Transformando
juntos la educación
superior:
Desafíos compartidos, soluciones colectivas
Con la participación de
Kristian Rumble, Director de
de Colaboraciones (MENA),
Advance HE
Alistair Jarvis CBE,
Director ejecutivo,
Advance HE
Fiona Lennoxsmith,
Directora de Liderazgo,
Gobernanza y Gestión,
Advance HE
Dra. Faiza Zitouni,
Decana de Asuntos
Estudiantiles, Universidad de
Liwa, Emiratos Árabes Unidos
Stuart Norton,
Director de Excelencia
Educativa, Advance HE
Mostafa Youssef,
Asesor sénior de Asuntos
Académicos,
Aprendizaje y Desarrollo,
Universidad Británica
de Egipto, Egipto
Dra. Mahinour Ezzat,
Directora de Docencia y
Aprendizaje, Universidad de Ajman,
Emiratos Árabes Unidos
Profesor Mohammed Ahmed
Hassanien, Asesor del vicerrector
Rector para Asuntos Educativos,
Universidad Rey Abdulaziz, Arabia
Saudí
Michael Pazinas,
Director en funciones del Centro de
Innovación Educativa, Universidad
Zayed, EAU
Multilingual Global Exclusive
Edición especial en colaboración con:
Número especial
Abril de 2026
La IA y el futuro de la
educación superior
Excelencia educativa para el
éxito de los estudiantes
20
Transformar la educación superior a través del éxito de los estudiantes: El
cambio sistémico no puede esperar
Stuart Norton, PFHEA, director de Excelencia Educativa, Advance HE
Catalizadores del cambio: Navegando por la transformación de la
educación superior a través de la excelencia docente y el crecimiento
profesional
Mostafa Youssef, FHEA, asesor sénior de Desarrollo Académico, Aprendiza-
je y Desarrollo, Oficina del Rector, Universidad Británica de Egipto, Egipto
Hablando el mismo idioma: Cómo las redes están transformando la
enseñanza en todo el Golfo
Dra. Mahinour Ezzat, SFHEA, fundadora de la Red de Becas del Golfo de
Advance HE, directora de Docencia y Aprendizaje, Universidad de Ajman,
Emiratos Árabes Unidos (EAU)
El contexto de la transformación
actual
Afrontar los retos comunes: Reflexiones sobre el futuro de la educación
superior
Alistair Jarvis CBE, Director ejecutivo de Advance HE
06
Del chatbot al ecosistema: replantearse lo que la IA puede aportar
realmente a las universidades
Profesor Mohammed Ahmed Hassanien, SFHEA, asesor del vicerrector
de Asuntos Educativos, profesor de Bioquímica Clínica, Universidad Rey
Abdulaziz, Arabia Saudí
Coherencia y competencia en la era de la IA
Michael Pazinas, SFHEA, director en funciones del Centro de Innovación
Educativa de la Universidad Zayed, Emiratos Árabes Unidos (EAU)
38
Mejorar el liderazgo para apoyar
la transformación
¿Qué se hace posible cuando una organización alinea su propósito
común con el desarrollo de su personal?
Fiona Lennoxsmith, Directora de Liderazgo, Gobernanza y Gestión,
Advance HE
Liderazgo en la transformación de la educación superior: el avance de las
mujeres líderes a través del programa “She Leads”
Dra. Faiza Zitouni, PFHEA, Decana de Asuntos Estudiantiles, Universidad de
Liwa, Emiratos Árabes Unidos (EAU)
10
Editorial
Bienvenidos a UniNewsletter: Edición especial de Advance HE
Kristian Rumble, Director de Colaboraciones (MENA), Advance HE
04
Índice
02
| Transformando juntos la educación superior: retos compartidos, soluciones colectivas
Multilingual Global Exclusive
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Kristian Rumble
Director de Colaboraciones (MENA)
Advance HE
Bienvenidos a
UniNewsletter:
Edición especial de Advance HE
Editorial
Editorial
“Los compromisos
compartidos unen al
sector: un compromiso
con la calidad, con la
inclusión, al liderazgo y
a la mejora continua
del aprendizaje. ”
04
Bienvenidos a esta edición especial de
UniNewsletter dedicada a Advance HE. Los
artículos aquí reunidos reflejan un sector que
atraviesa una rápida transformación sin dejar
de lado su propósito fundamental. En todas las
regiones e instituciones, nuestros colegas se
enfrentan a expectativas cambiantes, tecno-
logías en constante evolución y a la creciente
complejidad del entorno de la educación
superior. Sin embargo, como muestra esta
recopilación, hay compromisos compartidos
que unen al sector: el compromiso con la
calidad, la inclusión, el liderazgo y la mejora
continua del aprendizaje.
