Volumen 11
Junio de 2026
Educación duradera:
Proteger a las personas y la
calidad para el éxito institucional
Proteger a las personas y la
calidad para el éxito institucional
Líderes destacados
Profesora Yusra Mouzughi,
Vicerrectora de la Universidad de Birmingham
en Dubái, Emiratos Árabes Unidos
DESTACADOS
Temas especiales
Profesor Nicholas
Thomas, Vicedecano,
Abu Dhabi Hospitality
Academy – Les Roches,
EAU
Chef Leonardo Roman,
Abu Dhabi Hospitality
Academy – Les Roches,
EAU
Perspectivas del sector
Dr. Dominik Fischer,
Consultor científico y
fundador de Fischer
Strategy, Alemania
Perspectivas académicas
Dra. Natalia Bussard, Directora del
programa de Educación
Cooperativa, Universidad Simon
Fraser, Canadá
Dra. Khouloud Salameh,
Vicedecana, Universidad
Americana de Ras Al Khaimah
(AURAK), Emiratos Árabes Unidos
Enfoque regional
Charles Sun, Fundador,
China Education
International (CEI)
Muestra estudiantil
Facultad de Ingeniería y
Tecnología de la Información,
Universidad de Ajman, EAU
Multilingual Global Exclusive
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Dra. Elizabeth Wallace
Dra. Katherine Wilson
Líderes destacados
16
Educación duradera: proteger a las personas y la calidad para el éxito
institucional
Entrevista con la profesora Yusra Mouzughi, rectora de la Universidad de
Birmingham Dubái, Emiratos Árabes Unidos (EAU)
Temas especiales
Gemelos, mesas y un toque de los EAU: cómo dos estudiantes emiratíes
están creando una marca de hostelería local
Profesor Nicholas Thomas, Vicedecano de programas académicos, Abu
Dhabi Hospitality Academy – Les Roches, Emiratos Árabes Unidos (EAU)
Chef Leonardo Roman, Director de Artes Prácticas y Eventos, Abu Dhabi
Hospitality Academy – Les Roches, Emiratos Árabes Unidos (EAU)
06
Perspectivas académicas
Más allá de la tecnología: cómo las universidades deben liderar una
transformación digital significativa impulsada por la IA
Dra. Khouloud Salameh, Vicedecana de la Facultad de Ingeniería e
Informática de la Universidad Americana de Ras Al Khaimah (AURAK) y
directora del Centro de Tecnología Avanzada e Inteligencia Artificial
(ATAIC), Emiratos Árabes Unidos (EAU)
22
Enfoque regional
La nueva lógica de la educación transnacional en China: lo que las
universidades globales deben saber
Charles Sun, Fundador y director general de China Education International (CEI)
32
Muestra estudiantil
Estudiantes de la Universidad de Ajman crean lo que los médicos
realmente necesitan
Facultad de Ingeniería y Tecnología de la Información, Departamento de
Ingeniería Biomédica, Universidad de Ajman, Emiratos Árabes Unidos (EAU)
36
Perspectivas del sector
De la fragmentación a la alineación: cómo las universidades fomentan la
creatividad en tres niveles
De la fragmentación a la alineación: cómo las universidades fomentan la
creatividad en tres niveles
12
Editorial
Bienvenidos a UniNewsletter
Equipo editorial
04
Índice
-ARTÍCULO DE PORTADA
Educación cooperativa en ciencias, medio ambiente y salud: Desarrollan-
do la resiliencia en un mercado laboral hipercompetitivo y transformado
por la tecnología.
Dra. Natalia Bussard, Directora del programa, Educación Cooperativa en
Ciencias Ambientales y de la Salud, Universidad Simon Fraser, Canadá
03
Educación duradera: proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional |
Bienvenidos a
UniNewsletter:
Equipo editorial
EDITORIAL
EDITORIAL
Este número general de UniNewsletter presen-
ta muchos temas diversos, aunque la mayoría
están unidos por un compromiso común que
comparten: garantizar que las universidades
ofrezcan las mejores experiencias educativas
a sus estudiantes. En consecuencia, este
número, titulado «Educación duradera: prote-
ger a las personas y la calidad para el éxito
institucional», toma su título de nuestro artículo
de portada: nuestra entrevista de la sección
«Foco de liderazgo» con la profesora Yusra
Mouzughi, rectora de la Universidad de Birmin-
gham en Dubái, Emiratos Árabes Unidos (EAU).
Al recordar muchas de las ideas extraídas de
su distinguida carrera en la educación supe-
rior en Estados Unidos y Oriente Medio, la
profesora
Mouzughi
concluye
en
última
instancia que lo que la educación superior
necesita ahora más que nunca es equilibrar la
transformación necesaria con «recordar por
qué estamos en la educación», que es «estar
ahí para los estudiantes».
En nuestra sección de Temas especiales,
presentamos una maravillosa historia proce-
dente de la Abu Dhabi Hospitality Academy –
Les Roches, también en los EAU. El artículo del
profesor Nicholas Thomas y el chef Leonardo
Roman cuenta la historia de los chefs (y
gemelos) Abdulrahman Alhashmi y Maitha
Alhashmi, conocidos por un público cada vez
más amplio como los «Twins Chefs». Mientras
cursan sus estudios de grado en la academia,
también son los fundadores de Twin Chefs
Food Preparation. La empresa ya está dejando
huella en el panorama gastronómico de Abu
Dabi, y el artículo explica por qué esto es
importante más allá de los propios gemelos.
