أﺑرز اﻟﻣﻼﻣﺢ
ﻣواﺿﯾﻊ ﺧﺎﺻﺔ
DMA، ACC ،ﻛﯾﻔن ﺳﺎﻧدرز
Cornerstone Leadership ،ﻣؤﺳس
، اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔGroup
أﺿواء ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة
اﻟﺑروﻓﯾﺳور ﻣﺛﻧﻰ ﻋﺑد اﻟرزاق
اﻟرﺋﯾس واﻟﻣدﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي، اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ
ﻓﻲ اﻹﻣﺎرات، اﻹﻣﺎرات اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدة
وﺟﮭﺎت ﻧظر أﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ
ﻟورا ﺳﺎﻟﯾﺳﺎ أﻣﺎراﻧﺗﻲ
ﺑﺎﺣﺛﺔ دﻛﺗوراه، ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻧﺗﺎﺑرﯾﺎ، إﺳﺑﺎﻧﯾﺎ
وﺟﮭﺎت ﻧظر ﻣن اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﻣﻠﻲ
د. أﺷرف ﻣﮭﺎﺗﻲ
(UNCTAD) ﻣﺳﺗﺷﺎر، ﻟﺟﻧﺔ اﻷﻣم اﻟﻣﺗﺣدة ﻟﻠﺗﺟﺎرة واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ
ﻋﺿو اﻟﻣﺟﻠس اﻻﺳﺗﺷﺎري اﻷﻛﺎدﯾﻣﻲ، ﺳﺗودﯾوﺳﯾﺗﻲ، اﻹﻣﺎرات
اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﺣدة
اﻟﺗرﻛﯾز اﻹﻗﻠﯾﻣﻲ
.M.Pd ،د. ﻣورﻧﻲ وﯾﻧﺎرﺳﯾﮫ
.M.Pd ،وﻣﺎﯾﺎﺳﺎري ﻣﺎﻧﺎر
ﻗﺳم اﻟﺗرﺑﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ، ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺟﺎﻛرﺗﺎ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ، إﻧدوﻧﯾﺳﯾﺎ
ﻣواﺿﯾﻊ ﺧﺎﺻﺔ
ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﺧرج
ﻛﯾف ﯾﻌﯾد اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون ﺗﺷﻛﯾل
اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ
اﻟﻣﺟﻠد ٢١
ﺳﺑﺗﻣﺑر ٦٢٠٢
ﻓﺎردﯾن ﺳﺎﻧﺎي، ﻧﺎﺋب اﻟرﺋﯾس ﻟﻠﺗطوﯾر اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ
واﻟﻣدﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻟﺑﺎﻧﻲ،
اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ
Multilingual Global Exclusive
ﺣول اﻟﻧﺷرة اﻹﺧﺑﺎرﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ
اﻟﻧﺷرة اﻹﺧﺑﺎرﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ھﻲ إﺻدار رﻗﻣﻲ ﻣﺗﻌدد اﻟﻠﻐﺎت ﯾﻘدم رؤى ووﺟﮭﺎت ﻧظر وﻣﺳﺗﺟدات ﺗﺳﮭم ﻓﻲ ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺷﮭد اﻟﺗﻌﻠﯾم
اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ.
، وﺗرﺑط ﺑﯾن اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت وﺻﻧّﺎع Global Gate Media & Publishing ﺗﺻدر اﻟﻧﺷرة اﻹﺧﺑﺎرﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻋن
دوﻟﺔ، ﻣن ﺧﻼل ﻣﺣﺗوى ﻣﺗﺎح ﺑﻠﻐﺎت ﻣﺗﻌددة، ﺗﺷﻣل اﻹﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ واﻟﻌرﺑﯾﺔ 100 اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﯾن واﻟطﻼب ﻓﻲ أﻛﺛر ﻣن
واﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ واﻹﺳﺑﺎﻧﯾﺔ واﻟﺑرﺗﻐﺎﻟﯾﺔ واﻟروﺳﯾﺔ واﻟﺻﯾﻧﯾﺔ واﻟﺳواﺣﯾﻠﯾﺔ.
ﯾﺟﻣﻊ ﻛل ﻋدد أﺻواﺗًﺎ ﻣن ﻣﺧﺗﻠف أﻧﺣﺎء ﻗطﺎع اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ، ﻣﺳﻠطًﺎ اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﺎدرات اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ، ووﺟﮭﺎت ﻧظر
اﻟﻘﯾﺎدات، واﻻﺗﺟﺎھﺎت اﻟﻧﺎﺷﺋﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟدوﻟﻲ.
اﻟﻧﺎﺷر
Global Gate Media & Publishing
ﻗﺳم ﺗﺎﺑﻊ ﻟﺷرﻛﺔGlobal Gate Marketing Ltd.
ﺷﻣﺎل ﻓﺎﻧﻛوﻓر، ﻛوﻟوﻣﺑﯾﺎ اﻟﺑرﯾطﺎﻧﯾﺔ، ﻛﻧدا
FM1073922 :رﻗم اﻟﺗﺳﺟﯾل
BC1149399 :رﻗم اﻟﺗﺄﺳﯾس
اﻟﻣؤﺳس واﻟرﺋﯾس اﻟﺗﻧﻔﯾذي:
ﻣﺣﻣد ﺣطﯾﻧﻲ
ﻓرﯾﻖ اﻟﺗﺣرﯾر:
د. إﻟﯾزاﺑﯾث واﻻس
د. ﻛﺎﺛرﯾن وﯾﻠﺳون
اﻟﻌﻧوان
إﺧﻼء اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ
اﻟﻧﺷرة اﻹﺧﺑﺎرﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ
37097 ﺻﻧدوق ﺑرﯾد
ﺷﻣﺎل ﻓﺎﻧﻛوﻓر، ﻣﻛﺗب ﺑرﯾد ﻟوﻧﺳدﯾل
V7M 4M4 ،ﻛوﻟوﻣﺑﯾﺎ اﻟﺑرﯾطﺎﻧﯾﺔ
ﻛﻧدا
ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻﺗﺻﺎل
www.uninewsletter.com :اﻟﻣوﻗﻊ اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ
اﻟﮭﺎﺗف: +1 (604) 401-9075
:اﻟﺷراﻛﺎتpartnerships@uninewsletter.com
:اﻹﻋﻼﻧﺎتadvertising@uninewsletter.com
:اﻟﺗﺣرﯾرeditorial@uninewsletter.com
Global Gate إن اﻵراء اﻟواردة ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﻻت واﻟﻣﺳﺎھﻣﺎت اﻟﻣﻧﺷورة ﻓﻲ اﻟﻧﺷرة اﻹﺧﺑﺎرﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﺗﻌﺑّر ﻋن آراء ﻣؤﻟﻔﯾﮭﺎ، وﻻ ﺗﻌﻛس ﺑﺎﻟﺿرورة آراء اﻟﻧﺷرة اﻹﺧﺑﺎرﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ أو
.Global Gate Marketing Ltd أوMedia & Publishing
ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ﺑذل ﻛل ﺟﮭد ﻣﻣﻛن ﻟﺿﻣﺎن دﻗﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ، ﻓﺈن اﻟﻧﺎﺷر ﻻ ﯾﻘدم أي إﻗرارات أو ﺿﻣﺎﻧﺎت، ﺻرﯾﺣﺔ ﻛﺎﻧت أم ﺿﻣﻧﯾﺔ، ﺑﺷﺄن اﻛﺗﻣﺎل اﻟﻣﺣﺗوى أو دﻗﺗﮫ أو ﻣوﺛوﻗﯾﺗﮫ أو
ﻣﻼءﻣﺗﮫ.
ﻻ ﺗﺗﺣﻣل اﻟﻧﺷرة اﻹﺧﺑﺎرﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ أي ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻋن أي ﺧﺳﺎرة أو ﺿرر ﯾﻧﺷﺄ، ﺑﺻورة ﻣﺑﺎﺷرة أو ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة، ﻋن اﺳﺗﺧدام ھذا اﻹﺻدار.
ﻻ ﯾﺟوز إﻋﺎدة إﻧﺗﺎج أي ﺟزء ﻣن ھذا اﻹﺻدار أو ﺗوزﯾﻌﮫ أو ﻧﻘﻠﮫ ﺑﺄي ﺷﻛل أو ﺑﺄي وﺳﯾﻠﺔ دون اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ إذن ﻛﺗﺎﺑﻲ ﻣﺳﺑﻖ ﻣن اﻟﻧﺎﺷر.
اﻟﻧﺷرة اﻹﺧﺑﺎرﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ. ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘوق ﻣﺣﻔوظﺔ.2026 ©
ﻓﮭرس اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت
10
ﻗﺻﺔ اﻟﻐﻼف- ﻗوة اﻟﺧرﯾﺟﯾن اﻟدوﻟﯾﯾن: اﻟﻣﺣرك اﻟﺧﻔﻲ ﻟﻠﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ
ﻓﺎردﯾن ﺳﺎﻧﺎي، ﻧﺎﺋب اﻟرﺋﯾس ﻟﻠﺗطوﯾر اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ واﻟﻣدﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻟﺑﺎﻧﻲ
اﻟﻘدرة اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ: ﻣﺎ ﺗﺗطﻠﺑﮫ ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﯾوم ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ
Cornerstone Leadership Group ،، ﻣؤﺳسDMA، ACC ،ﻛﯾﻔن ﺳﺎﻧدرز
ﻣواﺿﯾﻊ ﺧﺎﺻﺔ
26
ﺑﻧﺎء اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت، ﺑﻧﺎء اﻷوطﺎن
ﺣوار ﻣﻊ اﻟﺑروﻓﯾﺳور ﻣﺛﻧﻰ ﻋﺑد اﻟرزاق، اﻟرﺋﯾس واﻟﻣدﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي، اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻹﻣﺎرات
أﺿواء ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة
32
اﻟﺳﻔر ﻋﺑر اﻟﻘﺻص: اﻻﺳﺗﮭﻼك اﻟﺗﺟرﯾﺑﻲ وﺻﻌود ﺳﯾﺎﺣﺔ اﻟﺷﺎﺷﺔ
ﻟورا ﺳﺎﻟﯾﺳﺎ أﻣﺎراﻧﺗﻲ، ﺑﺎﺣﺛﺔ دﻛﺗوراه، ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻧﺗﺎﺑرﯾﺎ، إﺳﺑﺎﻧﯾﺎ
إﻋﺎدة ﺗﺻوّ ر اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ: رؤى ﻗﯾﺎدﯾﺔ ﻣن اﻟﺻﻔوف اﻷﻣﺎﻣﯾﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر
(؛UNCTAD) د. أﺷرف ﻣﮭﺎﺗﻲ، ﻣﺳﺗﺷﺎر ﻟدى ﻟﺟﻧﺔ اﻷﻣم اﻟﻣﺗﺣدة ﻟﻠﺗﺟﺎرة واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ
؛ ﻣﻘدم ﺑودﻛﺎﺳت »إﻋﺎدة ﺗﺻوّ ر اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ»Studiosity ﻋﺿو اﻟﻣﺟﻠس اﻻﺳﺗﺷﺎري اﻷﻛﺎدﯾﻣﻲ ﻓﻲ
ﻣﺎ ﺑﻌد إﺗﺎﺣﺔ اﻟوﺻول: ﺑﻧﺎء ﺗﺟﺎرب ﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠطﻼب ذوي اﻹﻋﺎﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻹﻧدوﻧﯾﺳﻲ
.، ﻗﺳم اﻟﺗرﺑﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ،M.Pd ،.، وﻣﺎﯾﺎﺳﺎري ﻣﺎﻧﺎرM.Pd ،د. ﻣورﻧﻲ وﯾﻧﺎرﺳﯾﮫ
ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺟﺎﻛرﺗﺎ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ، إﻧدوﻧﯾﺳﯾﺎ
وﺟﮭﺎت ﻧظر أﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ
38وﺟﮭﺎت ﻧظر ﻣن اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﻣﻠﻲ
44اﻟﺗرﻛﯾز اﻹﻗﻠﯾﻣﻲ
06
ﻣرﺣﺑًﺎ ﺑﻛم ﻓﻲ اﻟﻧﺷرة اﻹﺧﺑﺎرﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ
ﻓرﯾﻖ اﻟﺗﺣرﯾر
اﻻﻓﺗﺗﺎﺣﯾﺔ
| ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﺧرج: ﻛﯾف ﯾﻌﯾد اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺷﮭد اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ03
اﻻﻓﺗﺗﺎﺣﯾﺔ
ﻣرﺣﺑًﺎ ﺑﻛم ﻓﻲ اﻟﻧﺷرة اﻹﺧﺑﺎرﯾﺔ
اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ:
ﻏﺎﻟﺑًﺎ ﻣﺎ ﯾُﻧظر إﻟﻰ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺷﮭﺎدة اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎره
ﻧﮭﺎﯾﺔ ﻣرﺣﻠﺔ. ﻏﯾر أن ﻋدد ﺳﺑﺗﻣﺑر ٦٢٠٢ ﻣن اﻟﻧﺷرة
اﻹﺧﺑﺎرﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﯾطرح رؤﯾﺔ ﻣﻐﺎﯾرة. ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻘﺎﻟﺗﻧﺎ
اﻟرﺋﯾﺳﺔ وﻗﺻﺔ اﻟﻐﻼف، »ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﺧرج: ﻛﯾف ﯾﻌﯾد
اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺷﮭد اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ«،
ﺑﻘﻠم ﻓﺎردﯾن ﺳﺎﻧﺎي، ﻧﺎﺋب اﻟرﺋﯾس ﻟﻠﺗطوﯾر اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ واﻟﻣدﯾر
اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻟﺑﺎﻧﻲ، ﺿﻣن ﻗﺳم ﻣواﺿﯾﻊ
ﺧﺎﺻﺔ. وﻣن ﺧﻼل ﺗﺗﺑّﻊ رواﺑط ﻣؤﺳﺳﺗﮫ ﺑﺎﻟطﻼب اﻟدوﻟﯾﯾن
وﺻوﻻً إﻟﻰ ﻋﺎم ٧٧٨١، ﯾؤﻛد ﺳﺎﻧﺎي أن اﻟﺧرﯾﺟﯾن ﻟﯾﺳوا
ﻣﺟرد ﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻣن اﻟﺗﻌﻠﯾم، ﺑل ھم أﻛﺛر اﻟﺟﮭﺎت ﻣﺻداﻗﯾﺔ
ﻓﻲ اﺳﺗﻘطﺎب اﻟطﻼب ﻟﺻﺎﻟﺢ ﺟﺎﻣﻌﺎﺗﮭم، وأﻗدر ﺳﻔراﺋﮭﺎ ﻋﻠﻰ
اﻟﺗروﯾﺞ ﻟﻌﻼﻣﺗﮭﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺧﺎرج، ﻓﺿﻼً ﻋن ﻛوﻧﮭم
ﻣﺻدرًا ﻟﻠدﻋم اﻟﺧﯾري اﻟذي ﻟم ﺗﺑدأ ﻣﻌظم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﻌد
ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻛﺎﻣل إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﮫ.