Este número se abre con reflexiones sobre las
presiones comunes a las que se enfrentan las
universidades de todo el mundo. Las observa-
ciones de Alistair Jarvis nos recuerdan que,
aunque los contextos difieren, los retos de la
financiación, las expectativas de los estudian-
tes y la incertidumbre global se sienten más
allá de las fronteras. Sus reflexiones destacan
la importancia del diálogo abierto, el aprendi-
zaje mutuo y la resolución colaborativa de
problemas a medida que las instituciones se
adaptan a las apremiantes fuerzas externas.
El liderazgo y la capacidad organizativa cons-
tituyen un hilo conductor importante en esta
edición. La contribución de Fiona Lennoxsmith
hace hincapié en que la transformación es
posible cuando las instituciones cultivan un
liderazgo alineado, distribuido y conectado
con un sentido compartido de propósito. Sus
reflexiones subrayan la necesidad de claridad,
confianza e inversión en el desarrollo de líderes
en todos los niveles.
La contribución de la Dra. Faiza Zitouni pone de
relieve el papel fundamental del liderazgo de
las mujeres en la configuración de institucio-
nes inclusivas y resilientes. Sus reflexiones
sobre el programa “She Leads” destacan el
impacto de las vías de desarrollo intenciona-
| Transformando juntos la educación superior: retos compartidos, soluciones colectivas
05
Transformando juntos la educación superior: retos compartidos, soluciones colectivas |
Editorial
Editorial
das que refuerzan la representación e integran
la equidad en la cultura institucional. Su traba-
jo nos recuerda que la transformación no solo
está impulsada por la estrategia, sino también
por la diversidad y la fortaleza de quienes la
lideran.
El éxito de los estudiantes sigue siendo una
preocupación central a lo largo de este
número. El análisis de Stuart Norton muestra
cómo los marcos estructurados y basados en
la evidencia permiten a las instituciones con-
vertir las aspiraciones en una práctica sosteni-
da. Su trabajo refuerza el principio de que una
transformación significativa no comienza con
iniciativas aisladas, sino con sistemas cohe-
rentes que apoyan la enseñanza, la gober-
nanza y la experiencia de los estudiantes.
A partir de aquí, el enfoque se amplía a las
redes profesionales y su papel en la configura-
ción de la cultura docente. El trabajo de la Dra.
Mahinour Ezzat pone de relieve la influencia de
la Red de Becas del Golfo de Advance HE,
demostrando cómo las comunidades de
práctica pueden amplificar las innovaciones,
aumentar la visibilidad de la excelencia
docente y fortalecer la identidad profesional
más allá de las fronteras. Su relato presenta la
transformación como un esfuerzo colectivo
más que individual.
Mostafa Youssef ofrece un ejemplo convin-
cente de cómo la alineación estratégica entre
la visión institucional, los estándares profesio-
nales de y el desarrollo académico impulsa un
cambio educativo significativo. Sus reflexiones
sobre la Universidad Británica en Egipto desta-
can cómo los ecosistemas de excelencia
docente, basados en el Marco de Estándares
Profesionales, refuerzan la calidad de la ense-
ñanza y construyen la coherencia institucional.
Junto a estas preocupaciones globales,
surgen cuestiones más profundas sobre la
naturaleza de la transformación, con un enfo-
que particular en el impacto de la IA en la edu-
cación superior. La exploración del profesor
Mohammed Ahmed Hassanien sobre los eco-
sistemas de IA va más allá de la experimenta-
ción y se adentra en el pensamiento sistémico.
Su trabajo demuestra cómo las herramientas
cuidadosamente diseñadas pueden aliviar las
presiones operativas, mejorar la alineación
con los estándares de acreditación y poten-
ciar la toma de decisiones, todo ello sin dejar
de preservar la centralidad del juicio humano.
Por su parte, el análisis de Michael Pazinas
sobre la retórica de la IA nos invita a examinar
lo que implica un cambio educativo genuino.
Su defensa de la coherencia, la orientación
experta y la integridad disciplinaria fomenta
un debate más cuidadoso y fundamentado
sobre cómo la IA moldeará el aprendizaje de
los estudiantes y la práctica académica.
En conjunto, estas contribuciones conforman
un debate rico e interconectado sobre el futuro
de la educación superior. Plantean preguntas
fundamentales sobre cómo se adaptan las
universidades, a quiénes sirven y cómo defien-
den sus valores en un mundo en rápida trans-
formación. También demuestran la fuerza
colectiva de un sector comprometido con el
aprendizaje, la reflexión y el progreso con
sentido.
A medida que avance en este número espe-
cial, esperamos que las perspectivas aquí
compartidas inspiren el diálogo, susciten
nuevas colaboraciones y respalden su labor
para configurar un panorama de la educación
superior más inclusivo y con visión de futuro.