En la sección «Perspectivas del sector» escribe
Dominik Fischer, fundador de Fischer Strategy
en Alemania. Su artículo sostiene que las
universidades deben dejar de tratar la creati-
04 | Educación duradera: proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional
EDITORIAL
EDITORIAL
vidad como un subproducto de la actividad
académica y, en su lugar, cultivarla activa-
mente en tres niveles interconectados: indivi-
dual, institucional y regional.Tomando como
referencia modelos del MIT, la Universidad de
Aalto, la ETH de Zúrich y Stanford, Fischer des-
cribe cómo la combinación del desarrollo del
talento, las estructuras de gobernanza flexibles
y el compromiso regional basado en el territo-
rio puede transformar a las universidades de
evaluadoras de rendimiento en auténticos
motores de innovación sostenida, algo vital en
medio de las presiones geopolíticas y finan-
cieras actuales.
En nuestra sección «Perspectivas académi-
cas», escuchamos a la Dra. Natalia Bussard,
directora del programa de Educación Coope-
rativa (Ciencias, Medio Ambiente y Ciencias de
la Salud) de la Universidad Simon Fraser en
Canadá. El artículo de la Dra. Bussard analiza
los programas de Educación Cooperativa de
la SFU, que «han facilitado más de 19 000 expe-
riencias laborales remuneradas desde 2020,
generando más de 280 millones de dólares
canadienses en ingresos para los estudian-
tes», según relata. Destacando los perfiles de
cuatro estudiantes en diferentes puestos, el
artículo muestra los resultados reales de los
programas al dar voz a los estudiantes que
están sintiendo su impacto en sus trayectorias
profesionales. Concluye subrayando la rele-
vancia de las habilidades centradas en el ser
humano que estos programas enseñan para
competir en los mercados laborales del futuro.
También escribe en Academic Perspectives la
Dra. Khouloud Salameh, vicedecana de la
Facultad de Ingeniería e Informática de la
Universidad Americana de Ras Al Khaimah
(AURAK). La Dra. Salameh sostiene que una
transformación digital significativa impulsada
por la IA en la educación superior va mucho
más allá de la adquisición de tecnología.
Basándose en iniciativas de la AURAK —inclui-
do un que involucra a los estudiantes en retos
institucionales en tiempo real y colaboracio-
nes con la industria a través de Microsoft, AWS
e IBM—, defiende que las universidades deben
cultivar culturas de conciencia ética, adapta-
bilidad e innovación para formar a graduados
capaces de liderar el cambio social.
En nuestra sección «Enfoque regional» escu-
chamos a Charles Sun, fundador de China
Education International (CEI). Examina cómo el
sistema de educación superior de China está
05
experimentando
un
reajuste
estratégico,
pasando de centrarse en la escala y el acceso
a una inversión específica en campos que
respaldan las prioridades nacionales, como la
IA, los semiconductores, la biomedicina y la
energía verde. Sun destaca cómo las alianzas
educativas transnacionales se evalúan cada
vez más en función de la alineación de los
programas, la integración de la investigación y
los resultados de los graduados, en lugar de
basarse únicamente en el reconocimiento de
marca. Concluye que las universidades inter-
nacionales dispuestas a adaptar su oferta a
los objetivos estratégicos de China encontra-
rán un entorno receptivo y acogedor.
Cierra el número una nueva sección: Muestra
estudiantil, que destaca proyectos de estu-
diantes, el espíritu emprendedor y la innova-
ción, entre otros. El artículo de este número
procede de la Universidad de Ajman (AU), en
los Emiratos Árabes Unidos. Se centra en dos
equipos de estudiantes de grado del Departa-
mento de Ingeniería Biomédica de la AU cuyos
prototipos —presentados en Exposición de
Innovación Empresarial 2026 de la AU— abor-
dan carencias de larga data en la detección
de afecciones cardíacas y neuropatías. Los
estudiantes Nasima Mohammad Helal y Jon
Zaccary Regala desarrollaron Pulse, una apli-
cación de riesgo cardíaco basada en IA que
alcanza una precisión del 98,3% en las prue-
bas, mientras que Mohammed Wattar y Ali
Hasan crearon DiaSens, un dispositivo que
estandariza el cribado de neuropatías en una
medida clínica cuantificable. El artículo mues-
tra que ambos proyectos demuestran que la
educación de grado orientada a problemas
produce resultados con un valor social real.
Agradecemos a todos nuestros colaboradores
sus inspiradoras aportaciones y esperamos
que disfrutéis de sus reflexiones.
