Volume 11
Juin 2026
Une éducation durable :
Protéger les personnes et préserver la qualité
pour assurer la réussite institutionnelle
Protéger les personnes et préserver la qualité
pour assurer la réussite institutionnelle
Lumières sur le leadership
Professeure Yusra Mouzughi
Vice-rectrice (Provost), University of Birmingham
Dubai, Émirats arabes unis
Principales
caractéristiques
Sujets Spéciaux
Professeur Nicholas
Thomas Vice-doyen,
Abu Dhabi Hospitality
Academy – Les Roches,
Émirats arabes unis
Chef Leonardo Roman
Abu Dhabi Hospitality
Academy – Les Roches,
Émirats arabes unis
Perspectives de
l'Industrie
Dr Dominik Fischer
Consultant scientifique
et fondateur, Fischer
Strategy, Allemagne
Perspectives académiques
Dr Natalia Bussard
Responsable de programme,
enseignement coopératif, Simon
Fraser University, Canada
Dr Khouloud Salameh
Vice-doyenne, American
University of Ras Al Khaimah
(AURAK), Émirats arabes unis
Focus Régional
Charles Sun
Fondateur, China Education
International (CEI), Chine
Vitrine Étudiante
Faculté de génie et des
technologies de l’information
Ajman University, Émirats
arabes unis
Multilingual Global Exclusive
Avis de non-responsabilité: Les opinions exprimées dans les articles et contributions publiés dans la Lettre d'information Universitaire sont
celles de leurs auteurs respectifs et ne reflètent pas nécessairement les points de vue de la Lettre d'information Universitaire, de Global Gate
Media & Publishing ou de Global Gate Marketing Ltd. Bien que tous les efforts soient déployés pour garantir l’exactitude des informations
présentées, l’éditeur ne fournit aucune déclaration ni garantie, expresse ou implicite, quant à l’exhaustivité, à l’exactitude, à la fiabilité ou à
la pertinence du contenu publié. La Lettre d'information Universitaire ne pourra être tenue responsable de toute perte ou de tout dommage
résultant, directement ou indirectement, de l’utilisation de cette publication. Aucune partie de cette publication ne peut être reproduite,
distribuée ou transmise, sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, sans l’autorisation écrite préalable de l’éditeur.
© 2026 Lettre d'information Universitaire. Tous droits réservé
À propos de la Lettre
d'information Universitaire
La Lettre d'information Universitaire est une publication numérique multilingue qui propose des
analyses, des points de vue et des actualités sur les évolutions qui façonnent l'enseignement
supérieur à l'échelle mondiale.
Publiée par Global Gate Media & Publishing, la Lettre d'information Universitaire met en relation
des universités, des décideurs politiques, des éducateurs et des étudiants dans plus de 100 pays
grâce à des contenus disponibles en plusieurs langues, notamment l'anglais, l'arabe, le français,
l'espagnol, le portugais, le russe, le chinois et le swahili.
Chaque édition rassemble les voix de différents acteurs du secteur et met en lumière des
initiatives institutionnelles, des perspectives de leadership ainsi que les tendances émergentes
de l'enseignement supérieur international.
Éditeur
Contact
Site Web: www.uninewsletter.com
Téléphone: +1 (604) 401-9075
Partenariats: partnerships@uninewsletter.com
Publicité: advertising@uninewsletter.com
Rédaction: editorial@uninewsletter.com
Adresse
Lettre d'information Universitaire
Case postale 37097
North Vancouver, RPO Lonsdale
Colombie-Britannique, V7M 4M4
Canada
Global Gate Media & Publishing
Une division de Global Gate Marketing Ltd.
North Vancouver, Colombie-Britannique, Canada
Numéro d’enregistrement: FM1073922
Numéro de constitution: BC1149399
Fondateur et président-directeur général:
Mohammed Hettini
Équipe éditoriale:
Dr Laura Vasquez Bass
Dr Elizabeth Wallace
Dr Katherine Wilson
Lumières sur le leadership
16
Une éducation durable : protéger les personnes et préserver la qualité
pour assurer la réussite institutionnelle
Entretien avec la professeure Yusra Mouzughi Vice-rectrice (Provost),
University of Birmingham Dubai, Émirats arabes unis
Sujets Spéciaux
Des jumeaux, des tables et les saveurs des Émirats arabes unis : com-
ment deux étudiants émiratis bâtissent une marque d’hospitalité locale
Professeur Nicholas Thomas Vice-doyen – Programmes académiques, Abu
Dhabi Hospitality Academy – Les Roches, Émirats arabes unis
Chef Leonardo Roman Responsable des arts pratiques et des événements,
Abu Dhabi Hospitality Academy – Les Roches, Émirats arabes unis
06
Perspectives académiques
Au-delà de la technologie : comment les universités doivent piloter une
transformation numérique porteuse de sens grâce à l’intelligence
artificielle
Dr Khouloud Salameh Vice-doyenne de la School of Engineering and
Computing, American University of Ras Al Khaimah (AURAK), directrice de
l’Advanced Technology and Artificial Intelligence Center (ATAIC), Émirats
arabes unis
22
Focus Régional
La nouvelle logique de l’enseignement transnational en Chine : ce que les
universités internationales doivent savoir
Charles Sun, fondateur et directeur général, China Education International(CEI)
32
Vitrine Étudiante
Des étudiants de l’Ajman University développent des solutions répondant
aux besoins réels des professionnels de la santé
Faculté de génie et des technologies de l'information, Département de
génie biomédical, Université d'Ajman, Émirats arabes unis
36
Perspectives de l'Industrie
Da Fragmentação ao Alinhamento: Como as Universidades Promovem a
Criatividade em Três Níveis
Dr Dominik Fischer Consultant scientifique et fondateur, Fischer Strategy,
Allemagne
12
Éditorial
Bienvenue dans la Lettre d'information Universitaire
Équipe éditoriale
04
Table Des Matières
-ARTICLE DE COUVERTURE
Enseignement coopératif en sciences, environnement et sciences de la
santé : renforcer la résilience dans un marché du travail bouleversé par la
technologie et marqué par une concurrence accrue
Dr Natalia Bussard Responsable de programme, enseignement coopératif en
sciences, environnement et sciences de la santé, Simon Fraser University,
Canada
03
Une éducation durable: Protéger les personnes et préserver la qualité pour assurer la réussite institutionnelle |
Ce numéro de la Lettre d'information Universi-
taire aborde de nombreux sujets variés, qui
partagent toutefois un engagement commun :
veiller à ce que les universités offrent à leurs
étudiants les meilleures expériences éducati-
ves possibles. C’est dans cet esprit que cette
édition, intitulée « Une éducation durable :
protéger les personnes et préserver la qualité
pour assurer la réussite institutionnelle », tire
son titre de notre article de couverture, présen-
té dans la rubrique Lumières sur le leadership,
sous la forme d’un entretien avec la professeu-
re Yusra Mouzughi, vice-rectrice (Provost) de
l’University of Birmingham Dubai, aux Émirats
Bienvenue dans
la Lettre d'information
Universitaire
Équipe éditoriale
ÉDITORIAL
ÉDITORIAL
arabes unis. Revenant sur les nombreux
enseignements tirés de sa remarquable
carrière dans l’enseignement supérieur aux
États-Unis et au Moyen-Orient, la professeure
Mouzughi conclut que l’enseignement supé-
rieur doit aujourd’hui, plus que jamais, trouver
un équilibre entre la transformation nécessaire
et le fait de « se rappeler pourquoi nous
sommes dans l’éducation », à savoir « être là
pour les étudiants ».