06
Alistair Jarvis CBE
Director ejecutivo
Advance HE
El contexto de la transformación actual
El contexto de la transformación actual
| Transformando juntos la educación superior: retos compartidos, soluciones colectivas
“Ya sea en Dublín,
Dubái o Darwin, las
universidades se
enfrentan a
presiones similares. ”
En los últimos meses, he tenido el privilegio
de visitar instituciones de educación superior
en varios continentes, desde los Estados del
Golfo hasta Irlanda, y desde Europa hasta
Australia. Estas visitas han reforzado algo en
lo que siempre he creído: aunque los contex-
tos en los que trabajamos puedan diferir, los
retos fundamentalesa los que se enfrenta la
educación superior son notablemente simi-
lares más allá de las fronteras.
Los puntos en común
Ya sea en Dublín, Dubái o Darwin, las universi-
dades se enfrentan a presiones similares. Los
modelos de financiación diseñados para
una época diferente se están viendo someti-
dos a una gran presión debido al aumento
de la participación. Las expectativas de los
estudiantes en cuanto a flexibilidad, emplea-
bilidad y apoyo han evolucionado más
rápido que muchos de nuestros sistemas. El
rápido avance de la inteligencia artificial (IA)
está planteando profundas preguntas sobre
qué y cómo enseñamos. Y las tensiones geo-
políticas están complicando las colabora-
ciones internacionales que han enriquecido
nuestro sector durante décadas.
Durante mis recientes visitas, me llamó la
atención la franqueza con la que mis colegas
debatían estos retos en contextos tan diver-
sos. Nadie pretendía que ninguna institución
o región tuviera todas las respuestas. En
cambio, había una refrescante apertura a
aprender de las experiencias de los demás,
tanto de los éxitos como de los reveses.
Lo que está funcionando
Algunos de los avances más prometedores
que he observado no son reinvenciones
drásticas sino más bien adaptaciones bien
pensadas. Las plataformas de aprendizaje
digital no se están implementando para
sustituir la enseñanza presencial, sino para
mejorarla y ampliar el acceso a quienes
de otro modo podrían quedar excluidos. Las
colaboraciones con las empresas están
evolucionando más allá de los programas
tradicionales de inserción laboral hacia un
auténtico diseño conjunto de planes de
estudios que respondan mejor a los resulta-
dos de los titulados y a las necesidades
económicas.
Las instituciones también están reconsider-
ando sus estructuras de gobierno, buscando
la agilidad necesaria para responder a los
rápidos cambios sin dejar de mantener la
integridad académica. Desde Melbourne
hasta Manchester, las universidades han
creado vías más claras para el desarrollo del
personal, reconociendo que el cambio
organizativo depende, en última instancia,
de la capacidad de las personas para liderar
y adaptarse.
En diferentes contextos, existe un creciente
reconocimiento de que la inclusión no es
simplemente un imperativo moral, sino tam-
Afrontar los retos
comunes:
Reflexiones sobre el futuro de la educación superior
Reflexiones sobre el futuro de la educación superior
El contexto de la transformación actual
El contexto de la transformación actual
07
Transformando juntos la educación superior: retos compartidos, soluciones colectivas |
bién práctico. Cuando las universidades
reflejan y atienden a sus comunidades diver-
sas de manera más eficaz, los resultados
mejoran y la reputación se fortalece.
Preguntas que todos nos hacemos
Sin embargo, las conversaciones sinceras
también
revelan
incertidumbres
persis-
tentes. ¿Cómo equilibramos la sostenibilidad
financiera con nuestra misión educativa
fundamental? ¿Cómo preparamos a los
estudiantes para carreras que aún no
existen? ¿Cómo mantenemos la calidad al
tiempo que ampliamos el acceso? ¿Cómo
preservamos la autonomía institucional al
tiempo que respondemos a expectativas
externas legítimas?
Estas no son preguntas con respuestas
universales. Cada institución debe encontrar
su propio camino, moldeado por sus circun-
stancias particulares, misión y comunidad.
Pero el valor del intercambio internacional
radica precisamente en comprender cómo
otros se enfrentan a dilemas similares.
“
“
Sin embargo, las
conversaciones sinceras
también revelan
incertidumbres persistentes.
¿Cómo equilibramos la
sostenibilidad financiera con
nuestra misión educativa
fundamental? ¿Cómo
preparamos a los estudiantes
para profesiones que aún no
existen? ¿Cómo mantenemos la
calidad al tiempo que
ampliamos el acceso? ¿Cómo
preservamos la autonomía
institucional al tiempo que
respondemos a expectativas
externas legítimas?