Educación duradera: proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional |
| Educación duradera: proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional
Chef Leonardo Roman
Director de Artes Prácticas y Eventos
Abu Dhabi Hospitality Academy – Les Roches Emiratos
Árabes Unidos (EAU)
06
Profesor Nicholas Thomas
Vicedecano – Programas académicos en
Abu Dhabi Hospitality Academy – Les Roches Emiratos
Árabes Unidos (EAU)
Temas especiales
Temas especiales
« Nunca quisimos crear algo
que pareciera que pudiera
ser de cualquier lugar. Cada
concepto que creamos
parte de una pregunta: ¿qué
se siente al crecer aquí? La
respuesta a esa pregunta es
la marca». —Maitha
Alhashmi, cofundadora de
Twin Chefs Preparación de
alimentos
Si entras en el local temporal adecuado en
Abu Dabi el fin de semana adecuado, es
posible que te encuentres con una pizza
napolitana saliendo del horno que sabe
ligeramente a desierto. Una cola que sale por
la puerta. Detrás del mostrador, dos jóvenes
chefs emiratíes que resultan ser gemelos, y
que además son estudiantes universitarios,
están emplatando el siguiente pedido.
Los chefs Abdulrahman Alhashmi y Maitha
Alhashmi, conocidos por un público cada vez
más amplio como los Twin Chefs, son los
fundadores de Twin Chefs Food Preparation,
una empresa de hostelería multimarca que
se está convirtiendo discretamente en una
de las historias locales más interesantes del
panorama gastronómico de los Emiratos
Gemelos, mesas y un
toque de los EAU:
cómo dos estudiantes emiratíes están creando una marca
de hostelería local
cómo dos estudiantes emiratíes están creando una marca
de hostelería local
Temas especiales
Temas especiales
07
Educación duradera: proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional |
Árabes Unidos. También son estudiantes que
cursan la licenciatura en la Abu Dhabi Hospi-
tality Academy Les Roches. Ambas cosas son
ciertas a la vez, y eso es parte de lo que hace
que su historia merezca la pena ser contada.
Una marca construida sobre la identidad.
Mucho antes de que existiera la empresa, ya
había un instinto compartido. Abdulrahman y
Maitha cocinaban por su cuenta desde los
nueve años. A los 13, obtuvieron un Diploma
Profesional en Cocina Comercial, convirtién-
dose en los chefs gemelos más jóvenes de
los Emiratos Árabes Unidos y Oriente Medio
en recibir ese reconocimiento. Antes de llegar
al instituto, ya habían decidido que la comida
no era un hobby. Era un camino a seguir.
Twin Chefs Food Preparation se fundó con
una idea clara en mente: conceptos culinari-
os modernos que fusionaran técnicas inter-
nacionales con la identidad y los sabores
emiratíes. Hoy en día, lo que comenzó como
una pasión compartida por la comida, la
hospitalidad y la narración de historias se ha
| Educación duradera: proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional
Temas especiales
Temas especiales
convertido en una pequeña cartera de
marcas, cada una con su propia personali-
dad distintiva y todas ellas con el mismo hilo
conductor del patrimonio de los Emiratos
Árabes Unidos.
Cuatro marcas. Una visión.
Napoli by Twins es su concepto de pizza
napolitana, basado en técnicas italianas
tradicionales y aderezado con sabores e
ingredientes de inspiración emiratí. Savor by
Twins es un concepto de café de especiali-
dad y helado artesanal emiratí arraigado en
el patrimonio emiratí y elaborado con méto-
dos italianos. Twin Chef Catering se encarga
de experiencias VIP y reales, eventos priva-
dos y hospitalidad cultural. Y Crusted, su
concepto más reciente, es una marca mod-
erna de hamburguesas y filetes de wagyu al
estilo callejero, con sabores atrevidos y un
toque emiratí.
La división del trabajo entre los hermanos es
parte de lo que hace que funcione. Abdul-
rahman se centra en el desarrollo culinario,
08
“
“
Dirigir una cocina te enseña
rapidez e instinto. El
programa nos está
enseñando estructura.
Necesitamos ambas cosas.
No se puede escalar lo que no
se puede explicar, y la
academia nos está ayudando
a aprender a explicarlo.
—Abdulrahman Alhashmi,
cofundador de Twin Chefs
Food Preparation
Eligieron la Abu Dhabi Hospitality Academy -
Les Roches porque querían una formación
que combinara los estándares internacion-
ales de hostelería con la experiencia práctica
en el sector. La academia les brinda la opor-
tunidad de desarrollar tanto el aspecto
empresarial como el operativo de la hostel-
ería, al tiempo que siguen haciendo crecer
sus marcas en los Emiratos Árabes Unidos. En
otras palabras, la escuela no está separada
del trabajo. Alimenta el trabajo.
«Dirigir una cocina te enseña rapidez e instin-
to. El programa nos está enseñando estruc-
tura. Necesitamos ambas cosas. No se
puede escalar lo que no se puede explicar, y
la academia nos está ayudando a aprender
a
explicarlo».
—Abdulrahman
Alhashmi,
cofundador de Twin Chefs Food Preparation.