وﻓﻲ ﻗﺳم ﻣواﺿﯾﻊ ﺧﺎﺻﺔ أﯾﺿًﺎ، ﯾﺗﻧﺎول د. ﻛﯾﻔن ﺳﺎﻧدرز،
Cornerstone Leadership Group ﻣؤﺳس
، The Academic Leader’s Playbook وﻧﺎﺷر
ﻣﺷﻛﻠﺔ ﯾﻌرﻓﮭﺎ ﻛل ﻗﺎﺋد ﺟﺎﻣﻌﻲ ﺟﯾدًا: اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻟذي ﯾﺗﻛرر
ﻋﻠﻰ ﻣدى أﺷﮭر ﻣن دون اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﻗرار. وﻣن ﺧﻼل
اﺗﺧﺎذ اﻟﻣﺳﺎﻋﻲ اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ ﻟوﺿﻊ ﺳﯾﺎﺳﺔ ﻟﻠذﻛﺎء
اﻻﺻطﻧﺎﻋﻲ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ، ﯾوﺿﺢ ﺳﺎﻧدرز ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻟﮫ »اﻟﻘدرة
اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ: ﻣﺎ ﺗﺗطﻠﺑﮫ ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﯾوم ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ«
أن اﻟﻌﻘﺑﺔ ﻧﺎدرًا ﻣﺎ ﺗﻛﻣن ﻓﻲ ﻧﻘص اﻷﻓﻛﺎر، ﺑل ﻓﻲ ﻏﯾﺎب
آﻟﯾﺎت ﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣوﯾل اﻟﺗواﻓﻖ إﻟﻰ ﻋﻣل ﻓﻌﻠﻲ.
وﻓﻲ ﺣوار أﺿواء ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة، ﻧﺳﺗﺿﯾف اﻟﺑروﻓﯾﺳور ﻣﺛﻧﻰ
ﻋﺑد اﻟرزاق، اﻟرﺋﯾس واﻟﻣدﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ
ﻓﻲ اﻹﻣﺎرات. ﻓﻌﻠﻰ اﻣﺗداد ﻣﺳﯾرة ﻣﮭﻧﯾﺔ أﺳس ﺧﻼﻟﮭﺎ ﺟﺎﻣﻌﺔ
أﺑوظﺑﻲ ﻋﺎم ٩٩٩١، واﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻹﻣﺎرات ﻋﺎم
٥٠٠٢، واﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ ﻛردﺳﺗﺎن ﻋﺎم ٢١٠٢،
ﻧﺟﺢ اﻟﺑروﻓﯾﺳور ﻋﺑد اﻟرزاق ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﺛﻼث ﻣؤﺳﺳﺎت
ﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻣن اﻟﺻﻔر، وﻟﯾس ﻣؤﺳﺳﺔ واﺣدة ﻓﺣﺳب. وﻓﻲ
»ﺑﻧﺎء اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت، ﺑﻧﺎء اﻷوطﺎن«، ﯾﻠﺧّص ﺧﺑرﺗﮫ ﻓﻲ ﺧﻣﺳﺔ
ﻣﺑﺎدئ ﺗوﺟﯾﮭﯾﺔ، ﯾﺗﺻدرھﺎ إﯾﻣﺎﻧﮫ اﻟراﺳﺦ ﺑﺄن اﻷﺷﺧﺎص أھم
ﻣن اﻹﺟراءات .
ﻓرﯾﻖ اﻟﺗﺣرﯾر
| ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﺧرج: ﻛﯾف ﯾﻌﯾد اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺷﮭد اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ04
ﺿﻣن ﻗﺳم وﺟﮭﺎت ﻧظر أﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ، ﺗطرح ﻟورا ﺳﺎﻟﯾﺳﺎ
أﻣﺎراﻧﺗﻲ، ﺑﺎﺣﺛﺔ دﻛﺗوراه ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺎﻧﺗﺎﺑرﯾﺎ ﺑﺈﺳﺑﺎﻧﯾﺎ،
ﺗﺳﺎؤﻻً ﺣول اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺑﮭﺎ ﻟﻣﺳﻠﺳل ﻋﻠﻰ
أن ﯾﺣﻘﻖ ﻣﺎ ﻟم ﺗﺳﺗطﻊ ﻋﻘود ﻣن اﻟﺣﻣﻼت Netflix
اﻟﺳﯾﺎﺣﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾﻘﮫ: دﻓﻊ اﻟﻣﺳﺎﻓرﯾن إﻟﻰ زﯾﺎرة ﻣوﻗﻊ
ﻣﺣدد ﻓﻲ أﺣد اﻟﺷوارع، ﺣﺗﻰ ﺑﻌد ﻣرور ﺳﻧوات ﻋﻠﻰ
ﻣﻐﺎدرة طواﻗم اﻟﺗﺻوﯾر. وﯾﺗﺟﺎوز ﻣﻘﺎﻟﮭﺎ »اﻟﺳﻔر ﻋﺑر
اﻟﻘﺻص: اﻻﺳﺗﮭﻼك اﻟﺗﺟرﯾﺑﻲ وﺻﻌود ﺳﯾﺎﺣﺔ
اﻟﺷﺎﺷﺔ« اﻷﺑﺣﺎث اﻟﻣﺄﻟوﻓﺔ ﺣول ﺻورة اﻟوﺟﮭﺔ
اﻟﺳﯾﺎﺣﯾﺔ ﻟﯾطرح ﺳؤاﻻً أﻛﺛر ﺗﺣدﯾدًا: ﻟﻣﺎذا ﺗﺗﺣول
ﺑﻌض ﻣواﻗﻊ اﻟﺗﺻوﯾر إﻟﻰ وﺟﮭﺎت راﺳﺧﺔ ﯾﻘﺻدھﺎ
اﻟزوار ﺑﺎﺳﺗﻣرار، ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗُﻧﺳﻰ ﻣﻌظم اﻟﻣواﻗﻊ اﻷﺧرى
ﻓﻲ ﻏﺿون ﻣوﺳم واﺣد؟
وﻓﻲ ﻗﺳم وﺟﮭﺎت ﻧظر ﻣن اﻟﻘطﺎع اﻟﻌﻣﻠﻲ، ﯾﻛﺗب د.
أﺷرف ﻣﮭﺎﺗﻲ، اﻟﻣﺳﺗﺷﺎر ﻟدى ﻟﺟﻧﺔ اﻷﻣم اﻟﻣﺗﺣدة
( وﻣﻘدم ﺑودﻛﺎﺳت UNCTAD) ﻟﻠﺗﺟﺎرة واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ
. واﺳﺗﻧﺎدًا Reimagining Higher Education
إﻟﻰ ﺣوارات أﺟراھﺎ ﻣﻊ ﻗﯾﺎدات ﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻧطﻘﺔ
، RIT Dubaiاﻟﺧﻠﯾﺞ ﻣن ﺟﺎﻣﻌﺔ أﺑوظﺑﻲ، و
، وﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﻣدان ﺑن ﻣﺣﻣد اﻟذﻛﯾﺔ، AURAKو
وﺑوﻟﯾﺗﻛﻧك اﻟﺑﺣرﯾن، ﯾﺗﻧﺎول ﻣﮭﺎت ﺳؤاﻻً ﻟم ﺗﺟد ﺳوى
ﻣؤﺳﺳﺎت ﻗﻠﯾﻠﺔ إﺟﺎﺑﺔ ﻋﻧﮫ: إذا ﻛﺎن اﻟذﻛﺎء اﻻﺻطﻧﺎﻋﻲ
« ﻓﻲ أﻗل ﻣن A» ﻗﺎدرًا ﻋﻠﻰ ﻛﺗﺎﺑﺔ ﻣﻘﺎل ﯾﺳﺗﺣﻖ ﺗﻘدﯾر
دﻗﯾﻘﺔ، ﻓﻣﺎ اﻟذي ﺗﻘﯾّﻣﮫ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻵن؟ وﯾﺗﻔﻖ اﻟﻣﺷﺎرﻛون ﻓﻲ
ﺣواراﺗﮫ ﻋﻠﻰ ﺿرورة اﻧﺗﻘﺎل اﻟﻘطﺎع ﻣن ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﻘﺎل ﻓﻲ
ﺻورﺗﮫ اﻟﻧﮭﺎﺋﯾﺔ إﻟﻰ دراﺳﺔ اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗطور ﺑﮭﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ
اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ وراءه.
وﻓﻲ ﺧﺗﺎم اﻟﻌدد، وﺿﻣن ﻗﺳم اﻟﺗرﻛﯾز اﻹﻗﻠﯾﻣﻲ، ﺗﺄﺧذﻧﺎ د.
ﻣورﻧﻲ وﯾﻧﺎرﺳﯾﮫ وﻣﺎﯾﺎﺳﺎري ﻣﺎﻧﺎر، ﻣن ﻗﺳم اﻟﺗرﺑﯾﺔ
اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ ﺟﺎﻛرﺗﺎ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ، إﻟﻰ اﻟﻔﺻول اﻟدراﺳﯾﺔ
اﻟرﻗﻣﯾﺔ ﺳرﯾﻌﺔ اﻟﺗطور ﻓﻲ إﻧدوﻧﯾﺳﯾﺎ. وﯾدﺣض ﻣﻘﺎﻟﮭﻣﺎ
»ﻣﺎ ﺑﻌد إﺗﺎﺣﺔ اﻟوﺻول: ﺑﻧﺎء ﺗﺟﺎرب ﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠطﻼب
ذوي اﻹﻋﺎﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻹﻧدوﻧﯾﺳﻲ« اﻟﻔﻛرة اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ
إن إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟوﺻول ﻣﺟرد ﻣﯾزة ﺗُﺿﺎف إﻟﻰ اﻟﻣﻧﺻﺔ ﺑﻌد
ﺑﻧﺎﺋﮭﺎ. واﺳﺗﻧﺎدًا إﻟﻰ ﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﺷﺎﻣل ﻟﻠﺗﻌﻠم وإﻟﻰ
ﻣﻘﺎﺑﻼت أﺟرﺗﺎھﺎ ﻣﻊ طﻼب ﺻم وطﻼب ذوي إﻋﺎﻗﺔ
ﺑﺻرﯾﺔ، ﺗؤﻛد وﯾﻧﺎرﺳﯾﮫ وﻣﺎﻧﺎر أن ﺣﺗﻰ أﻛﺛر اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت
ﺗطورًا ﺗﻔﺷل إذا ﻟم ﺗُﺻﻣﱠم ﻣﻧذ اﻟﺑداﯾﺔ ﻣﻊ ﻣراﻋﺎة اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت
ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺗﻌﻠﻣﯾن.
ﻧﺗوﺟﮫ ﺑﺟزﯾل اﻟﺷﻛر إﻟﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺎھﻣﯾن ﻓﻲ ھذا اﻟﻌدد
ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻗدﻣوه ﻣن أﻋﻣﺎل ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﻌﻣﻖ واﻟﺻراﺣﺔ، وﻧﺄﻣل،
ﻛﻣﺎ ھو اﻟﺣﺎل داﺋﻣًﺎ، أن ﺗﺗرك ﻟدﯾﻛم أﻓﻛﺎرًا ﻗﯾّﻣﺔ ﺗﺳﺗﺣﻖ أن
ﺗﺣﻣﻠوھﺎ ﻣﻌﻛم إﻟﻰ ﻧﻘﺎﺷﺎﺗﻛم وﺣواراﺗﻛم اﻟﺧﺎﺻﺔ.
اﻻﻓﺗﺗﺎﺣﯾﺔ
| ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﺧرج: ﻛﯾف ﯾﻌﯾد اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺷﮭد اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ05
ﻓﺎردﯾن ﺳﺎﻧﺎي، ﻧﺎﺋب اﻟرﺋﯾس ﻟﻠﺗطوﯾر اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ واﻟﻣدﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻟﺑﺎﻧﻲ
ﻣواﺿﯾﻊ ﺧﺎﺻﺔ
ﻗﺻﺔ اﻟﻐﻼف
ﻏﺎﻟﺑًﺎ ﻣﺎ ﯾُﻧظر إﻟﻰ اﻟﺧرﯾﺟﯾن اﻟدوﻟﯾﯾن ﻋﻠﻰ أﻧﮭم ﻣﺟرد
ﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻣن اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ. ﻟﻛﻧﮭم ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﯾﺻﺑﺣون
أﺣد أھم اﻷﺻول اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ. وﻣن
ﺧﻼل ﻋﻣﻠﻲ ﻣﻊ اﻟﺧرﯾﺟﯾن اﻟدوﻟﯾﯾن، ﺷﮭدت ﻋﻼﻗﺎت ﺑدأت
ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺎت اﻟدراﺳﺔ ﺛم ﺗطورت إﻟﻰ ﺷراﻛﺎت ﺑﺣﺛﯾﺔ،
وﺷﺑﻛﺎت ﻻﺳﺗﻘطﺎب اﻟطﻼب، ودﻋم ﺧﯾري، ﺑل وﺣﺗﻰ
رواﺑط دﺑﻠوﻣﺎﺳﯾﺔ. اﻟﺗﺧرج ﻟﯾس ﻧﮭﺎﯾﺔ ﻋﻼﻗﺔ اﻟطﺎﻟب
ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ. ﻓﻔﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺣﺎﻻت، ﯾﻛون ﺑداﯾﺔ ﻟﺷراﻛﺔ
أطول ﺑﻛﺛﯾر.
وﯾﻣﺗد اﻟﻌﺎﺋد ﻣن اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ اﻟطﻼب اﻟدوﻟﯾﯾن إﻟﻰ
ﻣﺎ ھو أﺑﻌد ﺑﻛﺛﯾر ﻣن ﻗﺎﻋﺎت اﻟدراﺳﺔ، إذ ﯾوﻟّد ﻋﻠﻰ ﻣدى
ﻋﻘود آﺛﺎرًا ﻣؤﺳﺳﯾﺔ واﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ودﺑﻠوﻣﺎﺳﯾﺔ وﻣﺟﺗﻣﻌﯾﺔ.
ﯾﻌود اﻟﺧرﯾﺟون إﻟﻰ أﻛﺛر ﻣن ٠٥١ دوﻟﺔ ﺣﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﮭم
ﻟﯾس ﻓﻘط ﺷﮭﺎداﺗﮭم، ﺑل أﯾﺿًﺎ ﺳﻣﻌﺔ ﺟﺎﻣﻌﺗﮭم وﻗﯾﻣﮭﺎ
وﺗطﻠﻌﺎﺗﮭﺎ. وﻛل ﺧرﯾﺞ دوﻟﻲ ﻧﺎﺟﺢ ﯾﺳﮭم ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز ﻣﻛﺎﻧﺔ
اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ وﻋﻼﻣﺗﮭﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ ﻋﺎﻟﻣﯾًﺎ، وﻏﺎﻟﺑًﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺗﻔوق
ﺑﻛﺛﯾر ﺣﻣﻼت اﻟﺗﺳوﯾﻖ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ. وﯾﺗﻧﺎﻣﻰ ﺗﺄﺛﯾر ھؤﻻء
اﻟﺧرﯾﺟﯾن ﻣن ﺧﻼل أﻋﻣﺎﻟﮭم وﻋﻼﻗﺎﺗﮭم اﻟﻣﮭﻧﯾﺔ. وﻋﻧدﻣﺎ
ﯾﺣﺎﻓظون ﻋﻠﻰ ﺻﻠﺗﮭم ﺑﺟﺎﻣﻌﺗﮭم، ﻓﺈﻧﮭم ﻏﺎﻟﺑًﺎ ﻣﺎ ﯾﻌرّﻓون
ﻣﺟﺗﻣﻌﺎت وﺷرﻛﺎء وطﻼﺑًﺎ ﺟددًا ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ.
وﻗد ﺷﮭدت ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻟﺑﺎﻧﻲ ھذا اﻷﺛر ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻣﺎ ﯾﻘرب
ﻣن ٠٥١ ﻋﺎﻣًﺎ. ﻓﻣﻧذ ﺗﺄﺳﯾﺳﮭﺎ ﻋﺎم ٤٤٨١، اﺳﺗﻘﺑﻠت
اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ أول طﺎﻟب دوﻟﻲ ﻟدﯾﮭﺎ، ﺳﯾﻧﺳﺎﺑورو ﻛودزو ﻣن
اﻟﯾﺎﺑﺎن، اﻟذي ﺗﺧرج ﻋﺎم ٧٧٨١. وﺑﻌد ﻋودﺗﮫ إﻟﻰ وطﻧﮫ،
أﺻﺑﺢ ﻛودزو أﺣد رواد ﺣرﻛﺔ اﻟﻣدارس اﻟﻌﺎدﯾﺔ ﻹﻋداد
اﻟﻣﻌﻠﻣﯾن ﻓﻲ اﻟﯾﺎﺑﺎن، وأﺳﮭم ﻓﻲ ﺗطوﯾر ﺗﻌﻠﯾم اﻟﻣﻌﻠﻣﯾن،
ﺗﺎرﻛًﺎ إرﺛًﺎ راﺳﺧًﺎ ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ﻟﻠﺑﻼد. وﻛﺎﻧت
ﻗﺻﺗﮫ ﺑداﯾﺔ ﻟﺗﻘﻠﯾد ﻣﺗﻣﯾز اﻣﺗد ﻋﻠﻰ ﻣر اﻟﺳﻧﯾن.
ﻣواﺿﯾﻊ ﺧﺎﺻﺔ
ﻗوة اﻟﺧرﯾﺟﯾن اﻟدوﻟﯾﯾن:
اﻟﻣﺣرك اﻟﺧﻔﻲ ﻟﻠﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ
اﻟﺗﺧرج ﻟﯾس ﻧﮭﺎﯾﺔ ﻋﻼﻗﺔ
اﻟطﺎﻟب ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ. ﻓﻔﻲ
ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺣﺎﻻت، ﯾﻛون
ﺑداﯾﺔ ﻟﺷراﻛﺔ أطول
ﺑﻛﺛﯾر.
| ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﺧرج: ﻛﯾف ﯾﻌﯾد اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺷﮭد اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ07
،اﻟرﺋﯾس ھﺎﻓﯾدان رودرﯾﻐﯾز ﻣﻊ ﺧرﯾﺞ ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻟﺑﺎﻧﻲ ﻋﻣر م. ﯾﺎﻏﻲ، دﻓﻌﺔ ٥٨٩١
اﻟﺣﺎﺋز ﻋﻠﻰ ﺟﺎﺋزة ﻧوﺑل ﻓﻲ اﻟﻛﯾﻣﯾﺎء ﻟﻌﺎم ٥٢٠٢.
وﻣﻧذ ذﻟك اﻟﺣﯾن، ﺧرّﺟت ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻟﺑﺎﻧﻲ آﻻف اﻟطﻼب
اﻟدوﻟﯾﯾن اﻟذﯾن أﺻﺑﺣوا ﻻﺣﻘًﺎ ﻗﺎدة ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺣﻛوﻣﺔ
واﻷوﺳﺎط اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ واﻷﻋﻣﺎل واﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ. ﺗُذﻛّرﻧﺎ
إﻧﺟﺎزاﺗﮭم ﺑﺄن اﻷﺛر اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻟﻠﺗﻌﻠﯾم اﻟدوﻟﻲ ﻻ ﯾُﻘﺎس
ﺑﻣﺟرد ﻋدد اﻟﺷﮭﺎدات اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ، ﺑل ﺑﺣﺟم اﻟﺗﺣول اﻟذي
ﯾﺣدﺛﮫ ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻷﻓراد، وﺑﺎﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ اﻟذي ﯾﺻﻧﻌﮫ
ھؤﻻء اﻟﺧرﯾﺟون.
اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون: أﻛﺛر ﺳﻔراء اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺻداﻗﯾﺔ ﻓﻲ
اﺳﺗﻘطﺎب اﻟطﻼب
ﻟﻌل ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺧرﯾﺟﯾن اﻟدوﻟﯾﯾن ﻻ ﯾﺗﺟﻠﻰ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺑوﺿوح
أﻛﺑر ﻣﻣﺎ ﯾﺗﺟﻠﻰ ﻓﻲ اﺳﺗﻘطﺎب اﻟطﻼب. ﻓﺎﻟﺧرﯾﺟون ﻣن
ﺑﯾن أﻛﺛر اﻟﻣﻧﺎﺻرﯾن ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ ﺛﻘﺔً وﻗدرةً ﻋﻠﻰ اﻹﻗﻧﺎع.
وﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻟﺑﺎﻧﻲ، ﻟﻣﺳﻧﺎ ﻣدى اﻷھﻣﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة اﻟﺗﻲ
ﯾوﻟﯾﮭﺎ اﻟطﻼب اﻟﻣﺣﺗﻣﻠون وأﺳرھم ﻟﻠﺗواﺻل ﻣﻊ ﺧرﯾﺟﯾن
ﻣن ﺑﻠداﻧﮭم.
ﯾﻧظّم ﺧرﯾﺟوﻧﺎ ﺑﺎﻧﺗظﺎم ﻓﻌﺎﻟﯾﺎت ﻻﺳﺗﻘطﺎب اﻟطﻼب ﻓﻲ
ﺑﻠداﻧﮭم، وﯾﻘدﻣون اﻹرﺷﺎد ﻟﻠطﻼب اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن، وﯾﺗطوﻋون
ﻛﺳﻔراء ﻟﻠﻘﺑول اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ. وﺗﺿﻔﻲ ﺗﺟﺎرﺑﮭم اﻷﺻﯾﻠﺔ
ﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن ﻷي ﺣﻣﻠﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ أن
ﺗُذﻛّرﻧﺎ إﻧﺟﺎزاﺗﮭم ﺑﺄن
اﻷﺛر اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻟﻠﺗﻌﻠﯾم
اﻟدوﻟﻲ ﻻ ﯾُﻘﺎس ﺑﻣﺟرد
ﻋدد اﻟﺷﮭﺎدات
اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ، ﺑل ﺑﺣﺟم
اﻟﺗﺣول اﻟذي ﯾﺣدﺛﮫ ﻓﻲ
ﺣﯾﺎة اﻷﻓراد، وﺑﺎﻟﺗﺄﺛﯾر
اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ اﻟذي ﯾﺻﻧﻌﮫ
ھؤﻻء اﻟﺧرﯾﺟون.
ﺗﺿﺎھﯾﮫ. ﻛﻣﺎ ﻻﺣظﻧﺎ أن اﻟﺧرﯾﺟﯾن اﻟﻣﻧﺧرطﯾن ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ
ﻓﻲ ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﯾﺳﮭﻣون ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز ﺛﻘﺔ أوﻟﯾﺎء اﻷﻣور،
اﻟذﯾن ﻏﺎﻟﺑًﺎ ﻣﺎ ﯾﺛﻘون ﺑﻧﺻﺎﺋﺢ ﺧرﯾﺟﯾن ﻣن ﺑﻠداﻧﮭم أﻛﺛر
ﻣن ﺛﻘﺗﮭم ﺑﺎﻹﻋﻼﻧﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ.
اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون وﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻌﻣل اﻟﺧﯾري اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ
ﺗﺗﻣﺛل إﺣدى أھم إﺳﮭﺎﻣﺎت اﻟﺧرﯾﺟﯾن اﻟدوﻟﯾﯾن، واﻟﺗﻲ
ﻏﺎﻟﺑًﺎ ﻣﺎ ﻻ ﺗﺣظﻰ ﺑﺎﻟﺗﻘدﯾر اﻟﻛﺎﻓﻲ، ﻓﻲ دورھم اﻟﻣﺗﻧﺎﻣﻲ
ﻓﻲ اﻟﻌﻣل اﻟﺧﯾري اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ. ﻓﻔﻲ ﺣﯾن رﻛزت ﺟﮭود ﺟﻣﻊ
اﻟﺗﺑرﻋﺎت ﺗﻘﻠﯾدﯾًﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺧرﯾﺟﯾن اﻟﻣﺣﻠﯾﯾن، ﺗدرك
اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺑﺷﻛل ﻣﺗزاﯾد أن اﻟﺧرﯾﺟﯾن اﻟدوﻟﯾﯾن ﯾﻣﺛﻠون
ﻣﺻدرًا ﻣﮭﻣًﺎ، ﻟم ﺗُﺳﺗﺛﻣر إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﮫ إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﺑﻌد، ﻟﻠدﻋم
اﻟﺧﯾري واﻟﺷراﻛﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ. وﻣﻊ ﺑﻧﺎء اﻟﺧرﯾﺟﯾن
ﻣﺳﯾرات ﻣﮭﻧﯾﺔ ﻣﺗﻣﯾزة وﺗوﻟﯾﮭم ﻣﻧﺎﺻب ﻗﯾﺎدﯾﺔ ﻓﻲ
ﻗطﺎﻋﺎت اﻷﻋﻣﺎل واﻟﺣﻛوﻣﺔ واﻷوﺳﺎط اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ
واﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻏﯾر اﻟرﺑﺣﯾﺔ، ﯾﺳﻌﻰ ﻛﺛﯾر ﻣﻧﮭم إﻟﻰ إﯾﺟﺎد
ﺳﺑل ھﺎدﻓﺔ ﻟرد اﻟﺟﻣﯾل ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ أﺳﮭﻣت ﻓﻲ
ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺳﺎرات ﺣﯾﺎﺗﮭم.
وﻻ ﯾﻘﺗﺻر اﻟﻌﻣل اﻟﺧﯾري ﻟﻠﺧرﯾﺟﯾن اﻟدوﻟﯾﯾن ﻋﻠﻰ
اﻟﻣﺳﺎھﻣﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻓﺣﺳب، ﺑل ﯾﻌﻛس اﻻﻣﺗﻧﺎن واﻟﺛﻘﺔ
ﻣواﺿﯾﻊ ﺧﺎﺻﺔ
| ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﺧرج: ﻛﯾف ﯾﻌﯾد اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺷﮭد اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ08
،(ﻣﺎﯾﻛل ﻛرﯾﺳﺗﺎﻛﯾس، ﻧﺎﺋب اﻟرﺋﯾس ﻟﺷؤون اﻟطﻼب واﻻﻟﺗﺣﺎق )ﯾﻣﯾﻧًﺎ
واﻟﺳﻔﯾر ﺳﺎﻓﺎ، ﺳﻔﯾر ﺟﻣﮭورﯾﺔ ﻗﺑرص ﻟدى اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة )ﯾﺳﺎرًا(.
،ﻣن واﻗﻊ ﺧﺑرﺗﻲ
ﻻ ﺗُﺑﻧﻰ أﻗوى
اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ
اﻟﺧرﯾﺟﯾن ﻣن
ﺧﻼل دﻋوات
ﺟﻣﻊ اﻟﺗﺑرﻋﺎت،
ﺑل ﺗﺗﺷﻛل ﻋﺑر
ﺳﻧوات ﻣن
اﻟﺗواﺻل واﻟﺗﻘدﯾر
واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ
اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ.
ﻣواﺿﯾﻊ ﺧﺎﺻﺔ
واﻻﻟﺗزام ﻣدى اﻟﺣﯾﺎة ﺑﺗوﺳﯾﻊ ﻓرص اﻟﺗﻌﻠﯾم أﻣﺎم اﻷﺟﯾﺎل
اﻟﻘﺎدﻣﺔ. وﯾﺳﮭم ﻋطﺎؤھم ﻓﻲ دﻋم اﻟﻣﻧﺢ اﻟدراﺳﯾﺔ
واﻷﺑﺣﺎث واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺳّﻊ اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠطﻼب.
ﻛﻣﺎ ﯾﻧﺷﺊ ﻛﺛﯾر ﻣﻧﮭم ﻣﻧﺣًﺎ دراﺳﯾﺔ ﻟﻠطﻼب ﻣن ﺑﻠداﻧﮭم،
ﻟﯾﺗرﻛوا ﺑذﻟك إرﺛًﺎ ﻣﺳﺗداﻣًﺎ وﯾﻔﺗﺣوا اﻷﺑواب أﻣﺎم اﻷﺟﯾﺎل
اﻟﻘﺎدﻣﺔ ﻟﺧوض اﻟﺗﺟرﺑﺔ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ذاﺗﮭﺎ اﻟﺗﻲ أﺣدﺛت ﺗﺣوﻻً
ﻓﻲ ﺣﯾﺎﺗﮭم.
وﯾﺗطﻠب ﺑﻧﺎء ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻌﻣل اﻟﺧﯾري اﻟدوﻟﻲ ﺗواﺻﻼً
وﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻣﺳﺗﻣرﯾن. ﻣن واﻗﻊ ﺧﺑرﺗﻲ، ﻻ ﺗُﺑﻧﻰ أﻗوى
اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺧرﯾﺟﯾن ﻣن ﺧﻼل دﻋوات ﺟﻣﻊ
اﻟﺗﺑرﻋﺎت، ﺑل ﺗﺗﺷﻛل ﻋﺑر ﺳﻧوات ﻣن اﻟﺗواﺻل واﻟﺗﻘدﯾر
واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ. وﻣن ﺧﻼل إﺷراك اﻟطﻼب اﻟدوﻟﯾﯾن
ﻗﺑل ﺗﺧرﺟﮭم، واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﺻل ﻣﻌﮭم طوال
ﻣﺳﯾرﺗﮭم اﻟﻣﮭﻧﯾﺔ، وﺗﻘدﯾر إﻧﺟﺎزاﺗﮭم، وإﺗﺎﺣﺔ ﻓرص
ﻟﻣواﺻﻠﺔ ﻣﺷﺎرﻛﺗﮭم، ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﺗرﺳﯾﺦ ﺷﻌور
داﺋم ﺑﺎﻻﻧﺗﻣﺎء، ﻏﺎﻟﺑًﺎ ﻣﺎ ﯾﻛون ﻣﺻدر إﻟﮭﺎم ﻟﮭم ﻟﻠﻌطﺎء
ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً .
ﻟﻌل أﺛر اﻟﺧرﯾﺟﯾن اﻟدوﻟﯾﯾن ﯾﺗﺟﻠﻰ ﺑﺄوﺿﺢ ﺻوره ﻣن
ﺧﻼل اﻟﺗﺑرﻋﺎت اﻟﻛﺑرى واﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ. ﻓﻌﻠﻰ اﻣﺗداد ﻗطﺎع
اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ، ﺟﺎءت ﺑﻌض أﻛﺛر اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﺧﯾرﯾﺔ
إﺣداﺛًﺎ ﻟﻠﺗﺣول ﻣن ﺧرﯾﺟﯾن دوﻟﯾﯾن أﺻﺑﺣوا ﻗﺎدة أﻋﻣﺎل
| ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﺧرج: ﻛﯾف ﯾﻌﯾد اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺷﮭد اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ09
.ﻟﻘﺎء ﻟﺧرﯾﺟﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻟﺑﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﺷﻧﻐﮭﺎي
ﻣواﺿﯾﻊ ﺧﺎﺻﺔ
،ﻋﺎﻟﻣﯾﯾن، ورواد أﻋﻣﺎل، وأطﺑﺎء، وﻋﻠﻣﺎء، وﻣﺑﺗﻛرﯾن
وﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ. وﻗد أﺳﮭم ﻋطﺎؤھم ﻓﻲ
ﺗﻣوﯾل اﻟﻣﺑﺎﻧﻲ اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ، وﻣراﻛز اﻟﺑﺣوث، وﻣﻌﺎھد
اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ، وﻣراﻛز اﻻﺑﺗﻛﺎر، واﻟﻣﻧﺎﺻب اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ
اﻟﻣﻣوﻟﺔ ﻣن اﻷوﻗﺎف، واﻟﻣﻧﺢ اﻟدراﺳﯾﺔ، واﻟﺑراﻣﺞ ﻣﺗﻌددة
اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌود ﺑﺎﻟﻧﻔﻊ ﻋﻠﻰ اﻟطﻼب، وﺗدﻓﻊ ﻋﺟﻠﺔ
اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ، وﺗﺳﮭم ﻓﻲ ﻣواﺟﮭﺔ أﻛﺛر اﻟﺗﺣدﯾﺎت
اﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾﺔ إﻟﺣﺎﺣًﺎ.
وﻗد اﺧﺗﺑرت ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻟﺑﺎﻧﻲ ھذا اﻷﺛر ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر. ﻓﻘد
أُﻧﺷﺋت إﺣدى أﺑرز ﺳﻼﺳل اﻟﻣﺣﺎﺿرات اﻟﻣﻣوﻟﺔ ﻣن
اﻷوﻗﺎف ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺗﻧﺎ ﺑﻔﺿل ﺗﺑرع ﺳﺧﻲ ﻣن د. ﺳﯾوﻧﻎ
ﺑﺎرك، وزﯾر اﻹﻧﺷﺎءات اﻟﺳﺎﺑﻖ وﻣﺣﺎﻓظ ﺑﻧك ﻛورﯾﺎ،
ﺗﻛرﯾﻣًﺎ ﻷﺳﺗﺎذه وﻣرﺷده د. ﺑوﻧﻎ ﻟﻲ. وﻟم ﯾﻘﺗﺻر أﺛر ﺗﺑرع
د. ﺑﺎرك ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺗﻔﺎء ﺑﺎﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻣﻌﻠّم اﺳﺗﺛﻧﺎﺋﻲ،
ﺑل ﺿﻣن أﯾﺿًﺎ اﺳﺗﻣرار اﺳﺗﻔﺎدة اﻷﺟﯾﺎل اﻟﻘﺎدﻣﺔ ﻣن
اﻟطﻼب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻣن اﻟﺗﺑﺎدل اﻟﻔﻛري ووﺟﮭﺎت اﻟﻧظر
اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ.
وﯾُﻌد د. ﺑﺎرك واﺣدًا ﻣن ﺑﯾن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺧرﯾﺟﯾن
اﻟدوﻟﯾﯾن اﻟذﯾن ﯾواﺻﻠون اﻹﺳﮭﺎم ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ
ﺑطرق ﻣؤﺛرة. وإﻟﻰ ﺟﺎﻧب اﻟﻌﻣل اﻟﺧﯾري، ﯾﺳﺗﺛﻣر ھؤﻻء
اﻟﺧرﯾﺟون وﻗﺗﮭم وﺧﺑراﺗﮭم وﻗدراﺗﮭم اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ
وﺷﺑﻛﺎت ﻋﻼﻗﺎﺗﮭم اﻟﻣﮭﻧﯾﺔ ﻓﻲ إرﺷﺎد اﻟطﻼب،
وﺗﻌزﯾز اﻟﺗﻌﺎون اﻟﺑﺣﺛﻲ اﻟدوﻟﻲ، وﺗوﻓﯾر ﻓرص
اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﮭﻧﻲ، وﻓﺗﺢ آﻓﺎق ﻟﻠﺷراﻛﺎت ﻓﻲ
ﻣﺧﺗﻠف أﻧﺣﺎء اﻟﻌﺎﻟم. وﺗﺑرھن ﻣﺷﺎرﻛﺗﮭم ﻋﻠﻰ أن
ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺧرﯾﺟﯾن اﻟدوﻟﯾﯾن ﺗﺗﺟﺎوز اﻟدﻋم اﻟﻣﺎﻟﻲ ﺑﻛﺛﯾر،
إذ ﺗﻣﺛل اﺳﺗﺛﻣﺎرًا ﻣﺳﺗداﻣًﺎ ﻓﻲ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ
وأﻓرادھﺎ وﻣﺳﺗﻘﺑﻠﮭﺎ.
اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون: ﺗﻌزﯾز اﻟدﺑﻠوﻣﺎﺳﯾﺔ واﻟﻘوة
اﻟﻧﺎﻋﻣﺔ
ﻟﻌل أﺣد أھم إﺳﮭﺎﻣﺎت اﻟﺧرﯾﺟﯾن اﻟدوﻟﯾﯾن، وإن ﻛﺎن
ﻣن أﻛﺛرھﺎ إﻏﻔﺎﻻً ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﺣﯾﺎن، ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ
دورھم ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز اﻟدﺑﻠوﻣﺎﺳﯾﺔ وﺗرﺳﯾﺦ اﻟﻘوة اﻟﻧﺎﻋﻣﺔ
ﻟﻠدول. ﻓﺎﻟطﻼب اﻟدوﻟﯾون ﻻ ﯾﻌودون إﻟﻰ أوطﺎﻧﮭم
ﺣﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﮭم ﺷﮭﺎدة ﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻓﺣﺳب، ﺑل ﯾﺣﻣﻠون
أﯾﺿًﺎ ﻋﻼﻗﺎت راﺳﺧﺔ وﻓﮭﻣًﺎ أﻋﻣﻖ ﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺑﻠد
اﻟﻣﺿﯾف وﻗﯾﻣﮫ وﻣؤﺳﺳﺎﺗﮫ وﺷﻌﺑﮫ. وﻏﺎﻟﺑًﺎ ﻣﺎ ﺗﺻﺑﺢ
ھذه اﻟﺗﺟﺎرب أﺳﺎﺳًﺎ ﻟﻌﻼﻗﺎت ودﯾﺔ ﻣﺳﺗداﻣﺔ وﺗﻌﺎون
دوﻟﻲ طوﯾل اﻷﻣد.
| ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﺧرج: ﻛﯾف ﯾﻌﯾد اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺷﮭد اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ10
.ﻟﻘﺎء ﺑﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻋﯾد اﻟﺷﻛر ﻓﻲ ﻣﻧزل رﺋﯾس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻊ اﻟطﻼب اﻟدوﻟﯾﯾن
ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﯾزداد
ﺗراﺑطًﺎ، ﻟم ﺗﻌد
اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت
ﻣﺟرد ﻣؤﺳﺳﺎت
ﻟﻠﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ،
ﺑل أﺻﺑﺣت
ﺟﮭﺎت ﺗﺳﮭم ﻓﻲ
ﺑﻧﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت
اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ.
ﻣواﺿﯾﻊ ﺧﺎﺻﺔ
وﯾزﺧر اﻟﺗﺎرﯾﺦ ﺑﺧرﯾﺟﯾن دوﻟﯾﯾن أﺻﺑﺣوا ﻻﺣﻘًﺎ
رؤﺳﺎء دول، ورؤﺳﺎء وزراء، ووزراء، وﺳﻔراء،
وﻣﺣﺎﻓظﻲ ﺑﻧوك ﻣرﻛزﯾﺔ، وﻗﺿﺎة ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎﻛم
اﻟﻌﻠﯾﺎ، وﻗﺎدة ﻋﺳﻛرﯾﯾن، وﻣدﯾرﯾن ﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن، ورؤﺳﺎء
ﻟﻣﻧظﻣﺎت دوﻟﯾﺔ. وﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾﻌﻣل ھؤﻻء ﻋﻠﻰ ﺧدﻣﺔ
ﻣﺻﺎﻟﺢ ﺑﻠداﻧﮭم، ﯾﺣﺗﻔظ ﻛﺛﯾر ﻣﻧﮭم طوال ﺣﯾﺎﺗﮭم
ﺑﺎﻟﺗﻘدﯾر ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﺗﻲ أﺳﮭﻣت ﻓﻲ ﺗﺷﻛﯾل ﺗﻌﻠﯾﻣﮭم
ورؤﯾﺗﮭم ﻟﻠﻌﺎﻟم.
وﻛﺛﯾرًا ﻣﺎ ﯾﺳﮭم ھؤﻻء اﻟﺧرﯾﺟون ﻓﻲ ﺗﯾﺳﯾر
اﻟﺗﺑﺎدﻻت اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ، واﻟﺗﻌﺎون اﻟﻌﻠﻣﻲ، واﻟﺑﻌﺛﺎت
اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ، واﻟﻣﺑﺎدرات اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ، واﻟﺣوار ﺑﯾن
اﻟﺣﻛوﻣﺎت. ﻛﻣﺎ ﯾرﺑطون ﻗﯾﺎدات اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺑﺻﻧّﺎع
اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت، وﯾوﻓرون ﻓرﺻًﺎ ﻟﺗﺑﺎدل أﻋﺿﺎء ھﯾﺋﺔ
اﻟﺗدرﯾس واﻟطﻼب، وﯾﺳﺎﻋدون ﻓﻲ إﻗﺎﻣﺔ ﺷراﻛﺎت
ﺗﻌود ﺑﺎﻟﻧﻔﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت واﻟدول ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء.
وﺗﻘدم ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻟﺑﺎﻧﻲ ﻣﺛﺎﻻً ﺑﺎرزًا ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل
ﺧرﯾﺟﮭﺎ اﻟﺳﻔﯾر إﯾﻔﺎﻧﺟﯾﻠوس ﺳﺎﻓﺎ، ﺳﻔﯾر ﺟﻣﮭورﯾﺔ
| ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﺧرج: ﻛﯾف ﯾﻌﯾد اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺷﮭد اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ11
.ﻟﻘﺎء ﺑﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻋﯾد اﻟﺷﻛر ﻓﻲ ﻣﻧزل رﺋﯾس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻊ اﻟطﻼب اﻟدوﻟﯾﯾن
وﺗﺗﺟﻠﻰ اﻟﻘﯾﻣﺔ
اﻷﻋﻣﻖ ﺑﻣرور
اﻟوﻗت، ﺣﯾن
ﯾﺻﺑﺢ اﻟﺧرﯾﺟون
ﻣرﺷدﯾن وﺷرﻛﺎء
وﻣﻧﺎﺻرﯾن
وأﺻدﻗﺎء
ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ.
ﻗﺑرص ﻟدى اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة. ﻓﻌﻠﻰ اﻣﺗداد ﻣﺳﯾرﺗﮫ
اﻟدﺑﻠوﻣﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﯾزة، اﺿطﻠﻊ اﻟﺳﻔﯾر ﺳﺎﻓﺎ ﺑدور
ﻗﯾﺎدي ﻓﻲ اﻟﻣﺑﺎدرات اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وﻣﺑﺎدرات اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ
اﻟدوﻟﯾﺔ، ﺑﻣﺎ ﯾﻌﻛس اﻷﺛر اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ ﻟﻠﺗﻌﻠﯾم ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ
أﻟﺑﺎﻧﻲ، وﻛذﻟك اﻟﺗزام اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺈﻋداد ﻗﺎدة ﻟﻠﻌﻣل ﻓﻲ
ﻣﺟﺎل اﻟﺧدﻣﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ.
ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت، ﺗﻣﺛل ھذه اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺷﻛﻼً
ﻗوﯾًﺎ ﻣن أﺷﻛﺎل اﻟﻘوة اﻟﻧﺎﻋﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ. وﻻ ﯾُﻘﺎس
ﺗﺄﺛﯾر اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺑﺎﻟﺗﻣﯾز اﻟﺑﺣﺛﻲ أو اﻟﺗﺻﻧﯾﻔﺎت
اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ ﻓﺣﺳب، ﺑل أﯾﺿًﺎ ﺑﺈﻧﺟﺎزات ﺧرﯾﺟﯾﮭﺎ
وأدوارھم اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ. ﻓﻛل
ﺧرﯾﺞ ﯾﺻل إﻟﻰ ﻣوﻗﻊ ﻣؤﺛر ﯾﻌزز اﻟﺳﻣﻌﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ
ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﯾوﺳّﻊ ﻧطﺎق ﺣﺿورھﺎ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ.
وإدراﻛًﺎ ﻟﮭذه اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ، أﻧﺷﺄت دول ﻣن
ﺑﯾﻧﮭﺎ ﻓرﻧﺳﺎ واﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻣﺗﺣدة وﻛﻧدا ﺷﺑﻛﺎت دوﻟﯾﺔ
ﻟﻠﺧرﯾﺟﯾن ﺑﮭدف اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟرواﺑط ﻣﻊ ﺧرﯾﺟﯾﮭﺎ
اﻟذﯾن درﺳوا ﻓﻲ اﻟﺧﺎرج. وﻗد أﺷﺎرت ﻣﻧظﻣﺔ
( إﻟﻰ أن OECD) اﻟﺗﻌﺎون اﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ
ھذه اﻟﻣﺑﺎدرات ﺗﻌزز اﻟرواﺑط اﻟدﺑﻠوﻣﺎﺳﯾﺔ
واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد، ﺑﻣﺎ
ﯾؤﻛد أن اﻟﺧرﯾﺟﯾن اﻟدوﻟﯾﯾن ﯾﻣﺛﻠون أﺻوﻻً وطﻧﯾﺔ
ﻣﺳﺗداﻣﺔ، وﻟﯾﺳوا ﻣﺟرد ﻧﺗﺎج ﺛﺎﻧوي ﻟﻠﺗﺑﺎدل
اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ.
ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﯾزداد ﺗراﺑطًﺎ، ﻟم ﺗﻌد اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﻣﺟرد
ﻣؤﺳﺳﺎت ﻟﻠﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ، ﺑل أﺻﺑﺣت ﺟﮭﺎت ﺗﺳﮭم
ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ. وﯾﺻﺑﺢ ﺧرﯾﺟوھﺎ
اﻟدوﻟﯾون ﺳﻔراء ﻟﮭﺎ ﻣدى اﻟﺣﯾﺎة، ﯾﺳﮭﻣون ﻓﻲ
ﺗرﺳﯾﺦ اﻟﺛﻘﺔ، وﺗوﺳﯾﻊ آﻓﺎق اﻟﺗﻌﺎون، وﺗﻌزﯾز
اﻟرواﺑط ﻋﺑر اﻟﺣدود. وﻗﻠﯾل ﻣن اﻵﺛﺎر اﻟﺗﻲ ﯾﺗرﻛﮭﺎ
اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻣﺎ ﯾﺿﺎھﻲ ھذا اﻹرث اﺳﺗداﻣﺔً
وأھﻣﯾﺔً.
اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﮭﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺧرﯾﺟﯾن ﺗﺑدأ ﻗﺑل اﻟﺗﺧرج ﺑوﻗت
طوﯾل
ﺗﺑدأ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﮭﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺧرﯾﺟﯾن ﻗﺑل ﺗﺧرج اﻟطﻼب
ﺑوﻗت طوﯾل. ﻓﻔﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻟﺑﺎﻧﻲ، ﻧؤﻣن ﺑﺄن ﺑﻧﺎء
ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺳﺗداﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﺧرﯾﺟﯾن ﻣدى اﻟﺣﯾﺎة ﯾرﺗﻛز
ﻋﻠﻰ ﺟودة اﻟﺗﺟرﺑﺔ اﻟطﻼﺑﯾﺔ. وﻧﻌﺗز ﻛﺛﯾرًا ﺑﺗوﻓﯾر
ﺑﯾﺋﺔ ﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﻣرﺣِّﺑﺔ وﺷﺎﻣﻠﺔ، ﺗﺻﺑﺢ ﺑﺣﻖ وطﻧًﺎ ﺛﺎﻧﯾًﺎ
ﻟﻠطﻼب اﻟﻘﺎدﻣﯾن ﻣن ﻣﺧﺗﻠف أﻧﺣﺎء اﻟﻌﺎﻟم.
وﯾُﻌد اﻟﺗدوﯾل إﺣدى اﻟرﻛﺎﺋز اﻟﺧﻣس ﻟﻠﺧطﺔ
اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ، ﻛﻣﺎ ﺟﻌل اﻟرﺋﯾس ھﺎﻓﯾدان
رودرﯾﻐﯾز ﺗﻌزﯾز ﺗﺟرﺑﺔ اﻟطﻼب اﻟدوﻟﯾﯾن إﺣدى
أوﻟوﯾﺎﺗﮫ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ. وﯾﻣﺗد اﻟﺗزاﻣﮫ إﻟﻰ ﻣﺎ ھو أﺑﻌد
ﻣن اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت، ﺑدءًا ﻣن اﺳﺗﺿﺎﻓﺔ ﺣﻔﻼت ﻋﺷﺎء ﻋﯾد
اﻟﺷﻛر اﻟﺳﻧوﯾﺔ ﻟﻠطﻼب اﻟدوﻟﯾﯾن ﻓﻲ ﻣﻧزﻟﮫ، وﺻوﻻً
إﻟﻰ اﻻﺣﺗﻔﺎء ﺑﺎﻟﺗﻘﺎﻟﯾد اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ، ﻣﺛل دﯾواﻟﻲ، إﻟﻰ
ﺟﺎﻧب اﻟطﻼب وأﻓراد أﺳرﺗﮫ.