“Si hay un denominador común
entre las instituciones que están
superando con éxito estos retos, es
el siguiente: la transformación
requiere valentía, pero no tiene por
qué implicar el abandono de los
valores fundamentales. Los líderes
más eficaces con los que me he
encontrado, ya sea en Asia, Europa,
Oriente Medio u Oceanía, no son
aquellos que afirman haber
encontrado soluciones perfectas,
sino aquellos dispuestos a
experimentar, aprender de los
fracasos y ajustar el rumbo.”
08
El camino a seguir
Si hay un denominador común entre las
instituciones que han sabido sortear estos
retos con éxito, es este: la transformación
requiere valor, pero no tiene por qué signific-
ar abandonar los valores fundamentales. Los
líderes más eficaces con los que me he
encontrado, ya sea en Asia, Europa, Oriente
Medio u Oceanía, no son aquellos que
afirman
haber
encontrado
soluciones
perfectas, sino aquellos dispuestos a experi-
mentar, aprender de los fracasos y ajustar el
rumbo.
Esto exige varias cosas. Un liderazgo que se
sienta cómodo con la ambigüedad y esté
dispuesto a tomar decisiones difíciles. Unas
estructuras de gobernanza que facilite, en
lugar de limitar, la capacidad de respuesta
institucional. Inversión en el desarrollo de la
capacidad de liderazgo de las personas
cambio. Y, lo que es más importante, un
cambio en la forma de ver a otras
instituciones como meros competidores
considerarlas como posibles colaboradoras
y fuentes de conocimiento.
La comunidad internacional de la educación
superior posee una sabiduría colectiva
extraordinaria. Ya nos hemos enfrentado a
perturbaciones
anteriormente,
cambios
demográficos,
revoluciones
tecnológicas,
crisis económicas, y nos hemos adaptado.
El contexto de la transformación actual
El contexto de la transformación actual
| Transformando juntos la educación superior: retos compartidos, soluciones colectivas
“La comunidad internacional de
la educación superior posee una
sabiduría colectiva
extraordinaria. Ya nos hemos
enfrentado a perturbaciones
anteriormente, cambios
demográficos, revoluciones
tecnológicas, crisis económicas,
y nos hemos adaptado. Los retos
actuales son formidables, pero
no insuperables. ”
09
Los retos actuales son formidables, pero no
insuperables.
Un esfuerzo compartido
Lo que me da confianza es la calidad del
liderazgo que encuentro a nivel mundial.
Durante mis recientes viajes por tres conti-
nentes, conocí a vicerrectores, rectores y
equipos directivos que combinan un profun-
do con una genuina apertura a nuevas.
Entienden que sus instituciones deben evolu-
cionar, pero están convencidos de que esa
evolución debe guiarse por los valores edu-
cativos, y no simplemente por las presiones
del mercado.
Ninguna organización o región tiene el
monopolio
de
las
buenas
ideas.
Las
instituciones que están logrando avances
reales son aquellas que miran activamente
hacia el exterior, aprenden de sus homólog-
os a nivel internacional y crean espacios
para un diálogo honesto sobre lo que funcio-
na y lo que no.
Advance HE existe para facilitar precisa-
mente
estas
conversaciones,
no
para
prescribir soluciones, sino para reunir a
líderes, compartir prácticas y apoyar a los
colegas mientras recorren sus propios cami-
El contexto de la transformación actual
El contexto de la transformación actual
nos institucionales. Nuestra fortaleza radica
en nuestra diversa membresía internacional,
que abarca 34 países y reúne diferentes
perspectivas
y
enfoques
ante
retos
comunes.
La transformación que necesita la educación
superior no se impondrá desde fuera. Surgirá
de la sabiduría colectiva de los profesionales
de todo el mundo, cada uno de los cuales
aportará ideas moldeadas por sus propios
contextos. Es un proceso que tenemos el
privilegio de apoyar, y que me llena de
auténtico optimismo sobre el futuro de nues-
tro sector.
Transformando juntos la educación superior: retos compartidos, soluciones colectivas |
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
10
Fiona Lennoxsmith
Directora de Liderazgo, Gobernanza y Gestión
Advance HE
| Transformando juntos la educación superior: retos compartidos, soluciones colectivas
Transformando juntos la educación superior: retos compartidos, soluciones colectivas |
11
¿Qué se hace posible cuando una
organización alinea su propósito
común con el desarrollo de su
personal?
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
“Cuando los ejecutivos
dedican la mayor parte de su
tiempo a apagar incendios, no
levantan la vista hacia el
horizonte y, sin esta
perspectiva externa, no son
capaces de imaginar un
futuro ni de crear un propósito
común para alcanzarlo. ”
La realidad actual: por qué la transformación
parece tan difícil
Es difícil pensar en un país en el que la edu-
cación superior no se vea obligada a rein-
ventarse rápidamente. Las fuerzas externas,
ya sean estrategias nacionales, cambios
demográficos, la competencia global o el
rápido avance tecnológico, están impulsando
la necesidad de transformación. Al mismo
tiempo, las prioridades locales, como las
finanzas institucionales, las clasificaciones
universitarias, la satisfacción de los estudi-
antes y la retención del profesorado, obligan a
los ejecutivos a centrarse en el ámbito interno,
cuando no se ven apartados de la toma de
decisiones tácticas para dedicarse a apagar
incendios.