Esa actitud es importante. Muchos jóvenes
emprendedores de esta región tratan la
educación formal y el emprendimiento
como algo binario, como si uno tuviera que
esperar mientras ocurre el otro. Los Alhashmi
están demostrando discretamente algo
diferente: el aula y el negocio pueden funcio-
nar en paralelo. Un debate en clase el miér-
Temas especiales
Temas especiales
las operaciones y la ejecución del concepto,
con un gran interés en la innovación en la
cocina y la gestión de la hostelería. Maitha
lidera la dirección creativa, la marca, la
experiencia del cliente y el desarrollo de
productos. Juntos, colaboran en la creación
de menús, la estrategia de crecimiento y la
identidad de marca. Uno se encarga de la
cocina, el otro se encarga de la historia.
Ambos se preocupan por el cliente.
«Nunca quisimos crear algo que pareciera
que pudiera ser de cualquier lugar. Cada
concepto que creamos parte de una
pregunta: ¿qué se siente al haber crecido
aquí? La respuesta a esa pregunta es la
marca».
—Maitha Alhashmi, cofundadora de Twin
Chefs Preparación de alimentos
¿Por qué estudiar hostelería si ya dirigen
una empresa?
Sería lógico preguntarse por qué dos
fundadoras con marcas en activo, cocinas
en funcionamiento y una división de catering
se matricularían además en un programa de
grado. Tienen una respuesta bien meditada.
09
Educación duradera: proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional |
coles puede determinar cómo atienden a los
clientes el viernes.
Por qué esto importa más allá de dos estudi-
antes.
El sector hotelero de los EAU lleva dos
décadas
importando
conceptos:
chefs
importados, marcas importadas, estándares
importados. Gran parte de ello ha sido
excelente, convirtiendo al país en uno de los
mercados hoteleros más ambiciosos del
mundo. Pero existe un creciente interés, tanto
por parte de los huéspedes como del sector,
por conceptos que sean inequívocamente
de aquí. Conceptos que no tengan que
disculparse por ser emiratíes y que no
necesiten traducirse para ser entendidos.
Twin Chefs encaja perfectamente en ese
movimiento. Las técnicas italianas no son un
disfraz. Los sabores emiratíes no son un
adorno. La combinación es el concepto. Ese
tipo de confianza es lo que permite que una
marca joven crezca hasta convertirse en una
marca nacional y, con el tiempo, en una
regional.
Aquí hay también una segunda capa: la
comunidad local. Cuando los fundadores
emiratíes crean marcas de hostelería, el
efecto dominó va más allá de los ingresos de
un solo restaurante. Los proveedores locales
ganan un cliente. El talento culinario local ve
un camino no solo como empleados, sino
como propietarios. La cultura local se traduce
en algo que los visitantes pueden saborear.
La hostelería, en su máxima expresión, no es
solo servicio. Es infraestructura cultural. Eso es
lo que los Alhashmi están construyendo,
marca a marca.
La hoja de ruta por delante.
Si les preguntas por el futuro, hablan en inter-
valos de cinco años. En los próximos cinco
años, el objetivo es expandir sus marcas de
hostelería por los Emiratos Árabes Unidos,
reforzar la división de catering y eventos, y
establecer locales insignia para sus concep-
tos, al tiempo que siguen innovando en la
cocina de inspiración emiratí.
Temas especiales
Temas especiales
10
«La hospitalidad, en su
máxima expresión, no
es solo servicio. Es
infraestructura
cultural.»
| Educación duradera: proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional
«Los dos queremos construir
algo que nos sobreviva. Abrir
una escuela de cocina no es solo
un objetivo empresarial. Se trata
de asegurarnos de que la
próxima generación de chefs
emiratíes no tenga que aprender
por su cuenta, como hicimos
nosotros». —Chefs
Abdulrahman Alhashmi y
Maitha Alhashmi
Temas especiales
Temas especiales
11
Para cuando se cumplan los 10 años, quieren
convertirse en un grupo hotelero regional
reconocido con múltiples conceptos que
operen en todo el CCG, incluyendo restau-
rantes, cafeterías y experiencias de hostel-
ería de estilo de vida. También quieren abrir
una institución culinaria para educar y
formar a jóvenes talentos locales. Vale la
pena detenerse en este último punto. Te dice
algo sobre cómo se ven a sí mismos. No solo
como operadores. No solo como creadores
de marcas. Profesores, con el tiempo. El
mismo instinto que los llevó a la educación
formal es el que quieren transmitir a las gen-
eraciones futuras.
«Los dos queremos construir algo que nos
sobreviva. Abrir una escuela de cocina no es
solo un objetivo empresarial. Se trata de ase-
gurarnos de que la próxima generación de
chefs emiratíes no tenga que aprender por
su cuenta, como hicimos nosotros». —Chefs
Abdulrahman Alhashmi y Maitha Alhashmi
Para el año 15, la visión se amplía de nuevo:
una marca de hostelería emiratí reconocida
a nivel mundial que represente la cocina
moderna de los EAU y las iniciativas de host-
elería. Es un plan ambicioso. También es,
teniendo en cuenta lo que ya han construido
antes de terminar sus estudios, un plan plau-
sible.
Lo que los estudiantes pueden aprender de
esto.
Hay una lección importante escondida en la
historia de Twin Chefs, especialmente para
los estudiantes que se preguntan si tienen
que elegir entre crear algo ahora y aprender
el oficio como es debido. La respuesta que
ofrecen los Alhashmi es esta: no es necesario.
