Transformer
l’enseignement
supérieur ensemble :
défis communs, solutions collectives
Principales
caractéristiques
Kristian Rumble,
Responsable des partenariats
(MENA),Advance HE
Alistair Jarvis CBE,
Directeur général,Advance HE
Fiona Lennoxsmith,
Responsable du leadership,
de la gouvernance et du
management,Advance HE
Dr Faiza Zitouni,
Doyenne des affaires
étudiantes, Université de Liwa,
Émirats arabes unis
Stuart Norton,
Responsable de l’excellence
pédagogique, Advance HE
Mostafa Youssef,
Conseiller principal en affaires
académiques, apprentissage et
développement, Université
britannique en Égypte, Égypte
Dr Mahinour Ezzat,
Directrice de l’enseignement et de
l’apprentissage, Université d’Ajman,
Émirats arabes unis
Professeur Mohammed Ahmed
Hassanien, Conseiller auprès du
vice-président aux affaires
académiques, Université du Roi
Abdulaziz, Arabie saoudite
Michael Pazinas,
Directeur par intérim,
Centre pour l’innovation
pédagogique, Université Zayed,
Émirats arabes unis
Multilingual Global Exclusive
Édition spéciale en collaboration avec :
Numéro spécial
Avril 2026
Intelligence Artificielle Et L’avenir
De L’enseignement Supérieur
Excellence Pédagogique Pour
La Réussite Des Étudiants
20
Transformer l’enseignement supérieur par la réussite étudiante : le
changement systémique ne peut pas attendre
Stuart Norton, PFHEA, Responsable de l’excellence pédagogique, Advance HE
Catalyseurs du changement : naviguer dans la transformation de
l’enseignement supérieur à travers l’excellence pédagogique et le
développement professionnel
Mostafa Youssef, FHEA, Conseiller principal en affaires académiques,
apprentissage et développement, Bureau du Provost, Université britan-
nique en Égypte, Égypte
Parler le même langage : comment les réseaux transforment l’enseigne-
ment dans la région du Golfe
Dr Mahinour Ezzat, SFHEA, Fondatrice, Advance HE Gulf Fellowship Network,
Directrice de l’enseignement et de l’apprentissage, Université d’Ajman,
Émirats arabes unis (EAU)
Le Contexte De La Transformation
Aujourd’hui
Relever des défis communs : réflexions sur l’avenir de l’enseignement
supérieur
Alistair Jarvis CBE, Directeur général, Advance HE
06
Du chatbot à l’écosystème : repenser ce que l’intelligence artificielle peut
réellement apporter aux universités
Professeur Mohammed Ahmed Hassanien, SFHEA, Conseiller auprès du
vice-président aux affaires éducatives, Professeur de biochimie clinique,
Université du Roi Abdulaziz, Arabie saoudite
Cohérence et compétence à l’ère de l’intelligence artificielle
Michael Pazinas, SFHEA, Directeur par intérim, Centre pour l’innovation
pédagogique, Université Zayed, Émirats arabes unis (EAU)
38
Renforcer Le Leadership Pour
Soutenir La Transformation
Que devient-il possible lorsque qu’une organisation aligne sa mission
commune sur le développement de ses collaborateurs ?
Fiona Lennoxsmith, Responsable du leadership, de la gouvernance et du
management, Advance HE
Le leadership dans la transformation de l’enseignement supérieur :
promouvoir les femmes leaders à travers le programme « She Leads »
Dr Faiza Zitouni, PFHEA, Doyenne des affaires étudiantes, Université de Liwa,
Émirats arabes unis (EAU)
10
Éditorial
Bienvenue dans la Lettre d'information Universitaire : une édition spéciale
d’Advance HE
Kristian Rumble, Responsable des partenariats (MENA), Advance HE
04
Table Des Matières
02
| Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives
Multilingual Global Exclusive
Clause de non-responsabilité: Les opinions exprimées dans les articles et contributions publiés dans la Lettre d'information Universitaire
sont celles de leurs auteurs respectifs et ne reflètent pas nécessairement les points de vue de la Lettre d'information Universitaire, de Global
Gate Media & Publishing ou de Global Gate Marketing Ltd. Bien que tous les efforts soient déployés pour garantir l’exactitude des informa-
tions présentées, l’éditeur ne donne aucune garantie, expresse ou implicite, quant à l’exhaustivité, l’exactitude, la fiabilité ou l’adéquation du
contenu. La Lettre d'information Universitaire ne saurait être tenue responsable de toute perte ou de tout dommage résultant directement
ou indirectement de l’utilisation de cette publication. Aucune partie de cette publication ne peut être reproduite, distribuée ou transmise,
sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, sans l’autorisation écrite préalable de l’éditeur.