Con la capacidad tan al límite en los niveles
superiores, uno podría preguntarse qué está
haciendo el resto de la organización. ¿Qué
impide que algunas de estas cuestiones se
aborden en niveles más operativos? La
respuesta es compleja: es posible que los
altos directivos no consideren que los niveles
operativos cuenten con los conocimientos, las
habilidades o la mentalidad necesarios para
apagar los incendios. Pueden pensar que les
llevará más tiempo explicar la tarea que hac-
erla ellos mismos. Pueden sentirse culpables
al asignar retos que saben que pueden
resolver a otras personas que los resolverán
por primera vez. Y, lo que es más importante,
también puede haber una falta de confianza
en aquellos a quienes delegan.
Cuando los ejecutivos dedican la mayor parte
de su tiempo a apagar incendios, no levantan
la vista hacia el horizonte y, sin esta perspecti-
va externa, no son capaces de imaginar un
futuro ni de crear un propósito común para
alcanzarlo.
En Advance HE, trabajo con instituciones de
todo el mundo para desarrollar la capacidad
de liderazgo que permita que se produzcan el
cambio y la transformación. Uno de los retos
más habituales que comentan nuestros
miembros es la sobrecarga de los ejecutivos, a
menudo provocada por la falta de capacidad,
confianza y mentalidad de los mandos inter-
medios para actuar con rapidez. Estos retos
ponen de manifiesto las carencias en las
capacidades de liderazgo y la falta de conex-
ión entre las funciones ejecutivas, estratégicas
y operativas dentro de la institución. Cuando
solo desarrollamos las capacidades de lider-
azgo de nuestros líderes de más alto nivel y no
invertimos lo suficiente en quienes están
iniciando su trayectoria de liderazgo, no
debería sorprendernos este resultado.
La brecha de liderazgo tiene que ver con la
alineación
Cultivar un sentido compartido de propósito
y facilitar la autonomía para llevarlo a cabo
es lo que acelera los procesos de transfor-
mación. Ese propósito surge mejor de las
personas de toda la organización, a medida
que dan sentido a la visión. Y, en instituciones
bien conectadas, esas personas provienen
de múltiples capas y niveles, dispuestas a
comprometerse con el proceso de cambio
desde el principio, y la alineación entre los
niveles operativos y ejecutivos se produce
con bastante facilidad.
Cuando no hay un propósito compartido y la
confianza entre los niveles es limitada, la
falta de alineación puede convertirse rápid-
amente en resistencia, lo que frena el impul-
so y daña la moral.
Un sentido claro de la dirección puede gen-
erar una alineación de propósitos que
empodere a los líderes de toda la organ-
ización para actuar sin necesidad de autor-
ización de los altos cargos. Para hacerlo de
manera eficaz, los líderes deben comprender
la cultura, el contexto y los contornos del
panorama institucional, y ver su papel como
parte de un panorama más amplio. Y aquí es
donde el desarrollo cobra toda su importan-
cia.
Marco de Advance HE para el liderazgo en la
educación superior
El marco de Advance HE para el liderazgo en
la educación superior articula el liderazgo en
tres niveles. En el centro se encuentran los
atributos individuales: las habilidades, la
mentalidad y los conocimientos que los
líderes ponen en práctica y desarrollan. El
siguiente nivel tiene en cuenta el contexto en
el que el líder ejerce su liderazgo: las perso-
nas (estudiantes, partes interesadas, com-
“
“
Un sentido claro de la
dirección puede generar
una alineación de
propósitos que
empodere a los líderes de
toda la organización
para actuar sin
necesidad de
autorización de los altos
cargos. Para hacerlo de
manera eficaz, los líderes
deben comprender la
cultura, el contexto y los
contornos del panorama
institucional, y ver su
papel como parte de un
panorama más amplio. Y
aquí es donde el
desarrollo cobra toda su
importancia.
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
“Cuando compartimos
un propósito, podemos
tratar de alinear los
atributos de liderazgo
con las prioridades
institucionales.”
12
| Transformando juntos la educación superior: retos compartidos, soluciones colectivas
“En tiempos de
cambios rápidos e
implacables, la forma
en que abordamos el
liderazgo determina el
éxito y el ritmo de
nuestras iniciativas de
transformación, así
como la agilidad de
nuestra organización.”