Dans notre section Sujets Spéciaux, nous met-
tons en lumière une remarquable histoire en
provenance de l’Abu Dhabi Hospitality Aca-
demy – Les Roches, également située aux
Émirats arabes unis. L’article du professeur
Nicholas Thomas et du chef Leonardo Roman
retrace le parcours des chefs cuisiniers (et
jumeaux) Abdulrahman Alhashmi et Maitha
Alhashmi, connus auprès d’un public de plus
en plus large sous le nom de « Twins Chefs ».
Tout en poursuivant leurs études de baccalau-
réat à l’académie, ils ont également fondé
Twin Chefs Food Preparation. L’entreprise s’im-
pose déjà sur la scène gastronomique d’Abou
Dhabi, et l’article explique pourquoi cette réus-
site revêt une importance qui va au-delà du
parcours des jumeaux eux-mêmes.
Dans la rubrique Perspectives de l'Industrie,
nous donnons la parole à Dominik Fischer,
fondateur de Fischer Strategy en Allemagne.
Dans son article, il soutient que les universités
doivent cesser de considérer la créativité
comme un simple sous-produit de l’activité
académique et s’attacher plutôt à la dévelo-
pper activement à trois niveaux interconnec-
tés : l’individu, l’institution et la région. En
s’appuyant sur des modèles issus du MIT, de
l’Aalto University, de l’ETH Zurich et de Stanford,
Fischer montre comment l’alignement du
développement des talents, de structures de
gouvernance flexibles et d’un engagement
04 | Une éducation durable : Protéger les personnes et préserver la qualité pour assurer la réussite institutionnelle
ÉDITORIAL
ÉDITORIAL
régional ancré dans le territoire peut transfor-
mer les universités, les faisant passer du rôle
d’évaluatrices de la performance à celui de
véritables moteurs d’une innovation durable.
Selon lui, cette évolution est essentielle dans le
contexte actuel marqué par les pressions géo-
politiques et financières.
Dans notre rubrique Perspectives académi-
ques, nous accueillons également la contribu-
tion de la Dre Natalia Bussard, responsable des
programmes
d’enseignement
coopératif
(sciences, environnement et sciences de la
santé) à la Simon Fraser University, au Canada.
Son article présente les programmes d’enseig-
nement coopératif de la SFU qui, comme elle
l’indique, « ont permis plus de 19 000 expérien-
ces professionnelles rémunérées depuis 2020,
générant plus de 280 millions de dollars cana-
diens de revenus pour les étudiants ». En met-
tant en lumière le parcours de quatre
étudiants occupant des rôles différents, l’article
illustre les résultats concrets de ces program-
mes en donnant la parole aux étudiants qui en
ressentent directement les effets sur leur
trajectoire professionnelle. Elle conclut en
soulignant l’importance des compétences
centrées sur l’humain développées par ces
programmes pour réussir sur les marchés de
l’emploi de demain. Dans la rubrique Perspec-
tives académiques, nous accueillons égale-
ment la contribution de la Dre Khouloud Sala-
meh, vice-doyenne de la School of Engineering
and Computing à l’American University of Ras
Al Khaimah (AURAK). La Dre Salameh soutient
qu’une transformation numérique significative
de l’enseignement supérieur fondée sur l’inte-
lligence artificielle va bien au-delà de la simple
acquisition de technologies. En s’appuyant sur
des initiatives mises en œuvre à l’AURAK,
notamment un programme de numérisation
du campus associant les étudiants à des défis
institutionnels réels ainsi que des collabora-
tions avec Microsoft, AWS et IBM, elle affirme
que les universités doivent favoriser des cultu-
res fondées sur la conscience éthique, l’adap-
tabilité et l’innovation afin de former des
diplômés capables de conduire le change-
ment sociétal.
Dans notre rubrique Focus Régional, nous don-
nons la parole à Charles Sun, fondateur de
China Education International (CEI). Il analyse
la manière dont le système d’enseignement
supérieur chinois connaît actuellement un
réalignement
stratégique,
passant
d’une
logique axée sur l’expansion et l’accès à des
05
investissements ciblés dans des domaines
soutenant les priorités nationales, tels que
l’intelligence artificielle, les semi-conducteurs,
la biomédecine et les énergies vertes. Sun
explique que les partenariats d’enseignement
transnational sont de plus en plus évalués en
fonction de l’alignement des programmes, de
l’intégration de la recherche et des résultats
obtenus par les diplômés, plutôt que sur la
seule notoriété de la marque. Il conclut que les
universités internationales prêtes à adapter
leur offre aux objectifs stratégiques de la Chine
trouveront un environnement réceptif et
accueillant.