وﻟﻌل ھذا اﻻﻟﺗزام ﺗﺟﻠّﻰ ﺑﺄوﺿﺢ ﺻوره ﺧﻼل
٩١. ﻓﻔﻲ ظل ﻗﯾﺎدة اﻟرﺋﯾس -ﺟﺎﺋﺣﺔ ﻛوﻓﯾد
رودرﯾﻐﯾز، أﺑﻘت اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺳﺎﻛﻧﮭﺎ اﻟطﻼﺑﯾﺔ ﻣﻔﺗوﺣﺔ
أﻣﺎم اﻟطﻼب اﻟذﯾن ﻟم ﯾﻛن ﻟدﯾﮭم ﻣﻛﺎن آﺧر ﯾﻠﺟؤون
إﻟﯾﮫ، وﻻ ﺳﯾﻣﺎ اﻟطﻼب اﻟدوﻟﯾﯾن اﻟذﯾن ﺗﻌذر ﻋﻠﯾﮭم
اﻟﻌودة إﻟﻰ ﺑﻠداﻧﮭم. وﺑدﻋم ﻣن أﻋﺿﺎء ھﯾﺋﺔ
| ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﺧرج: ﻛﯾف ﯾﻌﯾد اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺷﮭد اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ12
اﻟﺗدرﯾس واﻟﻣوظﻔﯾن واﻟﻣﺗطوﻋﯾن، ظل ھؤﻻء
اﻟطﻼب ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ آﻣﻧﺔ، وﺣﺎﻓظوا ﻋﻠﻰ ﺗواﺻﻠﮭم ﻣﻊ
ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ، وﺗﻠﻘوا اﻟدﻋم اﻟﻼزم ﺧﻼل واﺣدة
ﻣن أﺻﻌب اﻟﻔﺗرات ﻓﻲ اﻟﺗﺎرﯾﺦ اﻟﺣدﯾث.
وﺗﺗرك ﻣﺑﺎدرات اﻟﺗﻌﺎطف واﻟﺷﻣول أﺛرًا داﺋﻣًﺎ؛ ﻓﮭﻲ
ﺗﻌزز ﺷﻌور اﻟطﻼب ﺑﺎﻻﻧﺗﻣﺎء، وﺗرﺳّﺦ وﻻءً
ﻣﺳﺗداﻣًﺎ ﻟدى ﺧرﯾﺟﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل وأﺳرھم، وﺗﻌزز
ﺳﻣﻌﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑوﺻﻔﮭﺎ ﻣﺟﺗﻣﻌًﺎ ﯾوﻟﻲ طﻼﺑﮫ اھﺗﻣﺎﻣًﺎ
ﺣﻘﯾﻘﯾًﺎ. وﺗﺷﻛل ھذه اﻟﺗﺟﺎرب اﻷﺳﺎس ﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ
ﺗﺳﺗﻣر ﻣدى اﻟﺣﯾﺎة، وﻟﻠﻣﻧﺎﺻرة واﻟﺷراﻛﺔ واﻟﻌﻣل
اﻟﺧﯾري.
ﺿرورة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ
ﻣﻊ ﺗزاﯾد اﻟطﺎﺑﻊ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ ﻟﻠﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ، ﯾﺗﻌﯾن ﻋﻠﻰ
اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ دور اﻟﺧرﯾﺟﯾن اﻟدوﻟﯾﯾن،
ﻓﻼ ﺗﻧظر إﻟﯾﮭم ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرھم اﻟﻔﺻل اﻷﺧﯾر ﻣن ﺗﺟرﺑﺔ
اﻟطﺎﻟب، ﺑل ﺑوﺻﻔﮭم ﺷرﻛﺎء ﻣدى اﻟﺣﯾﺎة ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز
اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ، وﺗوﺳﯾﻊ ﻧطﺎق اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ،
واﻹﺳﮭﺎم ﻓﻲ رﺳم ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ.
ﻛﺎن اﻟﻧﻣوذج اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ:
اﻻﺳﺗﻘطﺎب ← اﻟﺗﻌﻠﯾم ← اﻟﺗﺧرج
أﻣﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﯾوم، ﻓﻌﻠﯾﮭﺎ أن ﺗﺗﺑﻧﻰ رؤﯾﺔ
أﻛﺛر ﺷﻣوﻻً :
اﻻﺳﺗﻘطﺎب ← اﻟﺗﻌﻠﯾم ← اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ← اﻟﺗواﺻل
← اﻟﺷراﻛﺔ ← اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ← اﻟﻌطﺎء ← اﻟﻘﯾﺎدة
ﻏﺎﻟﺑًﺎ ﻣﺎ ﺗﻘﯾس اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﻧﺟﺎح اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟدوﻟﻲ ﻣن
ﺧﻼل ﻣﻌدﻻت اﻻﻟﺗﺣﺎق واﻟﺗﺧرج وﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗوظﯾف.
وﻻ ﺷك أن ھذه اﻟﻣؤﺷرات ﻣﮭﻣﺔ، ﻟﻛﻧﮭﺎ ﻻ ﺗﻌﻛس
ﺳوى ﺑداﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ. وﺗﺗﺟﻠﻰ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻷﻋﻣﻖ ﺑﻣرور
اﻟوﻗت، ﺣﯾن ﯾﺻﺑﺢ اﻟﺧرﯾﺟون ﻣرﺷدﯾن وﺷرﻛﺎء
وﻣﻧﺎﺻرﯾن وأﺻدﻗﺎء ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ. أﻣﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﺗﻲ
ﺗدرك ھذه اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ، ﻓﻠن ﺗﻛﺗﻔﻲ ﺑﺎﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻘواﻋد
ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻟﻠﺧرﯾﺟﯾن، ﺑل ﺳﺗﺑﻧﻲ ﻣﺟﺗﻣﻌﺎت ﻋﺎﻟﻣﯾﺔ
ﻣﺗراﺑطﺔ.
| ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﺧرج: ﻛﯾف ﯾﻌﯾد اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺷﮭد اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ13
.(ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﺧرﯾﺟﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻟﺑﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﻛورﯾﺎ، اﺳﺗﺿﺎﻓﺗﮭﺎ ﻧﺎﺋﺑﺔ رﺋﯾس اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﺷؤون اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ ﻛﺎرول ﻛﯾم )ﻓﻲ وﺳط اﻟﺻف
ﻣواﺿﯾﻊ ﺧﺎﺻﺔ
DMA، ACC ،د. ﻛﯾﻔن ﺳﺎﻧدرز
Cornerstone Leadership Group ،ﻣؤﺳس
The Academic Leader's Playbook ﻧﺎﺷر اﻟﻧﺷرة اﻹﺧﺑﺎرﯾﺔ
:اﻟﻘدرة اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ
ﻣﺎ ﺗﺗطﻠﺑﮫ ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﯾوم ﻣن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ
ﻣواﺿﯾﻊ ﺧﺎﺻﺔ
ﯾﺟﺗﻣﻊ ﻗﺎدة أﻛﻔﺎء وﻣﺗﺣﻣﺳون
ﻻﺗﺧﺎذ ﻗرار ﺑﺷﺄن ﻣﺳﺄﻟﺔ
ﻣﮭﻣﺔ. وﺗﻛون ﻋدة وﺣدات
ﻣﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻻﺟﺗﻣﺎع، واﻟﺟﻣﯾﻊ
ﯾرﻏب ﻓﻲ اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ
ﻗرار. ﺛم ﺗﻣر اﻷﺷﮭر،
ﻓﺗﺟري اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺷﺎورات
أوﺳﻊ، وﺗﺗداول ﻣﺳودة
أﺧرى، وﺗﺣدد ﻣوﻋدًا
ﻻﺟﺗﻣﺎع ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ. وﺑﺣﻠول
اﻟوﻗت اﻟذي ﯾﺻدر ﻓﯾﮫ أي
ﻗرار، ﺗﻛون اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻗد
ﺗطورت.
ﻓﻲ ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻣﻠت ﻓﯾﮭﺎ، ﻛﺎن ھﻧﺎك ﻧﻣط ﻣﺗﻛرر ﻟﺟدول
اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت ﻧﻔﺳﮫ ﺗﻘرﯾﺑًﺎ...
ﯾﺟﺗﻣﻊ ﻗﺎدة أﻛﻔﺎء وﻣﺗﺣﻣﺳون ﻻﺗﺧﺎذ ﻗرار ﺑﺷﺄن ﻣﺳﺄﻟﺔ
ﻣﮭﻣﺔ. وﺗﻛون ﻋدة وﺣدات ﻣﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻻﺟﺗﻣﺎع، واﻟﺟﻣﯾﻊ
ﯾرﻏب ﻓﻲ اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﻗرار. ﺛم ﺗﻣر اﻷﺷﮭر، ﻓﺗﺟري
اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺷﺎورات أوﺳﻊ، وﺗﺗداول ﻣﺳودة أﺧرى، وﺗﺣدد
ﻣوﻋدًا ﻻﺟﺗﻣﺎع ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ. وﺑﺣﻠول اﻟوﻗت اﻟذي ﯾﺻدر ﻓﯾﮫ أي
ﻗرار، ﺗﻛون اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻗد ﺗطورت.
ﻟﻘد ﺗرأﺳت ﻣﺛل ھذه اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت ﺑﻧﻔﺳﻲ، وﻛﻧت، ﻓﻲ أﻛﺛر
ﻣن ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ، اﻟﺳﺑب ﻓﻲ إطﺎﻟﺔ أﻣدھﺎ. وﻏﺎﻟﺑًﺎ ﻣﺎ ﻧﻌزو ذﻟك إﻟﻰ
وﺗﯾرة اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﺣرم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ أو إﻟﻰ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻷﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ،
وﻧﻌﺗﺑره ﺛﻣﻧًﺎ ﻟﻠﺣوﻛﻣﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ. وﻟﻛن ﻛﯾف ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﺗﺧﺎذ أي
ﻗرار ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون اﻟﺗﺣدي أﻛﺑر ﻣن أن ﯾﺗوﻟﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ
ﻣﻛﺗب واﺣد؟
ﺗﺣدي وﺿﻊ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﯾﺔ
اﻧظروا إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﺣدث ﺣﺎﻟﯾًﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠﻖ ﺑﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟذﻛﺎء
اﻻﺻطﻧﺎﻋﻲ. ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﻛل ﻣﻛﺎن ﺗﻌﻘد اﺟﺗﻣﺎﻋﺎت
ﻟﻔرق ﻋﻣل ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ، رﻏم أن أﻋﺿﺎء ھﯾﺋﺔ اﻟﺗدرﯾس
واﻟطﻼب ﯾﺳﺗﺧدﻣون ھذه اﻷدوات ﻣﻧذ أﻛﺛر ﻣن ﻋﺎﻣﯾن.
وﻧﺎدرًا ﻣﺎ ﺗﻛون ﺻﯾﺎﻏﺔ ﺳﯾﺎﺳﺔ ﻟﻠذﻛﺎء اﻻﺻطﻧﺎﻋﻲ ھﻲ
اﻟﺟزء اﻷﺻﻌب. ﻓﻣﻌظم اﻟﻘﯾﺎدات اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ﺗﻌرف ﺑﺎﻟﻔﻌل ﻣﺎ
ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﺗﺿﻣﻧﮫ ھذه اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ. ﻟﻛن ﻣﺎ ﺗﻧﺗظره ھو ﻣﺷﺎرﻛﺔ
ﺑﻘﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ: ﻣﺎ اﻟﻣﻛﺎﺗب اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺧﺻص أﻓرادًا ووﻗﺗًﺎ
وﻣﯾزاﻧﯾﺔ ﻟﮭذا اﻟﺟﮭد؟ وﻣﺎ اﻟذي ﺳﯾﺣدث ﻷﻋﺿﺎء ھﯾﺋﺔ
اﻟﺗدرﯾس اﻟذﯾن ﺑﻧوا ﻣﺳﯾرﺗﮭم اﻟﻣﮭﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﯾب ﺗدرﯾس
ﺳﺗﻐﯾرھﺎ ھذه اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ؟ وﻣﺎ ﻣدى اﻟﺳرﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن
| ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﺧرج: ﻛﯾف ﯾﻌﯾد اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺷﮭد اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ15
ﻣواﺿﯾﻊ ﺧﺎﺻﺔ
،ﺑﺎﺗﺑﺎع ﻧﮭﺞ ﺗﻌﺎوﻧﻲ
ﺗﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻓﻲ
ﺳﺑﺗﻣﺑر وﺗﺗوﺻل إﻟﻰ
ﻗرار ﻓﻲ ﻏﺿون ﺛﻼﺛﺔ
أﺳﺎﺑﯾﻊ، ﻷن اﻻﺟﺗﻣﺎع
اﻷول ﯾﺗﻧﺎول اﻷﺳﺋﻠﺔ
اﻟﺻﻌﺑﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر،
ﺑدﻻً ﻣن اﻻﻧﺗظﺎر ﺣﺗﻰ
ﺗظﮭر ﻓﻲ اﻟﺷﮭر
اﻟﺧﺎﻣس.