Puedes dirigir una cocina el fin de semana y
asistir a una clase de finanzas el lunes.
Puedes tomar lo que tu profesor dijo sobre la
recuperación
del
servicio
el
martes
y
aplicarlo en un evento de catering el sábado.
La educación y el espíritu emprendedor no
son rivales. Son socios, si tú lo permites.
La otra lección tiene que ver con la identidad.
Los Alhashmi no crearon una marca que
oculte sus orígenes. Crearon una que parte
de ahí. El mundo no necesita otro concepto
genérico.
Necesita
más
fundadores
dispuestos a poner su herencia en el plato, y
a hacerlo con técnica y esmero.
Dos gemelos. Cuatro marcas. Un programa
de estudios. Un futuro prometedor. Vale la
pena seguir a los Twin Chefs y animarlos.
Sigue su trabajo
Instagram: @uae_twin_chefs | @napoli.-
bytwins | @savor_by_twins | @crusted_
indxb
Educación duradera: proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional |
| Educación duradera: proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional
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Dr. Dominik Fischer
Consultor científico y fundador,
Fischer Strategy, Alemania
Perspectivas del sector
Perspectivas del sector
«En medio de la inestabilidad
geopolítica, las crecientes
restricciones financieras y el
creciente escepticismo social
hacia la ciencia, las
universidades ya no pueden ser
juzgadas únicamente por lo que
producen, sino por su capacidad
de renovación».
La creatividad ha sido durante mucho
tiempo un valor fundamental de las universi-
dades, visible en resultados científicos como
publicaciones, docencia, transferencia de
conocimiento y empresas derivadas. Sin
embargo, las condiciones en las que se gen-
eran y valoran estos resultados están cam-
biando. En un contexto de inestabilidad geo-
política, restricciones financieras cada vez
más estrictas y un creciente escepticismo
social hacia la ciencia, las universidades ya
no pueden ser juzgadas únicamente por lo
que producen, sino por su capacidad de
renovación.
Por lo tanto, la creatividad ya no puede
tratarse como un subproducto y debe
fomentarse activamente. Sin embargo, la
creatividad no surge por casualidad; está
moldeada —o limitada— por las condiciones
institucionales que, con demasiada frecuen-
cia, siguen definidas por estructuras de
gobernanza rígidas, métricas de rendimiento
estrechas y lógicas organizativas fragmen-
tadas.
Abordar este reto requiere algo más que una
reforma incremental. Exige una perspectiva
sistémica que se aborde mejor mediante un
enfoque multinivel que alinee a las personas,
las instituciones y los ecosistemas regionales
para permitir que las universidades traduz-
can el potencial creativo en innovación
sostenida.
El nivel individual: reconocer y desarrollar el
potencial.
En primer lugar, la creatividad tiene su origen
en las personas y en su capacidad para gen-
erar nuevas ideas y perspectivas. Esta
capacidad, que se entiende mejor como
potencial, evoluciona con el tiempo y no
puede captarse plenamente solo a partir del
rendimiento
pasado.
Por
lo
tanto,
los
procesos de selección y desarrollo profesion-
al deben orientarse hacia la identificación de
cualidades que permitan futuras contribu-
ciones.
En este contexto, Claudio Fernández-Aráoz
sostiene en su artículo «21st-Century Talent
Spotting» que el primer indicador es el tipo
adecuado de motivación, definida como un
fuerte compromiso con la consecución de
objetivos más allá del interés propio. Además,
existen otras cuatro dimensiones a la hora de
identificar a personas de alto potencial: curi-
osidad, perspicacia, compromiso y determi-
nación. Estos rasgos son especialmente rele-
vantes en entornos de investigación comple-
jos, donde la innovación depende menos del
conocimiento acumulado que de la capaci-
dad de lidiar con la incertidumbre, integrar
perspectivas y mantener el esfuerzo.
Esta perspectiva está configurando cada vez
más los sistemas de contratación académi-
ca europeos, que tradicionalmente se han
De la fragmentación
a la alineación:
Perspectivas del sector
Perspectivas del sector
cómo las universidades fomentan la
creatividad en tres niveles
13
Educación duradera: proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional |
basado en la antigüedad y el mérito. Univer-
sidades como la ETH de Zúrich y la Universi-
dad Técnica de Múnich fueron de las prime-
ras instituciones en sus respectivos países en
introducir sistemas de carrera docente que
hacen hincapié en la independencia tem-
prana y el potencial futuro. Además, organ-
izaciones de investigación como la Sociedad
Max Planck y el Laboratorio Europeo de
Biología Molecular ofrecen modelos de jefes
de grupo que proporcionan a los investi-
gadores
en los
inicios
de
su
carrera
autonomía y los recursos necesarios para
desarrollar ideas audaces.
Sin embargo, detectar y fomentar el poten-
cial individual por sí solo no es suficiente. Sin
entornos propicios, ni siquiera las personas
altamente capacitadas pueden desarrollar
plenamente su capacidad creativa. Esto
desplaza
la
atención
hacia
el
nivel
institucional.
El nivel institucional: las universidades
como facilitadoras.
Para potenciar la creatividad, las universi-
dades deben redefinir su papel, pasando de
ser evaluadoras del rendimiento a facilitado-
ras del potencial. Esto requiere armonizar la
cultura y la gobernanza.