Ce numéro se conclut par une nouvelle rubri-
que, Vitrine Étudiante, consacrée aux projets
étudiants, à l’entrepreneuriat, à l’innovation et
à d’autres initiatives similaires. L’article de cette
édition provient de l’Université d’Ajman (AU),
aux Émirats arabes unis. Il met en lumière deux
équipes d’étudiants de premier cycle du
Département de génie biomédical de l’univer-
sité, dont les prototypes, présentés lors du
Business Innovation Exhibition 2026 de l’AU,
s’attaquent à des lacunes de longue date
dans la détection des maladies cardiaques et
des neuropathies. Les étudiants Nasima
Mohammad Helal et Jon Zaccary Regala ont
développé Pulse, une application d’évaluation
du risque cardiaque alimentée par l’intelligen-
ce artificielle, affichant un taux de précision de
98,3 % lors des tests, tandis que Mohammed
Wattar et Ali Hasan ont conçu DiaSens, un
dispositif qui standardise le dépistage des
neuropathies en le transformant en une
mesure clinique quantifiable. L’article montre
que ces deux projets démontrent que l’enseig-
nement de premier cycle axé sur la résolution
de problèmes produit des résultats ayant une
réelle valeur sociétale.
Nous remercions chaleureusement l’ensemble
de nos contributeurs et contributrices pour
leurs contributions inspirantes et espérons que
vous apprécierez leurs réflexions.
Une éducation durable: Protéger les personnes et préserver la qualité pour assurer la réussite institutionnelle |
| Une éducation durable : Protéger les personnes et préserver la qualité pour assurer la réussite institutionnelle
Chef Leonardo Roman
Responsable des arts pratiques et des événements
Abu Dhabi Hospitality Academy – Les Roches, Émirats arabes unis
06
Professeur Nicholas Thomas
Vice-doyen – Programmes académiques
Abu Dhabi Hospitality Academy – Les Roches, Émirats arabes unis
Sujets Spéciaux
Sujets Spéciaux
« Nous n’avons jamais voulu
créer quelque chose qui
puisse sembler venir de
n’importe où. Chaque
concept que nous
développons commence par
une question : qu’est-ce que
cela représente lorsque l’on
a grandi ici ? La réponse à
cette question constitue
notre marque. » – Maitha
Alhashmi, cofondatrice de
Twin Chefs Food Preparation
Entrez dans le bon restaurant éphémère à
Abou Dhabi le bon week-end, et vous pour-
riez y découvrir une pizza napolitaine sortant
du four avec une subtile touche rappelant le
désert. Une file d’attente devant la porte.
Derrière le comptoir, deux jeunes chefs émi-
ratis qui sont jumeaux et également étudi-
ants à l’université dressent la commande
suivante.
Les chefs Abdulrahman Alhashmi et Maitha
Alhashmi, connus auprès d’un public de plus
en plus large sous le nom de Twin Chefs, sont
les fondateurs de Twin Chefs Food Prepara-
tion, une entreprise d’hospitalité multi-
marque qui s’impose discrètement comme
l’une
des
initiatives
locales
les
plus
remarquables de la scène gastronomique
des Émirats arabes unis. Ils poursuivent
également des études de baccalauréat à
l’Abu Dhabi Hospitality Academy – Les
Roches. Ces deux réalités coexistent, et c’est
Des jumeaux, des tables et
un avant-goût des Émirats
arabes unis :
comment deux étudiants émiratis bâtissent une
marque locale dans le secteur de l’hospitalité
comment deux étudiants émiratis bâtissent une
marque locale dans le secteur de l’hospitalité
Sujets Spéciaux
Sujets Spéciaux
07
Une éducation durable: Protéger les personnes et préserver la qualité pour assurer la réussite institutionnelle |
précisément ce qui rend leur parcours digne
d’intérêt.
Une marque fondée sur l’identité
Bien avant la création de l’entreprise, il y avait
un instinct commun. Abdulrahman et Maitha
cuisinaient déjà de manière indépendante à
l’âge de neuf ans. À 13 ans, ils ont obtenu un
Professional Diploma in Commercial Cookery,
devenant ainsi les plus jeunes chefs jumeaux
des Émirats arabes unis et du Moyen-Orient à
recevoir cette distinction. Avant même d’en-
trer au lycée, ils avaient déjà compris que la
cuisine n’était pas un simple passe-temps.
C’était une vocation.
Twin Chefs Food Preparation a été fondée
autour d’une idée claire : créer des concepts
culinaires modernes alliant techniques inter-
nationales,
identité
émiratie
et
saveurs
locales. Aujourd’hui, ce qui a commencé
comme une passion commune pour la gas-
tronomie, l’hospitalité et le récit est devenu un
portefeuille de marques en pleine croissance,
chacune dotée de sa propre personnalité
Sujets Spéciaux
Sujets Spéciaux
tout en portant le même héritage des Émirats
arabes unis.
Quatre marques. Une seule vision.
Napoli by Twins est leur concept de pizza
napolitaine,
fondé
sur
des
techniques
italiennes traditionnelles auxquelles viennent
s’ajouter des saveurs et des ingrédients
inspirés des Émirats. Savor by Twins est un
concept de café de spécialité et de gelato
artisanal émirati, ancré dans le patrimoine
émirati et élaboré selon des méthodes
italiennes. Twin Chef Catering propose des
expériences destinées aux VIP et aux familles
royales, ainsi que des événements privés et
des prestations d’hospitalité culturelle. Enfin,
Crusted, leur concept le plus récent, est une
marque moderne de burgers et de steaks de
wagyu inspirée de la cuisine de rue, aux
saveurs audacieuses et à la touche émiratie.
La répartition des rôles entre les deux frère et
sœur est l’un des éléments qui expliquent
leur réussite. Abdulrahman se consacre au
développement culinaire, aux opérations et à
la mise en œuvre des concepts, avec un
intérêt particulier pour l’innovation en cuisine
et la gestion de l’hospitalité. Maitha dirige la
création, l’image de marque, l’expérience
client et le développement des produits.
Ensemble, ils collaborent à la conception des
menus, à la stratégie de croissance et à
08
“
“
« Gérer une cuisine vous
apprend la rapidité et
l’instinct. Le programme
nous enseigne la structure.
Nous avons besoin des deux.
On ne peut pas développer ce
que l’on n’est pas capable
d’expliquer, et l’académie
nous aide à apprendre à
l’expliquer. » – Abdulrahman
Alhashmi, cofondateur de
Twin Chefs Food Preparation
| Une éducation durable : Protéger les personnes et préserver la qualité pour assurer la réussite institutionnelle
Autrement dit, les études ne sont pas
séparées de leur activité professionnelle.