،ﯾُطﻠب ﻣن اﻟﺟﻣﯾﻊ، ﺑﺷﻛل ﻣﻌﻘول، ﻣواﻛﺑﺗﮭﺎ؟ واﻷھم ﻣن ذﻟك
ھل ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻟﻧﺎ اﺳﺗﺧدام اﻟذﻛﺎء اﻻﺻطﻧﺎﻋﻲ ﻣن اﻷﺳﺎس؟
ﻻ ﯾﻣﻛن ﻷي ﻓرد أن ﯾﺟﯾب ﺑﻣﻔرده ﻋن أي ﻣن ھذه اﻷﺳﺋﻠﺔ،
ﻛﻣﺎ ﻻ ﯾﻣﻛن ﻟﻣﻛﺗب واﺣد أن ﯾﻧﻔرد ﺑﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار.
ﻓﻘد أﺻﺑﺣت اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺿرورة ﻟﺣل اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ
اﻷﻛﺛر أھﻣﯾﺔ، وﺗﻣﺛل اﻟﻘدرة اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﯾﮫ
اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ھذه اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ واﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﺣﻠول ﻟﮭﺎ.
وﻣﻊ ذﻟك، ﻓﺈن ﻗﻠﺔ ﻣﻧﺎ ﺗﻠﻘوا ﺗدرﯾﺑًﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل اﻟﺗﻌﺎوﻧﻲ.
ﻣﺎ اﻟذي ﺗؤول إﻟﯾﮫ اﻷﻣور ﻓﻲ اﻟﺣرم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ ﻏﯾﺎب
اﻟﺗﻌﺎون
إن ﻏﯾﺎب اﻟﺗﻌﺎون ﻧﻔﺳﮫ اﻟذي ﯾﻣﻛن أن ﯾﻌطل وﺿﻊ ﺳﯾﺎﺳﺔ
ﻟﻠذﻛﺎء اﻻﺻطﻧﺎﻋﻲ ﯾﻘوّ ض أﯾﺿًﺎ اﻟﻌﻣل ﻣﺗﻌدد اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت
ﻓﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت. ﻓﻧﺣن ﻧﺣﺗﻔﻲ ﺑﺎﻟﺗدرﯾس اﻟﻌﺎﺑر
ﻟﻠﺗﺧﺻﺻﺎت ﻓﻲ اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ، ﺛم ﻧﻛﺗﺷف أﻧﮫ ﻻ أﺣد
ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﺟﮭﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺗﺣﻣل ﻣن ﻣﯾزاﻧﯾﺗﮭﺎ ﺗﻛﻠﻔﺔ
ﻋﺿو ھﯾﺋﺔ اﻟﺗدرﯾس، أو اﻟﻘﺳم اﻟذي ﺳﯾُﻧﺳب إﻟﯾﮫ اﻹﻧﺟﺎز،
أو ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺣﺗﺳﺎب اﻟﺑﺣث أو اﻟﺗدرﯾس اﻟﻣﺷﺗرك ﺿﻣن ﻋبء
اﻟﻌﻣل. وﯾﻧطﺑﻖ ھﻧﺎ ﺗﺷﺧﯾص ﺟون ﻛوﺗر ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت
اﻟﻛﺑﯾرة؛ ﻓﻘد ﺻُﻣﻣت اﻟﮭﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﮭرﻣﯾﺔ ﻹدارة
،اﻟﻣؤﺳﺳﺔ، ﻻ ﻻﺳﺗﯾﻌﺎب اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر. وﻻ ﯾﻛﻣن اﻟﺣل
وﻓﻘًﺎ ﻟﮫ، ﻓﻲ ﺗﻔﻛﯾك ھذه اﻟﮭﯾﺎﻛل، ﺑل ﻓﻲ ﺑﻧﺎء أﺳﻠوب ﺛﺎنٍ
| ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﺧرج: ﻛﯾف ﯾﻌﯾد اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺷﮭد اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ16
ﻣواﺿﯾﻊ ﺧﺎﺻﺔ
ﺗﺗطﻠب اﻟﻘدرة
اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﺧﻣﺳﺔ
أﻣور، وﯾُﺣﺳم
ﻣﻌظﻣﮭﺎ ﻗﺑل أن ﺗﺑدأ
اﻟﻣﺣﺎدﺛﺎت اﻟﺻﻌﺑﺔ
أﺻﻼً : ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﮭوم
اﻟﻧﺟﺎح، وﺗﺣدﯾد
اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ، وﺻﯾﺎﻏﺔ
اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺑوﺿوح،
واﻻﺳﺗﻣﺎع إﻟﻰ
اﻻﻋﺗراﺿﺎت،
واﻟﺑدء ﺑﺧطوات
ﺻﻐﯾرة.
ﻟﻠﻌﻣل ﯾﺳﯾر ﺑﺎﻟﺗوازي ﻣﻌﮭﺎ. ﻓﺎﻷﻓﻛﺎر ﻟم ﺗﻛن ﯾوﻣًﺎ ھﻲ
اﻟﻌﻘﺑﺔ، وإﻧﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﺗﺣدي داﺋﻣًﺎ ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ إﯾﺟﺎد اﻵﻟﯾﺎت
اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣوﯾل ﺗﻠك اﻷﻓﻛﺎر إﻟﻰ واﻗﻊ.
وﺗزداد أھﻣﯾﺔ ھذه اﻟﻣﺳﺄﻟﺔ ﻣﻊ ارﺗﻔﺎع ﺣﺟم اﻟرھﺎﻧﺎت.
إذ ﺗطﻠب اﻟﺟﮭﺎت اﻟﻣﻣوﻟﺔ اﻟﻛﺑرى، ﺑﺷﻛل ﻣﺗزاﯾد،
ﻋروﺿًﺎ ﻣﻘدﻣﺔ ﻣن اﺋﺗﻼﻓﺎت ﺗﺿم ﻋدة ﻛﻠﯾﺎت، وﻏﺎﻟﺑًﺎ
ﻋدة ﻣؤﺳﺳﺎت أﯾﺿًﺎ، ﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ أﻧﮭﺎ ﺗطﻠب ﺗﺣدﯾدًا ذﻟك
اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﻌﺎون اﻟذي ﺗﻌرﻗﻠﮫ آﻟﯾﺎت اﻟﻌﻣل ﻟدﯾﻧﺎ.
ﻓﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﺑﺎﻟﺗﻧﺳﯾﻖ ﺑﯾن
ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻛﺎﺗب ﺗﺳﺗطﯾﻊ إﻋداد ﻣﺛل ھذا اﻟﻌرض ﻗﺑل
اﻟﻣوﻋد اﻟﻧﮭﺎﺋﻲ. ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﮭﺎ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺷرﻛﺎء اﻟﻘطﺎع
اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ وﻓﻖ ﺟداوﻟﮭم اﻟزﻣﻧﯾﺔ، ﺑدﻻً ﻣن ﺧﺳﺎرة ﺗﻠك
اﻟﻔرص ﻟﺻﺎﻟﺢ ﺟﺎﻣﻌﺎت ﺗﺳﺗﺟﯾب ﺑوﺗﯾرة أﺳرع. وھﻧﺎ
ﯾﺑرز ﺳؤال أﻛﺛر ﺻﻌوﺑﺔ: ﻣن ﯾﺗوﻟﻰ ﺑﻧﺎء اﻟﻘدرة
اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ؟
ﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘدرة اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ
ﻟﻧﺗﺻور إذن أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط ﻧﻔﺳﮭﺎ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟذﻛﺎء
اﻻﺻطﻧﺎﻋﻲ ﻗد ﺟرت ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ. ﺑﺎﺗﺑﺎع ﻧﮭﺞ
ﺗﻌﺎوﻧﻲ، ﺗﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻓﻲ ﺳﺑﺗﻣﺑر وﺗﺗوﺻل إﻟﻰ
ﻗرار ﻓﻲ ﻏﺿون ﺛﻼﺛﺔ أﺳﺎﺑﯾﻊ، ﻷن اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻷول
ﯾﺗﻧﺎول اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺻﻌﺑﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر، ﺑدﻻً ﻣن اﻻﻧﺗظﺎر
ﺣﺗﻰ ﺗظﮭر ﻓﻲ اﻟﺷﮭر اﻟﺧﺎﻣس.
ﻓﻲ ھذا اﻟﺳﯾﻧﺎرﯾو، ﻧﺎﻗش ﺻُﻧّﺎع اﻟﻘرار ﻣﺳﺄﻟﺔ اﻟﻣوارد
ﻓﻲ وﻗت ﻣﺑﻛر: ﻣﺎ اﻟﻣﻛﺎﺗب اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺧﺻص أﻓرادًا
وﻣﯾزاﻧﯾﺔ، وﻣﺎ اﻟﻣﮭﺎم اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﻟﮭذه اﻟﻣﻛﺎﺗب اﻟﺗوﻗف
ﻋن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﮭﺎ ﻟﺗوﻓﯾر اﻟﻘدرة اﻟﻼزﻣﺔ. ﻛﻣﺎ ﺣددوا
ﺑوﺿوح ﻣﺎ ﯾﻌﻧﯾﮫ ھذا اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻷﻋﺿﺎء ھﯾﺋﺔ اﻟﺗدرﯾس
اﻟذﯾن ﺳﯾﺗﺄﺛر أﺳﻠوب ﺗدرﯾﺳﮭم ﺑﮫ، وﺗﻌﺎﻣﻠوا ﻣﻊ ذﻟك
ﺑﺎﻋﺗﺑﺎره ﺗﻛﻠﻔﺔ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ، ﺑدﻻً ﻣن اﻻﻟﺗﻔﺎف ﺣول
اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻘرار. وﻓﺻﻠوا ﺑﯾن
ﻣﺳﺄﻟﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻣن اﻷﺳﺎس
وﻣﺳﺄﻟﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذه. ﻛﻣﺎ اﺗﻔﻘوا ﻋﻠﻰ وﺗﯾرة ﯾﻣﻛن
ﻟﻠﺟﻣﯾﻊ اﺳﺗﯾﻌﺎﺑﮭﺎ، ﺛم اﻟﺗزﻣوا ﺑﮭﺎ. ﻛﺎﻧت اﻟﻣﺣﺎدﺛﺎت
ﺻﻌﺑﺔ، ﻟﻛﻧﮭﺎ ﻟم ﺗﺗﺣول إﻟﻰ ﺻراﻋﺎت ﻋﻠﻰ
اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت.
ﻻﺣظوا ﻣﺎ ھو ﻏﺎﺋب ھﻧﺎ. ﻟم ﯾﺗﻔﻖ اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻋﻠﻰ ﻛل
ﺷﻲء، ﻟﻛن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻟم ﺗﻛن ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻖ إﺟﻣﺎع
ﻛﺎﻣل. ﺑل وﺟدت ﺳﺑﯾﻼً ﻟﺗوظﯾف ﻗدرﺗﮭﺎ اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ
ﻟﻣواﺻﻠﺔ اﻟﺗﻘدم، ﻣن دون اﻟﺗظﺎھر ﺑﺄن اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻣﺗﻔﻘون
ﻋﻠﻰ ﻛل ﺷﻲء.