Una cultura institucional de apoyo es la base.
Fomenta la experimentación, tolera el fraca-
so y valora las perspectivas diversas, al
tiempo que da prioridad al desarrollo de
capacidades a largo plazo frente a los indi-
cadores a corto plazo. El Instituto Tecnológico
de Massachusetts (MIT) ejemplifica esto a
través de su enfoque de «sandbox» de larga
Perspectivas del sector
Perspectivas del sector
«En medio de la inestabilidad
geopolítica, las crecientes
restricciones financieras y el
creciente escepticismo social
hacia la ciencia, las
universidades ya no pueden ser
juzgadas únicamente por lo que
producen, sino por su capacidad
de renovación».
«Para potenciar la
creatividad, las universidades
deben redefinir su papel,
pasando de ser evaluadoras
del rendimiento a
facilitadoras del potencial.
Esto requiere alinear la cultura
y la gobernanza».
data, como el MIT Media Lab y el Programa
de Oportunidades de Investigación para
Estudiantes Universitarios, o UROP, que facili-
tan entornos de investigación exploratoria.
De manera similar, la Universidad de Aalto
integra la cocreación en su esencia a través
de plataformas interdisciplinarias como la
Design Factory. En todos estos ejemplos,
considerados modelos a seguir por numero-
sas universidades, surge un principio común:
la
creatividad
prospera
cuando
las
instituciones reducen activamente las barre-
ras a la colaboración y la exploración.
Este principio también debe reflejarse en la
gobernanza y la estructura. Los mecanismos
de financiación y los diseños organizativos
flexibles son esenciales para apoyar el
trabajo interdisciplinario y la asunción calcu-
lada de riesgos. Iniciativas tempranas de la
Universidad de Stanford, como Bio-X y el
Instituto de Stanford para la IA Centrada en el
Ser Humano (HAI) demuestran cómo las
14
| Educación duradera: proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional
Perspectivas del sector
Perspectivas del sector
estructuras
interdisciplinarias
específicas
pueden traspasar las fronteras tradicionales
y alinear la investigación con retos sociales
más amplios.
Sin embargo, ni siquiera las instituciones bien
alineadas pueden desarrollar plenamente la
creatividad de forma aislada. Su impacto
depende de la eficacia con la que estén
integradas y conectadas con sus entornos
circundantes.
El nivel regional: conectar el potencial con el
lugar.
Las universidades deben darse cuenta de
que son parte integral de los ecosistemas
regionales. Su capacidad para traducir la
creatividad en valor social y económico
depende de conexiones sólidas con la indus-
tria, la política y la sociedad civil. Una partici-
pación regional eficaz comienza por alinear
las fortalezas institucionales con las priori-
dades regionales. La colaboración basada
en la confianza permite el intercambio de
conocimientos, apoya el espíritu emprende-
dor y crea vías para generar impacto. Esto es
particularmente
importante
para
las
regiones fuera de los grandes centros metro-
politanos, donde las universidades pueden
actuar como pilares de la transformación al
vincular la experiencia académica con el
desarrollo local.
Sin embargo, estos ecosistemas se enfrentan
a menudo a limitaciones estructurales. Los
sistemas de financiación suelen dar priori-
dad a la excelencia individual o institucional,
descuidando los espacios intermedios donde
tienen lugar la colaboración y la transferen-
cia. Como resultado, las condiciones nece-
sarias para que se produzcan efectos crea-
tivos sostenidos siguen sin estar suficiente-
mente desarrolladas. Las inversiones especí-
ficas y basadas en el territorio pueden
ayudar a subsanar esta brecha. En Alemania,
la Fundación Dieter Schwarz muestra cómo el
compromiso regional a largo plazo en el
Bildungscampus de Heilbronn puede forta-
lecer los ecosistemas de innovación al
conectar la educación, la investigación y el
desarrollo económico.
Estos enfoques ponen de relieve un punto
crucial: la creatividad alcanza su pleno
potencial cuando las capacidades individu-
ales y los marcos institucionales se vinculan
de manera efectiva a los contextos region-
ales.
Romper barreras: superar las limitaciones
sistémicas.
Fomentar la creatividad en la educación
superior requiere una alineación entre tres
niveles
interconectados:
individuos,
instituciones y ecosistemas regionales. Cada
nivel proporciona condiciones necesarias,
pero no suficientes. Solo la interacción
permite que surja una creatividad sostenida.
Una perspectiva multinivel no es una solución
rápida, pero ofrece una forma estructurada
de abordar la fragmentación. Adoptar este
enfoque
puede
reposicionar
a
las
universidades como actores integradores,
vinculando el talento, las estructuras y los
entornos
en
sistemas
coherentes
de
innovación.
En
última
instancia,
la
creatividad
se
convierte no solo en un resultado, sino en una
capacidad cultivada deliberadamente a
través
de
la
alineación
de
personas,
organizaciones y lugares.
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Educación duradera: proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional |
| Educación duradera: proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional
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rofesora Yusra Mouzughi
Rectora de la Universidad de Birmingham en Dubái, Emiratos Árabes
Unidos (EAU)
Líderes destacados
Líderes destacados
ARTÍCULO DE PORTADA
ARTÍCULO DE PORTADA
«La educación es una
apuesta a largo plazo y
proteger la calidad de la
oferta educativa es
primordial. Las personas
son el motor de la
institución. Cuando las
personas se sienten
escuchadas, protegidas y
valoradas, es más probable
que se sumen al viaje
contigo para alcanzar el
éxito organizativo».
Profesor Mouzughi, muchas gracias por
aceptar hablar hoy con UniNewsletter y por
unirse a nuestro grupo de estimados líderes
entrevistados. ¿Podría empezar por com-
partir su trayectoria académica hasta la
fecha, destacando específicamente las
experiencias clave que le llevaron a su cargo
actual como rector de la Universidad de
Birmingham en Dubái (UOBD)?
Comencé mi carrera en el sector financiero,
donde trabajé en el ámbito de los seguros en
el Reino Unido. Acabé en el mundo académi-
co casi por casualidad, después de comenzar
mi doctorado en Gestión del Conocimiento y
de que me ofrecieran la oportunidad de
impartir clases como profesor adjunto. Ese
fue el comienzo de una auténtica pasión por
la educación y por marcar la diferencia.
Trabajé en instituciones de educación superi-
or del Reino Unido durante más de 16 años,
abarcando un amplio espectro de la docen-
cia y desempeñando algunos puestos de
liderazgo, ascendiendo poco a poco en la
escala
profesional.
Posteriormente,
me
trasladé al Golfo para asumir puestos de alta
dirección, como vicerrectora y rectora de
instituciones en Omán y Baréin, respectiva-
mente. Estas experiencias, tanto individual
como colectivamente, marcaron mi trayec-
toria hasta mi cargo actual como la primera
mujer rectora de la Universidad de Birming-
ham, un puesto del que me siento muy
orgullosa.
Como
ha
señalado,
ha
dirigido
instituciones situadas en contextos educa-
tivos y culturales muy diferentes. ¿Cómo se
ha adaptado su enfoque del liderazgo a
estos contextos y, del mismo modo, qué
cualidades clave se han mantenido a pesar
del lugar?
Fundamentalmente, creo que mis experien-
cias en el sector empresarial me han propor-
cionado una perspectiva sólida y completa a
la que sigo recurriendo a pesar de las difer-
encias entre los entornos educativos y
empresariales. Además, el contacto con
diversos modelos de instituciones de edu-
cación superior —públicas, privadas, espe-
cializadas y de amplio alcance— me ha
permitido
desarrollar
una
comprensión
profunda de las variables que influyen en el
éxito en el ámbito universitario. Trabajar
tanto en instituciones pequeñas y especial-
izadas como en otras grandes y complejas
ha supuesto que mi estilo de liderazgo haya
tenido que evolucionar para reflejar los
requisitos de cada contexto. A veces se trata
de una respuesta natural a una situación y
otras veces de un esfuerzo estratégico, bien
pensado e intencionado. Sin embargo, hay
dos cosas que se han mantenido a lo largo
Educación perdurable:
Proteger a las personas y la calidad
para el éxito institucional
Proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional:
Proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional:
Líderes destacados
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Educación duradera: proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional |
de los años, y son el enfoque en la calidad y
el enfoque en las personas. La educación es
un juego a largo plazo y proteger la calidad
de la oferta educativa es primordial. Las
personas son el motor de la institución.
Cuando las personas se sienten escuchadas,
protegidas y valoradas, es más probable que
se sumen a este viaje contigo para alcanzar
el éxito de la organización. Por lo tanto, la
calidad y las personas siguen siendo con-
stantes, independientemente del contexto o
la institución.
En relación con esto, y dado su profundo
conocimiento de los sistemas educativos
tanto occidentales como árabes, ¿cómo
cree que las universidades pueden tender
puentes entre las perspectivas culturales
para ofrecer experiencias de aprendizaje
más inclusivas y relevantes a nivel global?
Todas las instituciones hablan de diversidad
cultural, pero muy pocas la logran real-
mente. La verdadera diversidad cultural se
manifiesta mejor cuando las instituciones
integran perspectivas amplias en todo lo que
Líderes destacados
Líderes destacados
“
“
La verdadera diversidad
cultural se manifiesta
mejor cuando las
instituciones incorporan
perspectivas amplias en
todo lo que hacen, cuando
las políticas reflejan la
diversidad de las personas,
cuando los procedimientos
protegen a todas las partes
interesadas y cuando la
diversidad está integrada
en lugar de superpuesta.
«Una gobernanza sólida y
eficaz, que permita a las
instituciones la flexibilidad
suficiente para innovar y
responder a los tiempos
cambiantes —al tiempo que
protege los derechos de los
estudiantes—es
fundamental para el
crecimiento del sector y
para contribuir a la
economía a través de
titulados con una formación
integral que puedan
constituir la próxima
generación de empleados,
emprendedores e
investigadores eficaces».