Elles la nourrissent.
Comme l’explique Abdulrahman Alhashmi,
cofondateur de Twin Chefs Food Preparation
: « Gérer une cuisine vous apprend la rapidité
et l’instinct. Le programme nous enseigne la
structure. Nous avons besoin des deux. On ne
peut pas développer ce que l’on n’est pas
capable d’expliquer, et l’académie nous aide
à apprendre à l’expliquer. »
Cette approche est importante. Dans cette
région, de nombreux jeunes entrepreneurs
considèrent encore l’enseignement formel et
l’entrepreneuriat comme deux voies incom-
patibles, comme si l’un devait attendre que
l’autre se réalise. Les Alhashmi démontrent
discrètement une réalité différente : les
études et l’entreprise peuvent progresser en
parallèle. Une discussion en classe le mer-
credi peut influencer la manière dont ils
servent leurs clients le vendredi.
Pourquoi cela va bien au-delà de deux
étudiants
L’industrie de l’hospitalité aux Émirats arabes
unis a passé deux décennies à importer des
concepts : des chefs importés, des marques
importées et des standards importés. Une
grande partie de cette évolution a été
remarquable, contribuant à faire du pays l’un
Sujets Spéciaux
Sujets Spéciaux
l’identité des marques. L’un s’occupe de la
cuisine, l’autre de l’histoire qu’elle raconte.
Tous
deux
accordent
une
importance
primordiale à l’expérience des clients.
Comme l’explique Maitha Alhashmi, cofon-
datrice de Twin Chefs Food Preparation :
« Nous n’avons jamais voulu créer quelque
chose qui puisse sembler venir de n’importe
où. Chaque concept que nous développons
commence par une question : qu’est-ce que
cela représente lorsque l’on a grandi ici ? La
réponse à cette question constitue notre
marque. »
Pourquoi intégrer une école d’hospitalité
tout en dirigeant déjà une entreprise ?
Il serait légitime de se demander pourquoi
deux fondateurs à la tête de marques
actives, de cuisines opérationnelles et d’une
division de traiteur ont également choisi de
s’inscrire à un programme de baccalauréat.
Leur réponse est réfléchie.
Ils ont choisi l’Abu Dhabi Hospitality Academy
– Les Roches parce qu’ils recherchaient une
formation combinant les standards interna-
tionaux de l’hospitalité à une immersion con-
crète dans l’industrie. L’académie leur offre la
possibilité de développer à la fois les dimen-
sions commerciales et opérationnelles de
l’hospitalité tout en poursuivant la croissance
de leurs marques aux Émirats arabes unis.
09
Une éducation durable: Protéger les personnes et préserver la qualité pour assurer la réussite institutionnelle |
des
marchés
de
l’hospitalité
les
plus
ambitieux au monde. Mais les clients comme
les
acteurs
du
secteur
manifestent
aujourd’hui un intérêt croissant pour des
concepts incontestablement ancrés dans
leur territoire. Des concepts qui n’ont pas à
s’excuser d’être émiratis ni à se réinventer
pour être compris.
Twin Chefs s’inscrit pleinement dans ce
mouvement. Les techniques italiennes n’y
sont pas un simple habillage. Les saveurs
émiraties ne sont pas un simple ajout. C’est
leur combinaison qui constitue le concept
lui-même. C’est ce type d’assurance qui
permet à une jeune marque de devenir une
marque nationale, puis, à terme, une marque
régionale.
Il existe également une seconde dimension :
la
communauté
locale.
Lorsque
des
entrepreneurs émiratis créent des marques
dans le secteur de l’hospitalité, les retombées
vont bien au-delà du chiffre d’affaires d’un
seul établissement. Les fournisseurs locaux
gagnent un client. Les talents culinaires
locaux découvrent une voie qui ne se limite
pas au statut d’employé, mais ouvre aussi la
perspective de devenir propriétaire. La culture
locale se transforme en une expérience que
les visiteurs peuvent découvrir à travers les
saveurs. L’hospitalité, lorsqu’elle est pratiquée
à son meilleur niveau, ne se résume pas à un
simple
service.
C’est
une
infrastructure
culturelle. C’est précisément ce que les
Alhashmi sont en train de bâtir, une marque à
la fois.
La feuille de route pour l’avenir
Lorsqu’on
les
interroge
sur
l’avenir,
ils
raisonnent par périodes de cinq ans. Au cours
des cinq prochaines années, leur objectif est
de développer leurs marques d’hospitalité à
travers les Émirats arabes unis, de renforcer
leur division de traiteur et d’événementiel, et
d’établir des établissements phares pour
leurs différents concepts tout en continuant à
innover autour d’une cuisine inspirée des
saveurs émiraties.
À l’horizon de 10 ans, ils ambitionnent de
devenir un groupe régional reconnu dans le
secteur
de
l’hospitalité,
avec
plusieurs
concepts déployés à travers les pays du CCG,
notamment des restaurants, des cafés et des
expériences d’hospitalité axées sur le style de
vie. Ils souhaitent également créer un
établissement de formation culinaire destiné
Sujets Spéciaux
Sujets Spéciaux
10
« L’hospitalité, lorsqu’elle est
pratiquée à son meilleur niveau, ne
se résume pas à un simple service.
C’est une infrastructure culturelle. »
| Une éducation durable : Protéger les personnes et préserver la qualité pour assurer la réussite institutionnelle
« Nous voulons tous les deux
bâtir quelque chose qui nous
survivra. Ouvrir une école
culinaire n’est pas seulement un
objectif commercial. Il s’agit de
veiller à ce que la prochaine
génération de chefs émiratis
n’ait pas à se débrouiller seule
comme nous avons dû le faire. »
– Les chefs Abdulrahman
Alhashmi et Maitha Alhashmi
Sujets Spéciaux
Sujets Spéciaux
11
à former et accompagner les jeunes talents
locaux. Ce dernier objectif mérite une
attention particulière. Il révèle la manière
dont ils se perçoivent. Non seulement
comme des gestionnaires. Non seulement
comme des bâtisseurs de marques. Mais
aussi, à terme, comme des formateurs. Le
même
élan
qui
les
a
conduits
vers
l’enseignement supérieur est celui qu’ils
souhaitent
transmettre
aux
générations
suivantes.