ﺧطوات ﺑﻧﺎء اﻟﻘدرة اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ
إذن، ﻣﺎ اﻟذي ﺗﺣﺗﺎج إﻟﯾﮫ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻓﻌﻠﯾًﺎ ﻟﻠﺗﻌﺎون ﻋﻠﻰ
إﯾﺟﺎد اﻟﺣﻠول؟ ﺗﺗطﻠب اﻟﻘدرة اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﺧﻣﺳﺔ أﻣور،
وﯾُﺣﺳم ﻣﻌظﻣﮭﺎ ﻗﺑل أن ﺗﺑدأ اﻟﻣﺣﺎدﺛﺎت اﻟﺻﻌﺑﺔ أﺻﻼً :
ﺗﺣدﯾد ﻣﻔﮭوم اﻟﻧﺟﺎح، وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ، وﺻﯾﺎﻏﺔ
اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺑوﺿوح، واﻻﺳﺗﻣﺎع إﻟﻰ اﻻﻋﺗراﺿﺎت،
| ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﺧرج: ﻛﯾف ﯾﻌﯾد اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺷﮭد اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ17
وﺗُﺑﻧﻰ اﻟﻘدرة
اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﻋﻠﻰ
ﯾد ﻣن ﯾﺗوﻟﻰ
ﻋﻘد اﺟﺗﻣﺎع
اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ
اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ، وﯾﺗﺧذ
اﻟﺧطوات
اﻟﺧﻣس ﻟﺑﻧﺎء
ھذه اﻟﻘدرة ﻗﺑل
اﻻﺟﺗﻣﺎع
اﻷول.
واﻟﺑدء ﺑﺧطوات ﺻﻐﯾرة. وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺑﻌض اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت
ﻻﺳﺗﻛﻣﺎل ھذه اﻟﺧطوات اﻟﺧﻣس:
•
اﺗﻔﻘوا ﻋﻠﻰ ﺷﻛل اﻟﻧﺟﺎح. اﺳﺄل ﻛل ﺷﺧص ﻓﻲ ﻓرﯾﻖ اﻟﻘﯾﺎدة
ﻋﻠﻰ ﺣدة، ﻋﻣﺎ ﺳﯾﺟﻌل ھذا اﻟﻌﺎم ﻋﺎﻣًﺎ ﻧﺎﺟﺣًﺎ. وإذا ﺣﺻﻠت
ﻋﻠﻰ إﺟﺎﺑﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ،
ﻓﻌﻠﯾﻛم اﻟﺗوﺻل إﻟﻰ اﺗﻔﺎق ﻗﺑل اﻟﻣﺿﻲ ﻗدﻣًﺎ.
•
دوّﻧوا ﺑوﺿوح ﻣن ﯾﺗﺣﻣل ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣﺎذا. وﺛّﻘوا أي ﺟزء
ﻣن اﻟﻘرار ﯾﻘﻊ ﺿﻣن ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻛل ﻣﻛﺗب، وﻣن ﯾﻣﻠك
ﺻﻼﺣﯾﺔ اﻟرﻓض وﻓﻲ أي ﻣﺳﺎﺋل، وﻣﺎ اﻟذي ﯾﺣدث ﻋﻧدﻣﺎ
ﯾرﻓض ﻣﻛﺗﺑﺎن ﻗرار ﻛل ﻣﻧﮭﻣﺎ اﻵﺧر. وﻗد وﺟد روﺟرز
وﺑﻠﯾﻧﻛو أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺗﻌطل ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﺣﯾﺎن ﺑﺳﺑب
.ﻏﻣوض اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت أﻛﺛر ﻣن ﺗﻌطﻠﮭﺎ ﺑﺳﺑب ﺳوء اﻟﺗﻘدﯾر
وﻓﻲ اﻟﺣرم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ، ﻏﺎﻟﺑًﺎ ﻣﺎ ﻧﻧظر إﻟﻰ ذﻟك ﺑﺎﻋﺗﺑﺎره
ﻣﻘﺎوﻣﺔ، ﻟﻛﻧﮫ ﻓﻲ اﻟﻌﺎدة ﻟﯾس ﻛذﻟك؛ ﻓﺎﻟﻧﺎس ﺑﺑﺳﺎطﺔ ﻻ
ﯾﺳﺗطﯾﻌون ﺗﺣدﯾد ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻘرار ﻣن اﺧﺗﺻﺎﺻﮭم أم ﻻ.
•
ﺻوﻏوا اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﻠﺔ واﺣدة. ﺗدﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻓﻲ
ﻧﻘﺎﺷﺎت ﺣول اﻟﺣﻠول ﻗﺑل وﻗت طوﯾل ﻣن اﺗﻔﺎﻗﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺎھﯾﺔ
اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ. وﯾﺷﯾر إدﻣوﻧدﺳون وھﺎرﻓﻲ إﻟﻰ أن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت
اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺗﻣﻲ أﻓرادھﺎ إﻟﻰ ﺧﻠﻔﯾﺎت ﻣﮭﻧﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻏﺎﻟﺑًﺎ ﻣﺎ
ﺗﻔﺷل، ﻟﯾس ﺑﺳﺑب ﻧﻘص اﻟﻣﮭﺎرات أو ﺣﺳن اﻟﻧﯾﺔ، ﺑل ﻷن
ﻛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺗﺄﺗﻲ ﺑﻠﻐﺗﮭﺎ وﺗوﻗﻌﺎﺗﮭﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ. وﺗﺳﺎﻋد ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ
اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد ﻣوﺿﻊ اﻟﺧﻼف اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ، ﻛﻣﺎ ﺗﺳﺎﻋد
ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺑوﺿوح اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺿﻲ ﻗدﻣًﺎ.
•
أﻓﺳﺣوا اﻟﻣﺟﺎل أﻣﺎم أﺣدھم ﻟﺧﺳﺎرة اﻟﻧﻘﺎش. ﻓﻲ أي ﻗرار
ﯾﺳﺗﺣﻖ اﺗﺧﺎذه، ﻻ ﺑد أن ﯾﺗﻧﺎزل ﺷﺧص ﻣﺎ ﻋن ﺷﻲء. وإذا
| ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﺧرج: ﻛﯾف ﯾﻌﯾد اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺷﮭد اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ18
ﻟم ﯾﺷﻌر ھذا اﻟﺷﺧص ﺑﺄن رأﯾﮫ ﻗد ﺳُﻣﻊ، ﻓﺈﻧﮫ ﻏﺎﻟﺑًﺎ ﻟن
ﯾﻌﺎرض ﻗرار اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻋﻠﻧًﺎ ﺧﻼل اﻻﺟﺗﻣﺎع، ﺑل ﺳﯾﻧﺳﺣب
ﺑﮭدوء، وﯾﺗﺄﺧر ﻓﻲ إﻋﺎدة اﻟﻣﺳودة، ﺛم ﯾﺛﯾر ﻣﺳﺄﻟﺔ ﺟدﯾدة ﺑﻌد
أرﺑﻌﺔ أﺷﮭر. ﻟذﻟك ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ إﻟﻰ آﻟﯾﺔ ﺗﺗﯾﺢ اﻻﺳﺗﻣﺎع
إﻟﻰ اﻻﻋﺗراض ﻣﻧذ اﻟﺑداﯾﺔ، ﺛم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار رﻏم ذﻟك، ﻣﻊ
اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻛراﻣﺔ اﻟﺷﺧص اﻟﻣﻌﺗرض.
•
ﺗدرّﺑوا ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺄﻟﺔ ﺻﻐﯾرة. ﻻ ﺗﺟﺗﻣﻊ ﻣﻌظم اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت
ﻓﻲ اﻟﺣرم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ إﻻ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون اﻟرھﺎﻧﺎت ﻣرﺗﻔﻌﺔ، ﻣﺎ
ﯾﻌﻧﻲ أن ﻛل ﻗرار ﺻﻌب ﯾﻛون أﯾﺿًﺎ اﻟﻣرة اﻷوﻟﻰ اﻟﺗﻲ
ﺗﺣﺎول ﻓﯾﮭﺎ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﺗﺧﺎذ ﻗرار ﺑﺻورة ﻣﺷﺗرﻛﺔ. ﻟذﻟك،
اﺑدؤوا أوﻻً ﺑﻣﺳﺄﻟﺔ ﻣﺣدودة اﻷھﻣﯾﺔ. ﻓﺎﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺑﻖ
ﻟﮭﺎ أن ﻋﻣﻠت ﺑﺻورة ﺗﻌﺎوﻧﯾﺔ وﻟو ﻣرة واﺣدة ﺗﻣﺗﻠك ﻣﻧﮭﺟًﺎ
ﯾﻣﻛﻧﮭﺎ اﺗﺑﺎﻋﮫ. أﻣﺎ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﻔﻌل ذﻟك ﻣن ﻗﺑل،
ﻓﺳﺗﺧوض اﻟﺗﺟرﺑﺔ ﻟﻠﻣرة اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟذي ﺗﻛون ﻓﯾﮫ
اﻟرھﺎﻧﺎت ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎﺗﮭﺎ.
ﻣن ﯾﺑﻧﻲ اﻟﻘدرة اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ؟
ﻻ ﯾﻣﻛن إﺳﻧﺎد اﻟﻘدرة اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ إﻟﻰ ﺷﺧص أو ﺟﮭﺔ ﺑﻘرار
إداري. ﻓﻼ ﯾوﺟد ﻣﻛﺗب ﻣﺧﺗص ﺑﮭﺎ، وﻻ ﻗﺳم ﻓﻲ اﻟﺧطﺔ
اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻧص ﻋﻠﯾﮭﺎ. وﺳﯾﺗﺿﺢ ذﻟك إذا راﺟﻌت ﻣﯾزاﻧﯾﺔ
اﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﮭﻧﻲ ﻟدﯾك وﺻﻧّﻔﺗﮭﺎ ﻓﻲ ﻋﻣودﯾن: اﻷﻣوال اﻟﻣﻧﻔﻘﺔ
ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر اﻷﻓراد، واﻷﻣوال اﻟﻣﻧﻔﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻋﻣل
اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣﻌًﺎ. وﻓﻲ ﻣﻌظم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت، ﯾﻛﺎد اﻟﻌﻣود اﻟﺛﺎﻧﻲ
ﯾﻛون ﻓﺎرﻏًﺎ. وﺗُﺑﻧﻰ اﻟﻘدرة اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﯾد ﻣن ﯾﺗوﻟﻰ ﻋﻘد
اﺟﺗﻣﺎع اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ، وﯾﺗﺧذ اﻟﺧطوات اﻟﺧﻣس ﻟﺑﻧﺎء ھذه
اﻟﻘدرة ﻗﺑل اﻻﺟﺗﻣﺎع اﻷول.
ﺗﻌﻣل ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻗﺎدﺗﮭﺎ. واﻟﺳؤال اﻟوﺣﯾد
ھو: ﻣﺎ اﻟذي ﺗدرﺑﮭم ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﮫ؟ ﻓﻛل ﻟﺟﻧﺔ ﺗُدار ﺑﺷﻛل ﺳﯾﺊ
ﺗﻌﻠّم أﻓرادھﺎ اﻻﻧﺻﯾﺎع، واﻟدﻓﺎع ﻋن ﻧطﺎق ﺻﻼﺣﯾﺎﺗﮭم، واﻧﺗظﺎر
أن ﯾﺑﺎدر ﺷﺧص آﺧر ﺑﺎﻟﺗﺣرك أوﻻً . وﻣﻊ اﻟوﻗت، ﯾﺻﺑﺣون
ﺑﺎرﻋﯾن ﻓﻲ ھذه اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت، ﺛم ﺗﺗم ﺗرﻗﯾﺗﮭم.
وﻣﻊ ذﻟك، ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون اﻟﻔرق اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﺛﻣرة ﻗرار ﯾﺗﺧذه
ﺷﺧص ﻣﺎ. ﻓﺈذا ﻛﻧت ﺳﺗﺗوﻟﻰ أﻧت ھذه اﻟﻣﮭﻣﺔ، ﻓﺎﺑدأ ﺑرﻗم واﺣد:
اﺣﺳب إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺳﺎﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻐرﻗﮭﺎ ﻣؤﺳﺳﺗك ﻻﺗﺧﺎذ ﻗرار
ﯾﺗطﻠب اﻟﺗﻧﺳﯾﻖ ﺑﯾن ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻛﺎﺗب. ﻓﮭذا اﻟرﻗم ﻣؤﺷر ﻋﻠﻰ ﻣدى
ﻗدرة ﻣؤﺳﺳﺗك ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻌﻘد اﻟﻣﻘﺑل، وﻣﻊ ذﻟك،
ﻻ ﯾﻛﺎد أﺣد ﯾﺣﺳﺑﮫ.
| ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺗﺧرج: ﻛﯾف ﯾﻌﯾد اﻟﺧرﯾﺟون اﻟدوﻟﯾون ﺗﺷﻛﯾل ﻣﺷﮭد اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ19
أﺿواء ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدة
اﻟﺑروﻓﯾﺳور ﻣﺛﻧﻰ ﻋﺑد اﻟرزاق، اﻟرﺋﯾس واﻟﻣدﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي
ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻹﻣﺎرات