peut être résolue
par une seule personne. Aucun service ne
peut assumer à lui seul la responsabilité de la
décision. Une responsabilité partagée est
désormais indispensable pour résoudre les
problèmes les plus importants, et la capacité
collective est précisément ce dont un groupe
a besoin pour les traiter efficacement. Pour-
tant, peu d’entre nous ont été formés au
travail collaboratif.
Ce qu’un campus obtient en l’absence de
collaboration
Le même manque de collaboration qui peut
freiner l’élaboration d’une politique relative à
l’IA compromet également le travail interdis-
ciplinaire sur de nombreux campus. Nous
valorisons l’enseignement interdisciplinaire
dans le plan stratégique, puis nous découv-
rons que personne ne parvient à s’accorder
sur le budget qui doit financer l’enseignant,
sur le département auquel attribuer le mérite
du travail accompli, ou encore sur la manière
16
| Après l’obtention du diplôme: Comment les anciens étudiants internationaux transforment l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale
Sujets Spéciaux
Sujets Spéciaux
“La capacité collective
repose sur cinq
éléments, dont la plupart
sont définis avant même
que les discussions
difficiles ne commencent
: définir la réussite,
déterminer qui assume
la responsabilité,
formuler le problème,
écouter les objections et
commencer par de
petites étapes.”
de comptabiliser la recherche ou l’enseigne-
ment partagés dans la charge de travail. Le
diagnostic que John Kotter pose sur les
grandes organisations prend ici tout son
sens. Les structures hiérarchiques ont été
conçues pour assurer le fonctionnement de
l’organisation, et non pour absorber des
changements constants. Sa réponse ne con-
siste pas à démanteler la hiérarchie, mais à
instaurer, parallèlement à celle-ci, un second
mode de fonctionnement. Les idées n’ont
jamais constitué l’obstacle. Le véritable défi a
toujours
résidé
dans
les
mécanismes
permettant de les mettre en œuvre.
Les enjeux ne cessent de croître. Les princi-
paux organismes de financement souhaitent
de plus en plus recevoir des propositions
émanant
de
consortiums
réunissant
plusieurs facultés et, souvent, plusieurs étab-
lissements. Autrement dit, ils exigent précisé-
ment le type de collaboration que nos
mécanismes de fonctionnement tendent à
pénaliser. Un campus capable de prendre
des décisions de manière concertée entre
ses différents services peut constituer un tel
dossier avant la date limite. Il peut également
répondre favorablement aux partenaires du
secteur privé dans les délais qu’ils imposent,
au lieu de voir ces possibilités lui échapper au
profit d’universités capables de réagir plus
rapidement. Cela soulève une question plus
difficile encore : qui développe la capacité
collective ?
Obtenir des résultats grâce à la capacité
collective
Imaginons donc que cette même planifica-
tion relative à l’IA soit abordée différemment.
En adoptant une approche collaborative, le
groupe se réunit en septembre et parvient à
une décision en trois semaines, car cette
première réunion aborde de front les ques-
tions difficiles, au lieu d’attendre qu’elles
surgissent au cinquième mois.
Dans ce scénario, les décideurs ont abordé
très tôt la question des ressources : quels
services fourniront les ressources humaines
et budgétaires nécessaires, et quelles activi-
tés ces services peuvent-ils cesser d’assurer
afin de dégager les capacités requises ? Ils
ont clairement identifié les conséquences du
changement pour les enseignants dont les
pratiques pédagogiques seraient affectées
et les ont considérées comme un coût réel,
plutôt que d’éluder les enjeux politiques liés à
la décision. Ils ont distingué la question de
savoir si le changement devait être mis en
œuvre de celle de savoir comment il le serait.
Enfin, ils ont défini un rythme de changement
que
chacun
pouvait
raisonnablement
assimiler, puis s’y sont tenus. Des conversa-
tions difficiles, certes, mais sans luttes de
territoire.
Remarquez ce qui est absent de ce scénario.
Personne n’était d’accord sur tout, mais le
groupe ne cherchait pas à parvenir à un con-
sensus. Il a trouvé le moyen de mobiliser sa
capacité collective pour continuer à avancer,
sans prétendre que tous ses membres part-
ageaient le même avis sur chaque question.
Les étapes vers la capacité collective
De quoi un groupe a-t-il réellement besoin
pour collaborer à la recherche de solutions ?
17
Après l’obtention du diplôme: Comment les anciens étudiants internationaux transforment l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale |
•
S’accorder sur ce qui définit la réussite
Demandez
séparément
à
chaque
membre de votre équipe de direction ce
qui, selon lui, permettrait de considérer
l’année comme réussie. Si les réponses
divergent, vous devez parvenir à une
vision commune avant d’aller plus loin.
•
Définir par écrit les responsabilités de
chacun. Consignez clairement quelle
partie d’une décision relève de quel
service, qui peut s’y opposer et sur quels
aspects, ainsi que la marche à suivre
lorsque deux services s’opposent mutuel-
lement. Rogers et Blenko ont constaté que
les organisations se retrouvent plus sou-
vent paralysées par un manque de clarté
dans la répartition du pouvoir décisionnel
que par de mauvaises décisions. Sur les
campus, nous interprétons souvent cette
situation
comme
une
forme
de
résistance. Or, ce n’est généralement pas
le cas. Les personnes concernées ne
savent tout simplement pas si la décision
leur appartient.
“La capacité
collective se construit
grâce à la personne
qui réunit le groupe
suivant et met en
œuvre les cinq étapes
nécessaires à son
développement avant
même la première
réunion.”
Sujets Spéciaux
Sujets Spéciaux
18
•
Formuler le problème en une seule
phrase. Les groupes débattent des solu-
tions bien avant de s’être accordés sur la
nature même du problème. Edmondson
et Harvey constatent que les groupes
composés de personnes issues de milieux
professionnels
différents
échouent
généralement non pas par manque de
compétences ou de bonne volonté, mais
parce que chacun aborde la situation
avec son propre langage et ses propres
attentes. Discuter du problème permet de
déterminer où se situe le véritable désac-
cord, tandis qu’une formulation claire du
problème aide le groupe à progresser.
La capacité collective repose sur cinq
éléments, dont la plupart sont définis avant
même que les discussions difficiles ne com-
mencent : définir la réussite, déterminer qui
assume
la
responsabilité,
formuler
le
problème, écouter les objections et com-
mencer par de petites étapes. Voici quelques
stratégies permettant de mettre en œuvre
ces cinq étapes :
| Après l’obtention du diplôme: Comment les anciens étudiants internationaux transforment l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale
Sujets Spéciaux
Sujets Spéciaux
19
Qui développe la capacité collective ?
La capacité collective ne peut être attribuée à
qui que ce soit par simple décision. Aucun
service n’en a officiellement la charge et
aucune section du plan stratégique n’y fait
référence. Cela devient évident lorsque vous
examinez
votre
budget
consacré
au
développement professionnel et que vous
répartissez les dépenses en deux catégories :
les sommes consacrées au développement
individuel et celles destinées à améliorer la
manière
dont
les
groupes
travaillent
ensemble.
Dans
la
plupart
des
établissements, la seconde catégorie est
presque vide. La capacité collective se
construit grâce à la personne qui réunit le
groupe suivant et met en œuvre les cinq
étapes nécessaires à son développement
avant même la première réunion.
Chaque établissement forme constamment
des responsables. La seule question est la
suivante : à quoi les prépare-t-il ? Chaque
comité mal géré apprend à ses membres à
s’en remettre aux autres, à protéger leur
propre périmètre et à attendre que quelqu’un
d’autre agisse en premier. Les personnes
finissent
par
exceller
dans
ces
comportements, puis elles sont promues.
Cependant,
la
constitution
d’excellentes
équipes peut résulter de la décision d’une
seule personne. Si cette personne doit être
vous,
commencez
par
un
seul
chiffre.
Calculez
le
nombre
total
d’heures
nécessaires à votre établissement pour
prendre
une
décision
impliquant
trois
services. Ce chiffre permet d’anticiper votre
capacité à relever les défis de la prochaine
décennie, et pourtant, presque personne ne
prend jamais la peine de le calculer.
cula.
•
Permettre à quelqu’un de ne pas avoir
gain de cause. Dans toute décision qui
mérite d’être prise, quelqu’un doit renonc-
er à quelque chose. Si cette personne ne
se sent pas écoutée, elle ne contestera
généralement pas ouvertement la déci-
sion du groupe pendant la réunion. Elle se
retirera discrètement, renverra tardive-
ment le projet de document et soulèvera
une nouvelle objection quatre mois plus
tard. Le groupe doit disposer d’un moyen
d’entendre l’objection dès le départ, de
prendre malgré tout une décision et de
permettre à la personne concernée de
préserver sa dignité.
•
S’exercer d’abord sur une question de
moindre importance. La plupart des
groupes universitaires ne se réunissent
que lorsque les enjeux sont élevés, ce qui
signifie que chaque décision difficile con-
stitue également la première occasion
pour le groupe d’essayer de prendre une
décision collectivement. Commencez par
une question aux enjeux limités. Un
groupe qui a déjà collaboré pour passer à
l’action
dispose
d’une
méthode
sur
laquelle s’appuyer. À l’inverse, un groupe
qui n’en a jamais fait l’expérience doit
apprendre à collaborer précisément au
moment où les enjeux sont les plus élevés.
Après l’obtention du diplôme: Comment les anciens étudiants internationaux transforment l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale |
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Professeur Muthanna G.
Abdul Razzaq, président et CEO de
l’Université américaine aux Émirats
Lumières sur le leadership
Lumières sur le leadership
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