Comme l’expliquent les chefs Abdulrahman
Alhashmi et Maitha Alhashmi : « Nous voulons
tous les deux bâtir quelque chose qui nous
survivra. Ouvrir une école culinaire n’est pas
seulement un objectif commercial. Il s’agit de
veiller à ce que la prochaine génération de
chefs émiratis n’ait pas à se débrouiller seule
comme nous avons dû le faire. »
D’ici 15 ans, leur vision s’élargit encore : bâtir
une marque d’hospitalité émiratie reconnue
à l’échelle mondiale, représentant la cuisine
et l’hospitalité modernes des Émirats arabes
unis. C’est un projet ambitieux. C’est aussi un
projet crédible, compte tenu de ce qu’ils ont
déjà accompli avant même d’avoir terminé
leurs études.
Ce que les étudiants peuvent retenir de
cette histoire
L’histoire
des
Twin
Chefs
renferme
un
enseignement important, en particulier pour
les étudiants qui se demandent s’ils doivent
choisir entre construire quelque chose dès
aujourd’hui et apprendre leur métier de
manière approfondie. La réponse apportée
par les Alhashmi est simple : ce n’est pas
nécessaire. Il est possible de gérer une
cuisine le week-end et d’assister à un cours
de finance le lundi. Il est possible d’appliquer,
lors d’un événement de traiteur le samedi, ce
qu’un professeur a expliqué le mardi à
propos de la gestion du rétablissement du
service. L’éducation et l’entrepreneuriat ne
sont pas des adversaires. Ils peuvent être des
partenaires, à condition de leur en donner
l’occasion.
L’autre
leçon
concerne
l’identité.
Les
Alhashmi n’ont pas créé une marque qui
dissimule ses origines. Ils ont créé une
marque qui en fait son point de départ. Le
monde
n’a
pas
besoin
d’un
concept
générique supplémentaire. Il a besoin de
davantage de fondateurs prêts à mettre leur
héritage culturel au cœur de leur offre, avec
savoir-faire et exigence. Deux jumeaux.
Quatre
marques.
Un
programme
universitaire. Et un avenir riche en possibilités.
Les Twin Chefs méritent d’être suivis, et
soutenus.
Suivez leur parcours
:
@uae_twin_chefs
|
@napoli_bytwins
|
@savor_by_twins
|
@crusted_indxb
Une éducation durable: Protéger les personnes et préserver la qualité pour assurer la réussite institutionnelle |
| Une éducation durable : Protéger les personnes et préserver la qualité pour assurer la réussite institutionnelle
12
Dr Dominik Fischer
Consultant scientifique et fondateur,
Fischer Strategy, Allemagne
Perspectives de l'Industrie
Perspectives de l'Industrie
« Dans un contexte marqué par l’instabilité
géopolitique, le resserrement des
contraintes financières et un scepticisme
croissant de la société à l’égard de la
science, les universités ne peuvent plus
être évaluées uniquement en fonction de
ce qu’elles produisent, mais aussi de leur
capacité à se renouveler. »
La créativité est depuis longtemps une mon-
naie d’échange essentielle des universités,
visible à travers les productions scientifiques
telles que les publications, l’enseignement, le
transfert de connaissances et les entreprises
dérivées (spin-offs). Pourtant, les conditions
dans
lesquelles
ces
productions
sont
générées et valorisées évoluent. Dans un
contexte marqué par l’instabilité géopoli-
tique,
le
resserrement
des
contraintes
financières et un scepticisme croissant de la
société à l’égard de la science, les universités
ne peuvent plus être évaluées uniquement
en fonction de ce qu’elles produisent, mais
aussi de leur capacité à se renouveler.
La créativité ne peut donc plus être con-
sidérée comme un simple sous-produit et
doit être activement favorisée. Pourtant, la
créativité n’émerge pas par hasard ; elle est
façonnée — ou limitée — par des conditions
institutionnelles qui demeurent trop souvent
définies par des structures de gouvernance
rigides, des indicateurs de performance
restrictifs et des logiques organisationnelles
fragmentées.
Relever ce défi exige plus que des réformes
progressives. Cela appelle une perspective
systémique, qui peut être abordée au mieux
au moyen d’une approche multiniveaux alig-
nant les individus, les institutions et les éco-
systèmes régionaux afin de permettre aux
universités de transformer leur potentiel
créatif en innovation durable.
Le niveau individuel : reconnaître et dével-
opper le potentiel
À l’origine, la créativité naît chez les individus
et de leur capacité à générer de nouvelles
idées et perspectives. Cette capacité, qu’il
convient de considérer avant tout comme un
potentiel, évolue au fil du temps et ne peut
être pleinement évaluée à partir des seules
performances passées. Les processus de
recrutement
et
de
développement
de
carrière doivent donc évoluer afin d’identifier
les qualités qui permettent de futures contri-
butions.
Dans ce contexte, Claudio Fernández-Aráoz
soutient dans son article « 21st-Century Talent
Spotting » que le premier indicateur est le bon
type
de
motivation,
défini
comme
un
engagement profond à poursuivre des
objectifs dépassant l’intérêt personnel. Il
identifie également quatre autres dimen-
sions essentielles à la détection des hauts
potentiels : la curiosité, la perspicacité, l’en-
gagement
et
la
détermination.
Ces
caractéristiques sont particulièrement perti-
nentes
dans
les
environnements
de
recherche complexes, où l’innovation dépend
moins des connaissances accumulées que
de la capacité à évoluer dans l’incertitude, à
intégrer différentes perspectives et à mainte-
nir ses efforts dans la durée.
Cette perspective influence de plus en plus les
systèmes européens de recrutement univer-
sitaire, qui se sont traditionnellement appuyés
sur l’ancienneté et le mérite. Des universités
De la fragmentation à
l’alignement :
Perspectives de l'Industrie
Perspectives de l'Industrie
comment les universités favorisent la
créativité à trois niveaux
13
Une éducation durable: Protéger les personnes et préserver la qualité pour assurer la réussite institutionnelle |
telles que l’ETH Zurich et la Technical University
of Munich ont été parmi les premières institu-
tions de leurs pays respectifs à introduire des
systèmes de titularisation sur la voie de la
permanence (tenure-track) mettant l’accent
sur l’autonomie précoce et le potentiel futur.