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| Educación duradera: proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional
Líderes destacados
Líderes destacados
«Nuestra estrategia es
ambiciosa y establece
objetivos claros en
materia de educación,
investigación y
transferencia de
conocimientos. La
estrategia se sustenta en
un compromiso con las
personas y la cultura
como motor de nuestro
éxito».
hacen, cuando las políticas reflejan la diver-
sidad de las personas, cuando los proced-
imientos protegen a todas las partes intere-
sadas y cuando la diversidad está integrada
en lugar de superpuesta. No es fácil, pero eso
no significa que no debamos intentarlo.
Dado el mundo globalizado en el que oper-
amos, se lo debemos a nuestros alumnos
facilitar esto. Muchas instituciones ya han
dado grandes pasos para ofrecer plata-
formas de intercambio cultural a través de
programas de movilidad para el personal y
los estudiantes. También se ha adoptado
una contratación de personal que promueve
genuinamente la diversidad. El próximo reto
para las universidades es garantizar la igual-
dad de oportunidades que permita que todo
el personal reciba apoyo para crecer con la
institución. La investigación es otro vehículo
excelente para una mayor comprensión
cultural y experiencias de aprendizaje más
inclusivas. Los equipos de investigación que
incorporan perfiles diversos tienen más
probabilidades de aportar innovaciones que
reflejen las comunidades diversas en las que
operamos.
¿En qué medida su formación académica en
Gestión del Conocimiento sigue influyendo
en la forma en que dirige una institución en el
día a día? ¿Y qué lecciones de su formación
son útiles para que las universidades garan-
ticen que sus programas sigan siendo rele-
vantes para las necesidades cambiantes del
mundo laboral?
Elegí mi doctorado en Gestión del Conoci-
miento precisamente por la naturaleza
atemporal de la disciplina. La gestión del
conocimiento es algo que siempre tendre-
mos que tener en cuenta, independiente-
mente del sector en el que nos movamos. En
ese sentido, sigo estando muy influenciado
por mi formación académica y por la necesi-
dad de considerar siempre cómo recopila-
mos, aprovechamos y, sobre todo, compar-
timos
el
conocimiento.
Aunque
podría
decirse que las universidades son las guardi-
anas de la creación de conocimiento, no
siempre se les da muy bien compartirlo,
tanto dentro de la institución como, lo que es
más importante, fuera de ella. Esto se debe
en parte a que, en un entorno universitario
grande y complejo, es fácil que el conoci-
miento se «pierda». Sin embargo, esto sub-
raya la necesidad de contar con sistemas
sólidos que permitan capturar y compartir el
conocimiento. A nivel interno, los beneficios
económicos de una gestión eficaz del cono-
cimiento, como mínimo, justifican fácilmente
su adopción. A nivel externo, la gestión del
conocimiento puede ayudar a facilitar el
desarrollo de programas que sean rele-
vantes para el mercado.
Aunque la formación y el valor de la gestión
del conocimiento influyen en mi forma de
abordar muchos aspectos de mi función,
lamentablemente, las exigencias adminis-
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Educación duradera: proteger a las personas y la calidad para el éxito institucional |
«La educación consiste
en ayudar a los
estudiantes a plantear
preguntas, encontrar
respuestas y dar sentido
al mundo. Esto no ha
cambiado. La forma en
que lo hacemos puede
parecer diferente, pero
en el fondo, nuestro
papel es apoyar a los
estudiantes para que
obtengan la mejor
experiencia educativa».
Líderes destacados
Líderes destacados
trativas que me ocupan gran parte de mi
tiempo hacen que ya no participe activa-
mente en la investigación en este campo,
algo a lo que me gustaría volver más ade-
lante en mi vida.
Dada su amplia participación en organis-
mos internacionales, como los marcos de
garantía de calidad y acreditación, ¿cómo
ve la relación entre la gobernanza, por un
lado, y la innovación, por otro?
La gobernanza de la educación es un indica-
dor importante de la solidez de cualquier
sector de la educación superior. Una gober-
nanza buena y sólida que permita suficiente
flexibilidad para que las instituciones inno-
ven y respondan a los tiempos cambiantes
—al tiempo que protege los derechos de los
estudiantes— es fundamental para el creci-
miento del sector y para las contribuciones a
la economía a través de graduados comple-
tos que puedan proporcionar la próxima
generación de empleados, emprendedores
e investigadores eficaces. En ocasiones,
surgen tensiones entre la gobernanza y la
innovación, posiblemente debido a que los
mecanismos
de
gobernanza
deben
adaptarse al ritmo de los avances del sector
y a que los requisitos del sector no compren-
den la necesidad de garantizar una gober-
nanza plena. Esto solo puede superarse
mediante un diálogo conjunto que permita a
todas las partes interesadas contribuir a
alcanzar un conjunto de parámetros de
crecimiento que sea aceptable para todos.
En los Emiratos Árabes Unidos, por ejemplo, el
modelo adoptado ha consistido en aso-
ciarse con las universidades como actores
clave para hacer realidad la ambición del
país en materia de desarrollo económico.
Pasando a su actual cargo de rector, ¿cuál
es
su
visión
para
reforzar
la
oferta
académica de su institución y posicionarla
de forma única en el panorama de la edu-
cación superior regional y mundial?
Como campus internacional filial propiedad
al 100 % de la Universidad de Birmingham,
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