© 2026 Lettre d'information Universitaire. Tous droits réservés.
À propos de la Lettre
d'information Universitaire
La Lettre d'information Universitaire est une publication numérique multilingue
qui propose des analyses, des perspectives et des évolutions qui façonnent
l’enseignement supérieur à l’échelle mondiale.
Publiée par Global Gate Media & Publishing, la Lettre d'information Universi-
taire met en relation universités, décideurs publics, enseignants et étudiants
dans plus de 100 pays, à travers des contenus disponibles en plusieurs
langues, notamment l’anglais, l’arabe, le français, l’espagnol, le portugais, le
russe, le chinois et le swahili.
Chaque édition rassemble des contributions issues de l’ensemble du secteur,
mettant en lumière les initiatives institutionnelles, les perspectives de leader-
ship et les tendances émergentes de l’éducation internationale.
Éditeur
Global Gate Media & Publishing
Une division de Global Gate Marketing Ltd.
North Vancouver, Colombie-Britannique, Canada
Numéro d’enregistrement : FM1073922
Numéro de constitution : BC1149399
Contact
Site web : www.uninewsletter.com
Téléphone : +1 (604) 401-9075
Partenariats : partnerships@uninewsletter.com
Partenariats : advertising@uninewsletter.com
Éditorial : editorial@uninewsletter.com
Adresse
Lettre d'information Universitaire
Boîte postale 37097
North Vancouver, RPO Lonsdale
BC, V7M 4M4
Canada
Bienvenue dans cette édition spéciale d’Ad-
vance HE de la Lettre d'information Universitai-
re. Les articles réunis ici témoignent d’un
secteur en pleine transformation rapide, tout
en restant fidèle à sa mission fondamentale. À
travers les régions et les institutions, les acteurs
font face à des attentes en constante évolution,
à des technologies émergentes et à une com-
plexité croissante de l’environnement de
l’enseignement supérieur. Pourtant, comme le
montre cette collection, des engagements
communs unissent le secteur : un engagement
envers la qualité, l’inclusion, le leadership et
l’amélioration continue de l’apprentissage.
Ce numéro s’ouvre sur des réflexions concer-
nant les pressions communes auxquelles sont
confrontées les universités à l’échelle mondiale.
Les observations d’Alistair Jarvis nous rappe-
llent que, bien que les contextes diffèrent, les
défis liés au financement, aux attentes des
étudiants et à l’incertitude mondiale se font
ressentir au-delà des frontières. Ses analyses
mettent en lumière l’importance du dialogue
ouvert, de l’apprentissage mutuel et de la réso-
lution collaborative des problèmes, à mesure
que les institutions s’adaptent à des contrain-
tes externes de plus en plus pressantes.
Le leadership et la capacité organisationnelle
constituent un fil conducteur important de
cette édition. La contribution de Fiona Lennoxs-
mith souligne que la transformation devient
possible lorsque les institutions développent un
leadership aligné, distribué et ancré dans un
sens partagé de la mission. Ses réflexions met-
tent en évidence la nécessité de clarté, de con-
fiance et d’investissement dans le développe-
ment des leaders à tous les niveaux.
La contribution de la Dre Faiza Zitouni met en
avant le rôle essentiel du leadership féminin
Kristian Rumble
Responsable des partenariats (MENA)
Advance HE
Bienvenue dans la
Lettre d'information
Universitaire :
une édition spéciale d’Advance HE
Éditorial
Éditorial
“Des engagements
communs unissent le
secteur : un engagement
envers la qualité,
l’inclusion, le leadership
et l’amélioration continue
de l’apprentissage. ”
04 | Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives
Bienvenue dans cette édition spéciale d’Ad-
vance HE de la Lettre d'information Universitai-
re. Les articles réunis ici témoignent d’un
secteur en pleine transformation rapide, tout
en restant fidèle à sa mission fondamentale. À
travers les régions et les institutions, les acteurs
font face à des attentes en constante évolu-
tion, à des technologies émergentes et à une
complexité croissante de l’environnement de
l’enseignement supérieur. Pourtant, comme le
montre cette collection, des engagements
communs unissent le secteur : un engagement
envers la qualité, l’inclusion, le leadership et
l’amélioration continue de l’apprentissage.