Par ailleurs, des organismes de recherche tels
que la Max Planck Society et le European
Molecular Biology Laboratory proposent des
modèles de direction de groupe offrant aux
chercheurs en début de carrière l’autonomie
et les ressources nécessaires pour dévelop-
per des idées audacieuses.
Cependant,
identifier
et
développer
le
potentiel individuel ne suffit pas. En l’absence
d’un environnement favorable, même les
personnes les plus talentueuses ne peuvent
pleinement réaliser leur potentiel créatif. Cela
conduit à porter l’attention sur le niveau insti-
tutionnel.
Le niveau institutionnel : les universités
comme catalyseurs
Pour favoriser la créativité, les universités
doivent redéfinir leur rôle et passer d’évalua-
trices de la performance à catalyseurs du
potentiel. Cela exige un alignement entre la
culture et la gouvernance.
Une culture institutionnelle favorable en con-
stitue le fondement. Elle encourage l’expéri-
mentation, tolère l’échec et valorise la diversi-
té des perspectives, tout en privilégiant le
développement des capacités à long terme
plutôt que les indicateurs de performance à
court terme. Le Massachusetts Institute of
Technology (MIT) illustre cette approche
depuis de nombreuses années à travers sa
culture du « bac à sable » (sandbox), notam-
ment au sein du MIT Media Lab et du
Perspectives de l'Industrie
Perspectives de l'Industrie
« Pourtant, la créativité n’émerge pas
par hasard ; elle est façonnée — ou
limitée — par des conditions
institutionnelles qui demeurent trop
souvent définies par des structures de
gouvernance rigides, des indicateurs
de performance restrictifs et des
logiques organisationnelles
fragmentées. »
« Pour favoriser la créativité,
les universités doivent
redéfinir leur rôle et passer
d’évaluatrices de la
performance à catalyseurs du
potentiel. Cela exige un
alignement entre la culture et
la gouvernance. »
programme Undergraduate Research Oppor-
tunities Program (UROP), qui favorisent des
environnements de recherche exploratoire. De
même, l’Aalto University place la co-création
au cœur de son fonctionnement grâce à des
plateformes interdisciplinaires telles que la
Design Factory. À travers ces exemples, con-
sidérés comme des modèles par de nom-
breuses universités, un principe commun se
dégage : la créativité s’épanouit lorsque les
institutions réduisent activement les obstacles
à la collaboration et à l’exploration.
Ce principe doit également se refléter dans la
gouvernance et les structures organisation-
nelles. Des mécanismes de financement flexi-
bles et des modèles organisationnels adaptés
sont indispensables pour soutenir le travail
interdisciplinaire
et
la
prise
de
risques
mesurée. Les premières initiatives de la Stan-
ford University, telles que Bio-X et le Stanford
Institute for Human-Centered AI (HAI), mon-
trent comment des structures interdisci-
14
| Une éducation durable : Protéger les personnes et préserver la qualité pour assurer la réussite institutionnelle
Perspectives de l'Industrie
Perspectives de l'Industrie
plinaires dédiées peuvent transcender les
frontières
traditionnelles
et
aligner
la
recherche sur des enjeux sociétaux plus larges.
Cependant, même des institutions bien
alignées ne peuvent pleinement concrétiser
la créativité de manière isolée. Leur impact
dépend
de
leur
capacité
à
s’intégrer
efficacement dans leur environnement et à
tisser des liens avec les écosystèmes qui les
entourent.
Le niveau régional : relier le potentiel à son
territoire
Les universités doivent prendre conscience
qu’elles font partie intégrante des écosys-
tèmes régionaux. Leur capacité à transformer
la créativité en valeur sociétale et économi-
que dépend de liens solides avec l’industrie,
les décideurs publics et la société civile. Un
engagement régional efficace commence
par l’alignement des forces institutionnelles
sur les priorités régionales. Une collaboration
fondée sur la confiance favorise le partage
des connaissances, soutient l’entrepreneuriat
et crée des voies vers un impact concret. Cela
est particulièrement important dans les
régions situées en dehors des grands centres
métropolitains, où les universités peuvent agir
comme moteurs de transformation en met-
tant leur expertise académique au service du
développement local.
Cependant, ces écosystèmes sont souvent
confrontés à des contraintes structurelles. Les
systèmes
de
financement
privilégient
fréquemment l’excellence individuelle ou
institutionnelle, en négligeant les espaces
intermédiaires où s’opèrent la collaboration
et la valorisation des connaissances. En
conséquence, les conditions nécessaires à la
diffusion durable des retombées créatives
demeurent insuffisamment développées. Des
investissements ciblés et ancrés dans les
réalités locales peuvent contribuer à combler
cette lacune. En Allemagne, la Dieter Schwarz
Foundation illustre cette approche en mon-
trant comment un engagement régional de
long terme au sein du Heilbronn Bildungs-
campus peut renforcer les écosystèmes d’in-
novation en reliant l’éducation, la recherche
et le développement économique.
Ces approches mettent en évidence un point
essentiel : la créativité atteint son plein
potentiel lorsque les capacités individuelles
et les cadres institutionnels sont efficace-
ment reliés aux contextes régionaux.
Briser les barrières : surmonter les con-
traintes systémiques
Favoriser la créativité dans l’enseignement
supérieur exige un alignement entre trois
niveaux interconnectés : les individus, les
institutions et les écosystèmes régionaux.
Chacun de ces niveaux fournit des conditions
nécessaires, mais non suffisantes. Seule leur
interaction permet à une créativité durable
d’émerger.
Une perspective multiniveau ne constitue pas
une solution miracle, mais elle offre une
manière
structurée
de
répondre
à
la
fragmentation. L’adoption de cette approche
peut
permettre
aux
universités
de
se
repositionner
comme
des
acteurs
intégrateurs, capables de relier les talents, les
structures et les environnements au sein de
systèmes d’innovation cohérents.
En définitive, la créativité ne devient plus
seulement un résultat, mais une capacité
délibérément cultivée grâce à l’alignement
des personnes, des organisations et des
territoires.
15
Une éducation durable: Protéger les personnes et préserver la qualité pour assurer la réussite institutionnelle |
16
Professeure Yusra Mouzughi
Vice-rectrice (Provost), University of Birmingham Dubai
Émirats arabes unis
Lumières sur le leadership
Lumières sur le leadership
ARTICLE DE COUVERTURE
ARTICLE DE COUVERTURE
| Une éducation durable : Protéger les personnes et préserver la qualité pour assurer la réussite institutionnelle
« L’éducation est un projet à long
terme et la protection de la
qualité de l’enseignement est
primordiale. Les personnes sont
le moteur de l’institution.
Lorsque les individus se sentent
écoutés, protégés et valorisés,
ils sont davantage enclins à
s’engager à vos côtés pour
atteindre la réussite
organisationnelle. »
Professeure
Mouzughi,
merci
d’avoir
accepté de vous entretenir avec la Lettre
d'information Universitaire aujourd’hui et de
rejoindre notre groupe de dirigeants distin-
gués ayant participé à nos entretiens. Pour
commencer, pourriez-vous nous parler de
votre
parcours
académique
jusqu’à
présent, en mettant plus particulièrement
en lumière les expériences clés qui vous ont
menée à votre poste actuel de vice-rectrice
(Provost) à l’University of Birmingham
Dubai (UOBD) ?
J’ai commencé ma carrière dans le secteur
financier, où j’ai travaillé dans le domaine de
l’assurance au Royaume-Uni. Je suis arrivée
dans le milieu universitaire presque par
hasard après avoir entamé mon doctorat en
gestion des connaissances (Knowledge Man-
agement), lorsqu’une occasion de donner
des cours en tant que chargée de cours
associée m’a été proposée. Ce fut le début
d’une véritable passion pour l’éducation et
pour la possibilité d’avoir un impact positif.
J’ai travaillé pendant plus de 16 ans dans des
établissements d’enseignement supérieur au
Royaume-Uni, couvrant un large éventail
d’activités d’enseignement tout en assumant
certaines fonctions de direction, gravissant
progressivement les échelons de ma carrière.
J’ai ensuite rejoint la région du Golfe pour
occuper des postes de haute direction,
notamment ceux de vice-chancelière et de
présidente d’établissements à Oman et à
Bahreïn, respectivement. Ces expériences,
prises individuellement comme collective-
ment, ont façonné mon parcours vers mon
poste actuel de première femme à occuper la
fonction de vice-rectrice (Provost) de l’Uni-
versity of Birmingham, une fonction dont je
suis extrêmement fière.
Comme vous l’avez indiqué, vous avez
dirigé des établissements évoluant dans
des contextes éducatifs et culturels très
différents. Comment votre approche du
leadership
s’est-elle
adaptée
à
ces
différents environnements et, à l’inverse,
quelles
qualités
essentielles
sont
demeurées
constantes
malgré
les
différences de contexte ?
Fondamentalement, je pense que mon
expérience dans l’industrie m’a apporté une
perspective solide et globale sur laquelle je
continue de m’appuyer malgré les différenc-
es entre les milieux de l’enseignement et de
l’entreprise. Par ailleurs, mon exposition à
différents modèles d’établissements d’ensei-
gnement supérieur — publics, privés, spécial-
isés ou généralistes — m’a permis de dével-
opper une compréhension approfondie des
facteurs qui influencent la réussite dans un
environnement universitaire. Le fait d’avoir
travaillé aussi bien dans de petits établisse-
ments à taille humaine que dans de grandes
institutions complexes m’a conduite à faire
Une éducation durable : protéger les
personnes et préserver la qualité pour
assurer la réussite institutionnelle
Entretien avec la professeure Yusra Mouzughi, vice-rectrice (Provost),
University of Birmingham Dubai, Émirats arabes unis
Entretien avec la professeure Yusra Mouzughi, vice-rectrice (Provost),
University of Birmingham Dubai, Émirats arabes unis
Lumières sur le leadership
Lumières sur le leadership
17
Une éducation durable: Protéger les personnes et préserver la qualité pour assurer la réussite institutionnelle |
évoluer mon style de leadership afin qu’il
réponde aux exigences propres à chaque
contexte. Cette évolution est parfois une
réponse naturelle à une situation donnée et,
à d’autres moments, le fruit d’une démarche
stratégique, réfléchie et intentionnelle. Deux
éléments sont toutefois demeurés constants
au fil des années : l’attention portée à la
qualité et l’attention portée aux personnes.
L’éducation est un projet à long terme et la
protection de la qualité de l’enseignement
est primordiale. Les personnes sont le moteur
de l’institution. Lorsque les individus se sen-
tent écoutés, protégés et valorisés, ils sont
davantage enclins à s’engager à vos côtés
pour atteindre la réussite organisationnelle.
Ainsi, la qualité et les personnes demeurent
des constantes, quel que soit le contexte ou
l’établissement.
Dans le prolongement de cette réflexion,
compte tenu de votre connaissance appro-
fondie des systèmes éducatifs occidentaux
et arabes, comment pensez-vous que les
universités peuvent mieux rapprocher les
perspectives culturelles afin d’offrir des
Lumières sur le leadership
Lumières sur le leadership
“
“
La véritable diversité
culturelle se manifeste le
mieux lorsque les institutions
intègrent une diversité de
perspectives dans
l’ensemble de leurs activités,
lorsque les politiques
reflètent la diversité des
personnes, lorsque les
procédures protègent toutes
les parties prenantes et
lorsque la diversité est
intégrée de manière
intrinsèque plutôt qu’ajoutée
en surface.
« Une gouvernance solide et
efficace, offrant aux
institutions suffisamment
de flexibilité pour innover et
s’adapter à l’évolution des
contextes tout en
protégeant les droits des
apprenants, est essentielle
à la croissance du secteur et
à sa contribution à
l’économie grâce à des
diplômés complets,
capables de devenir la
prochaine génération
d’employés,
d’entrepreneurs et de
chercheurs performants. »
18
| Une éducation durable : Protéger les personnes et préserver la qualité pour assurer la réussite institutionnelle
Lumières sur le leadership
Lumières sur le leadership
« Notre stratégie est ambitieuse et
fixe des objectifs clairs en matière
d’enseignement, de recherche et
de transfert de connaissances. Elle
repose sur un engagement envers
les personnes et la culture, qui
constituent le moteur de notre
réussite. »
expériences d’apprentissage plus inclu-
sives et davantage pertinentes à l’échelle
mondiale ?