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
pañeros),
el
lugar
(ubicación,
entorno,
economía) donde se encuentra la institución
y las prácticas (la forma en que se hacen las
cosas). Este contexto influye en cómo se
ejerce el liderazgo y en la facilidad con la que
se pueden poner en práctica los atributos. No
reconocer el contexto conlleva el riesgo de
retrasos y desvíos en las iniciativas de trans-
formación, así como el agotamiento individ-
ual. La capa exterior describe lo que los
líderes pretenden lograr en nombre de su
institución, las actividades que respaldan la
cultura, la visión y la estrategia y, en relación
con ello, los resultados medibles (KPI, etc.) y
los impactos externos a través de la investi-
gación y el éxito de los graduados.
Cuando compartimos un propósito, podem-
os tratar de alinear los atributos de liderazgo
con las prioridades institucionales. Para
desarrollar a nuestros líderes, podemos
trabajar a través de las capas del marco
preguntándonos (o preguntándoles): ¿qué
necesitarán lograr ahora los líderes para la
institución? ¿Qué deben hacer de manera
diferente nuestros líderes para llevar a cabo
y mantener el cambio? ¿Nuestro contexto
(las personas, los lugares y las prácticas)
acelerará el cambio o se resistirá a él? ¿Qué
conocimientos, mentalidad o habilidades
individuales habrá que desarrollar?
La acción que llevamos a cabo a continu-
ación se basa en una visión global del siste-
ma y de todas las personas que lo dirigen y
forman parte de él. Además, llevar esto ade-
lante con un propósito común aporta clari-
dad y energía al proceso de aprendizaje, lo
que significa que el desarrollo es mucho más
que un simple curso de formación.
Lo que se hace posible
Cuando
el
propósito
compartido
se
mantiene
genuinamente
en
toda
la
organización, se puede confiar en los líderes
para que actúen con autonomía en el
desempeño de sus funciones sin pedir
permiso, ya que saben lo que se espera de
ellos y por qué. Conocen la estructura y los
contornos de la universidad para anticipar
áreas de complejidad o resistencia y pueden
tener confianza a la hora de sortearlas. Los
incendios se pueden apagar más rápido y
más cerca de donde se originaron, lo que
deja más margen para mirar hacia fuera,
hacia el horizonte.
Por qué esto importa ahora
En
tiempos
de
cambios
rápidos
e
implacables, la forma en que abordamos el
liderazgo determina el éxito y el ritmo de
nuestras iniciativas de transformación, así
como la agilidad de nuestra organización. Un
propósito compartido, con una capacidad
de liderazgo colectivo y multinivel en el
corazón de nuestra organización, está ligado
a cómo abordamos la cultura, cumplimos
las ambiciones estratégicas y creamos una
entidad resiliente, centrada en el futuro y en
el aprendizaje.
13
Transformando juntos la educación superior: retos compartidos, soluciones colectivas |
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
14
Dra. Faiza Zitouni, PFHEA
Decana de Asuntos Estudiantiles
Universidad de Liwa, Emiratos Árabes Unidos (EAU)
| Transformando juntos la educación superior: retos compartidos, soluciones colectivas
“Es importante destacar que
este periodo de
transformación ofrece una
oportunidad crucial para
fomentar culturas
institucionales más
inclusivas, equitativas y
diversas, lo que permite que
una gama más amplia de
perspectivas y experiencias
informe e impulse el progreso
sostenible.”
Las instituciones de educación superior de
todo el mundo están atravesando un período
crítico de transformación marcado por rápi-
dos
avances
tecnológicos
innovadores,
expectativas sociales en constante evolución
con
demandas
variadas,
condiciones
económicas dinámicas y una alta compe-
tencia. En este contexto, un liderazgo eficaz se
convierte en algo primordial para guiar a las
instituciones de educación superior (IES) a
través de estos complejos cambios, garanti-
zando su continua relevancia, resiliencia y
agilidad estratégica.
Este artículo examina los retos multifacéticos
y las oportunidades emergentes asociados a
la transformación de las IES, haciendo
hincapié en el papel vital que desempeña el
fomento del liderazgo de las mujeres como
una dimensión importante del desarrollo de
la capacidad institucional. Además, destaca
cómo iniciativas especializadas, como el
programa “She Leads”, pueden fomentar el
desarrollo del liderazgo, propiciando un
cambio institucional con resultados satisfac-
torios.
Afrontar los retos y las oportunidades
en la transformación de la educación supe-
rior
El panorama de la educación superior se ve
continuamente reconfigurado por dinámicas
presiones internas y externas. Las universi-
dades se enfrentan al rápido ritmo de la inno-
vación digital, en particular a la integración
de la inteligencia artificial (IA), y a la expan-
sión
generalizada
de
los
entornos
de
aprendizaje en línea, semipresenciales e
híbridos, tal y como describe el Dr. David
Nickel, miembro de la Junta Directiva de la
Asociación Americana de Administradores
Universitarios. Al mismo tiempo, las crecientes
presiones sobre la viabilidad financiera
siguen impulsando modelos de financiación
alternativos e innovadores, así como enfo-
ques estratégicos para la sostenibilidad
financiera. Además, la evolución de las
expectativas de los estudiantes, junto con la
creciente preocupación por su salud mental y
su bienestar, sumadas a las presiones legisla-
tivas y de cumplimiento normativo, añaden
nuevas capas de complejidad.
A pesar de estos retos, la transformación
actual también presenta importantes opor-
tunidades de crecimiento e innovación. La
adopción de herramientas digitales puede
conducir a una reinvención innovadora de los
modelos pedagógicos que mejore la calidad
general de la experiencia de aprendizaje y la
Liderazgo en la
transformación de la
educación superior:
el avance de las mujeres líderes a través del programa “She Leads”
el avance de las mujeres líderes a través del programa “She Leads”
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
15
Transformando juntos la educación superior: retos compartidos, soluciones colectivas |
“
“
… diversos estudios
internacionales han
demostrado que las
instituciones con mayor
presencia de mujeres en
puestos de alta dirección,
como rectoras,
vicerrectoras y decanas,
suelen ofrecer una mejor
representación y garantizar
la igualdad de las mujeres
en toda la cadena de
liderazgo, además de
reducir las desigualdades
de género, lo que contribuye
a crear una cultura
institucional más sólida con
una representación
equitativa en toda la
estructura académica.
accesibilidad. Las alianzas estratégicas con la
industria
y
entidades
globales
pueden
fomentar la investigación, el desarrollo del
talento y el intercambio de conocimientos.
Además, la toma de decisiones basada en
datos, respaldada por la IA y el análisis avan-
zado, puede mejorar las estrategias de éxito
de los estudiantes y agilizar los procesos
institucionales. Es importante destacar que
este periodo de transformación ofrece una
oportunidad
para
fomentar
culturas
institucionales más inclusivas, equitativas y
diversas, lo que permite que una gama más
amplia
de
perspectivas
y
experiencias
informe e impulse el progreso sostenible.
El papel indispensable del liderazgo femeni-
no en la transformación de la educación
superior
El creciente énfasis en la diversidad del
liderazgo dentro de la educación superior
representa no solo una obligación ética, sino
también una necesidad estratégica para el
éxito de la transformación institucional. Las
mujeres líderes suelen aportar enfoques y
perspectivas
distintivos
que
resultan
especialmente adecuados para gestionar
cambios organizativos complejos y fomentar
el liderazgo estratégic. Las investigaciones
indican que las mujeres líderes suelen
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
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| Transformando juntos la educación superior: retos compartidos, soluciones colectivas
adoptar
un
estilo
de
liderazgo
más
participativo, colaborativo y centrado en las
personas. Estas cualidades se reconocen
cada
vez
más
como
esenciales
para
fomentar el compromiso, la cooperación,
fortalecer la toma de decisiones colectiva y
apoyar un cambio institucional sostenible a
largo
plazo
en
la
educación
superior
contemporánea. Además, la presencia de
mujeres en puestos de liderazgo tiene un
impacto
en
la
cultura
institucional,
el
desarrollo de políticas y las iniciativas de
equidad. Los estudios demuestran que las
mujeres líderes son fundamentales para
desarrollar
e
implementar
políticas
educativas inclusivas que beneficien a un
espectro más amplio de estudiantes y
profesores.
Además, investigaciones internacionales de
todo
tipo
han
demostrado
que
las
instituciones con mayor representación de
mujeres en puestos de alta dirección, como
rectoras, vicerrectoras y decanas, tienden a
mostrar una mejor representación y a
proporcionar equidad para las mujeres a lo
largo de toda la cadena de liderazgo, así
como a reducir las disparidades de género,
contribuyendo así a una cultura institucional
más sólida con una representación impuesta
en toda la estructura académica. Por otra
parte, las mujeres líderes, que suelen dar
prioridad a las relaciones humanas y a una
inteligencia emocional, contribuyen a crear
entornos
organizativos
solidarios
y
adaptables, lo cual es importante durante los
“El programa She Leads está
diseñado metódicamente
para abordar los retos y
oportunidades únicos a los
que se enfrentan las
mujeres en el liderazgo de la
educación superior. Se
centra en fortalecer las
capacidades de liderazgo
proporcionando a las
participantes habilidades
esenciales y avanzadas
para una gobernanza eficaz
y la toma de decisiones
estratégicas. También
promueve la diversidad y la
inclusión fomentando la
comprensión de las
prácticas inclusivas, las
culturas organizativas y su
papel en el éxito
institucional.”
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
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Transformando juntos la educación superior: retos compartidos, soluciones colectivas |
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
periodos de transformación institucional
significativa.
“She Leads”: Fomento del liderazgo femeni-
no en la educación superior
Desarrollado por Advance HE y basado en su
exitoso programa Aurora, el programa She
Leads está diseñado para formar a mujeres
en puestos de liderazgo. Es un componente
importante
para
el
empoderamiento
individual y el desarrollo institucional dentro
del sector de la educación superior. Tras
haber apoyado a más de 15 000 mujeres en
más de 200 instituciones del Reino Unido e
Irlanda, Aurora ha sido reconocida por su
excepcional formación. El programa She
Leads también se ha implementado en
contextos regionales específicos, como la
región del CCG, y se ha lanzado más
recientemente
en
los
Emiratos
Árabes
Unidos, respaldado por su alineación con la
Visión 2071 de los EAU y la estrategia nacional
para promover el empoderamiento de las
mujeres. El programa inaugural She Leads en
los EAU se puso en marcha en la Universidad
de Liwa y fue impartido por Advance HE en
enero de 2026.
El programa “She Leads” está diseñado de
forma metódica para abordar los retos y
oportunidades específicos a los que se
enfrentan
las
mujeres
en
puestos
de
liderazgo en la educación superior. Se centra
en reforzar las capacidades de liderazgo,
proporcionando
a
las
participantes
habilidades esenciales y avanzadas para
una gestión eficaz y la toma de decisiones
estratégicas.
Además,
promueve
la
diversidad y la inclusión fomentando la
comprensión de las prácticas inclusivas, las
culturas organizativas y su papel en el éxito
institucional. El programa prepara a las
mujeres líderes para el cambio organizativo,
ofreciendo herramientas y marcos prácticos
para el apoyo y la implementación de
iniciativas
transformadoras.
Asimismo,
facilita la tutoría y las redes profesionales al
conectar
a
líderes
emergentes
con
profesionales experimentados de la gestión
de la educación superior para reforzar la
orientación,
el
apoyo,
la
progresión
profesional a largo plazo y la creación de
redes profesionales sólidas. Además, el
programa se adapta a contextos culturales
únicos, garantizando que su contenido
refleje
y
se
ajuste
a
las
realidades
institucionales de diversas regiones. Esto
quedó demostrado en el programa de
lanzamiento para la educación superior de
los Emiratos Árabes Unidos impartido en la
Universidad de Liwa.
El impacto de She Leads es evidente en el
aumento de la confianza de las mujeres y en
el incremento de las tasas de promoción, tal
y como informan sus participantes. Funciona
como algo más que un simple programa de
formación. Se trata, más bien, de una
plataforma para la transformación que
18
| Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
Mejorar el liderazgo para apoyar la transformación
“Al ampliar las
perspectivas de liderazgo
y dotar a las mujeres de
las herramientas
necesarias para
desempeñar un papel
activo en la configuración
del futuro de las
instituciones, los sistemas
de educación superior
están mejor posicionados
para responder a las
presiones actuales,
aprovechar nuevas
posibilidades y avanzar
hacia un sector más
equitativo, innovador
y sólido.”
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empodera a las mujeres para que lideren con
confianza y de forma inclusiva y con un
propósito, integrando así el empoderamiento
de las mujeres en la propia cultura de las
instituciones
de
educación
superior.
Al
desarrollar una cantera de mujeres líderes
capaces, She Leads contribuye directamente
a la resiliencia y la capacidad de innovación
necesarias para una transformación exitosa
de la educación superior.
En conclusión, la transformación de la
educación superior representa un esfuerzo
continuo y multifacético, moldeado tanto por
los
retos
actuales
como
por
las
oportunidades
emergentes.
En
este
panorama
en
constante
evolución,
las
instituciones exitosas requieren un liderazgo
flexible, colaborativo y firmemente arraigado
en principios inclusivos. En este contexto, el
fortalecimiento del liderazgo de las mujeres a
través de iniciativas como el programa She
Leads no es simplemente una mejora
adicional, sino más bien una iniciativa
importante que respalda el. Al ampliar las
perspectivas de liderazgo y dotar a las
mujeres de las herramientas necesarias para
desempeñar
un
papel
activo
en
la
configuración del futuro de las instituciones,
los sistemas de educación superior están
mejor posicionados para responder a las
presiones
actuales,
aprovechar
nuevas
posibilidades y avanzar hacia un sector más
equitativo, innovador y sólido.
Transformando juntos la educación superior: retos compartidos, soluciones colectivas |
| Transformando juntos la educación superior: retos compartidos, soluciones colectivas
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Stuart Norton
Director de Excelencia Educativa
Advance HE
Excelencia educativa para el éxito de los estudiantes
Excelencia educativa para el éxito de los estudiantes