Chaque établissement parle de diversité
culturelle, mais très peu parviennent réelle-
ment à la concrétiser. La véritable diversité
culturelle se manifeste le mieux lorsque les
institutions
intègrent
une
diversité
de
perspectives dans l’ensemble de leurs activi-
tés, lorsque les politiques reflètent la diversité
des
personnes,
lorsque
les
procédures
protègent toutes les parties prenantes et
lorsque la diversité est intégrée de manière
intrinsèque plutôt qu’ajoutée en surface.
Cela n’est pas facile, mais cela ne signifie pas
que nous ne devons pas nous efforcer d’y
parvenir. Compte tenu du monde globalisé
dans lequel nous évoluons, nous avons la
responsabilité de faciliter cela pour nos
apprenants. De nombreux établissements
ont déjà accompli des progrès considérables
en mettant en place des plateformes
favorisant les échanges culturels grâce aux
programmes de mobilité des étudiants et du
personnel. Le recrutement de personnel
visant véritablement à promouvoir la diversi-
té a également été largement adopté. Le
prochain défi pour les universités consiste à
garantir l’équité des opportunités afin que
l’ensemble du personnel puisse bénéficier du
soutien nécessaire pour évoluer avec l’insti-
tution. La recherche constitue également un
excellent vecteur de compréhension inter-
culturelle et d’expériences d’apprentissage
plus inclusives. Les équipes de recherche
composées de personnes issues d’horizons
variés sont davantage susceptibles de
produire des innovations reflétant la diversité
des communautés dans lesquelles nous
opérons.
Dans
quelle
mesure
votre
formation
académique en gestion des connaissances
(Knowledge Management) continue-t-elle
d’influencer votre manière de diriger un
établissement au quotidien ? Et quels ensei-
gnements issus de cette formation peuvent
aider les universités à veiller à ce que leurs
programmes demeurent pertinents face à
l’évolution des besoins du monde du travail ?
J’ai choisi de réaliser mon doctorat en ges-
tion des connaissances précisément en
raison du caractère intemporel de cette
discipline. La gestion des connaissances est
un domaine dont nous aurons toujours
besoin, quel que soit le secteur dans lequel
nous évoluons. À ce titre, ma formation
académique continue d’influencer fortement
ma manière de penser et me rappelle con-
stamment l’importance de réfléchir à la
façon dont nous recueillons, exploitons et,
surtout, partageons les connaissances. Bien
que les universités soient sans doute les gar-
diennes de la création du savoir, elles ne sont
pas toujours très efficaces lorsqu’il s’agit de
partager les connaissances, tant au sein de
l’institution qu’à l’extérieur de celle-ci, où cela
est peut-être encore plus important. Cela
s’explique en partie par le fait que, dans un
environnement universitaire vaste et com-
plexe, les connaissances peuvent facilement
se « perdre ». Cette réalité souligne toutefois
la nécessité de disposer de systèmes solides
permettant de capter et de partager les con-
naissances. En interne, les avantages finan-
ciers associés à une gestion efficace des
connaissances suffisent, à eux seuls, à justifi-
19
Une éducation durable: Protéger les personnes et préserver la qualité pour assurer la réussite institutionnelle |
« L’éducation consiste à aider les
apprenants à poser des questions,
à trouver des réponses et à donner
du sens au monde qui les entoure.
Cela n’a pas changé. La manière
d’y parvenir peut évoluer, mais au
fond, notre rôle demeure d’offrir
aux apprenants la meilleure
expérience éducative possible. »
Lumières sur le leadership
Lumières sur le leadership
er son adoption. En externe, une bonne ges-
tion des connaissances peut contribuer à
faciliter le développement de programmes
répondant aux besoins du marché.
Même si la formation et les principes de la
gestion des connaissances influencent ma
manière d’aborder de nombreux aspects de
mes fonctions, les exigences administratives
liées à mon poste font malheureusement
que je ne mène plus de recherches actives
dans ce domaine, ce que j’aimerais pouvoir
reprendre plus tard dans ma vie.
Compte tenu de votre vaste implication
auprès
d’organismes
internationaux,
notamment dans le cadre des dispositifs
d’assurance qualité et des mécanismes
d’accréditation, comment percevez-vous la
relation entre la gouvernance, d’une part, et
l’innovation, d’autre part ?
Une gouvernance solide et efficace, offrant
aux institutions suffisamment de flexibilité
pour innover et s’adapter à l’évolution des
contextes tout en protégeant les droits des
apprenants, est essentielle à la croissance du
secteur et à sa contribution à l’économie
grâce à des diplômés complets, capables de
devenir la prochaine génération d’employés,
d’entrepreneurs
et
de
chercheurs
performants. Des tensions peuvent parfois
apparaître entre la gouvernance et l’innova-
tion, probablement parce que les mécan-
ismes de gouvernance doivent suivre le
rythme des évolutions du secteur, tandis que
les acteurs de l’industrie ne saisissent pas
toujours pleinement la nécessité de mainte-
nir un cadre de gouvernance rigoureux. Cette
situation ne peut être surmontée qu’au
moyen d’un dialogue concerté permettant à
l’ensemble des parties prenantes de con-
tribuer à l’élaboration de paramètres de
croissance acceptables pour tous. Aux
Émirats arabes unis, par exemple, le modèle
adopté repose sur un partenariat avec les
universités, considérées comme des acteurs
clés dans la réalisation des ambitions du
pays
en
matière
de
développement
économique.
Pour revenir à vos fonctions actuelles de
vice-rectrice (Provost), quelle est votre
vision pour renforcer l’offre académique de
votre
institution
et
la
positionner
de
manière
distinctive
dans
le
paysage
régional et mondial de l’enseignement
supérieur ?
En tant que campus international détenu à
100 % par l’University of Birmingham, nous
avons le privilège de proposer un large
éventail de programmes de grande qualité
issus d’une université figurant parmi les 100
meilleures au monde, au cœur de Dubai
20
| Une éducation durable : Protéger les personnes et préserver la qualité pour assurer la réussite institutionnelle