Ce numéro s’ouvre sur des réflexions concer-
nant les pressions communes auxquelles sont
confrontées les universités à l’échelle mondiale.
Les observations d’Alistair Jarvis nous rappe-
llent que, bien que les contextes diffèrent, les
défis liés au financement, aux attentes des
étudiants et à l’incertitude mondiale se font
ressentir au-delà des frontières. Ses analyses
mettent en lumière l’importance du dialogue
ouvert, de l’apprentissage mutuel et de la réso-
lution collaborative des problèmes, à mesure
que les institutions s’adaptent à des contrain-
tes externes de plus en plus pressantes.
Le leadership et la capacité organisationnelle
constituent un fil conducteur important de
cette édition. La contribution de Fiona Lennoxs-
mith souligne que la transformation devient
possible lorsque les institutions développent un
leadership aligné, distribué et ancré dans un
sens partagé de la mission. Ses réflexions met-
tent en évidence la nécessité de clarté, de con-
fiance et d’investissement dans le développe-
ment des leaders à tous les niveaux.
La contribution de la Dre Faiza Zitouni met en
Éditorial
Éditorial
05
Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives |
avant le rôle essentiel du leadership féminin
dans la construction d’institutions inclusives et
résilientes. Ses réflexions sur le programme «
She Leads » soulignent l’impact de parcours de
développement intentionnels qui renforcent la
représentation et intègrent l’équité au sein de
la culture institutionnelle. Son travail nous
rappelle que la transformation est portée non
seulement par la stratégie, mais aussi par la
diversité et la force de celles et ceux qui la
dirigent.
La réussite des étudiants demeure une préoc-
cupation centrale tout au long de ce numéro.
L’analyse de Stuart Norton montre comment
des cadres structurés et fondés sur des don-
nées probantes permettent aux institutions de
transformer les ambitions en pratiques dura-
bles. Son travail réaffirme le principe selon
lequel une transformation significative ne
commence pas par des initiatives isolées,
mais par des systèmes cohérents qui soutien-
nent l’enseignement, la gouvernance et l’expé-
rience étudiante.
À partir de là, l’attention s’élargit aux réseaux
professionnels et à leur rôle dans la transfor-
mation de la culture pédagogique. Le travail
de la Dre Mahinour Ezzat met en lumière
l’influence du Advance HE Gulf Fellowship
Network, en montrant comment des commu-
nautés de pratique peuvent amplifier les
innovations, accroître la visibilité de l’exce-
llence pédagogique et renforcer l’identité
professionnelle au-delà des frontières. Son
analyse présente la transformation comme
un effort collectif plutôt qu’individuel.
Mostafa Youssef propose un exemple con-
vaincant de la manière dont l’alignement
stratégique entre la vision institutionnelle, les
normes professionnelles et le développement
académique favorise un changement éduca-
tif significatif. Ses réflexions sur l’Université
britannique en Égypte mettent en évidence la
façon dont des écosystèmes d’excellence
pédagogique, fondés sur le Professional Stan-
dards Framework, renforcent la qualité de
l’enseignement et consolident la cohérence
institutionnelle.
Parallèlement à ces enjeux globaux, des ques-
tions plus profondes émergent quant à la
nature même de la transformation, avec un
accent particulier sur l’impact de l’intelligence
artificielle dans l’enseignement supérieur.
06
Alistair Jarvis CBE
Directeur général
Advance HE
Le contexte de la Transformation Aujourd’hui
Le contexte de la Transformation Aujourd’hui
| Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives
“Que ce soit à
Dublin, à Dubaï ou
à Darwin, les
universités sont
confrontées à des
pressions
similaires.”
Au cours des derniers mois, j’ai eu le privilège
de visiter des établissements d’enseigne-
ment supérieur sur plusieurs continents —
des États du Golfe à l’Irlande, et de l’Europe à
l’Australie. Ces visites ont renforcé une con-
viction que je porte depuis longtemps : bien
que les contextes dans lesquels nous
évoluons puissent différer, les défis fonda-
mentaux auxquels est confronté l’enseigne-
ment supérieur restent remarquablement
similaires au-delà des frontières.
Un Terrain Commun
Que ce soit à Dublin, à Dubaï ou à Darwin, les
universités sont confrontées à des pressions
similaires. Les modèles de financement
conçus pour une autre époque sont mis à
rude épreuve par l’élargissement de la par-
ticipation. Les attentes des étudiants en mat-
ière de flexibilité, d’employabilité et de sout-
ien ont évolué plus rapidement que nombre
de nos systèmes. Les avancées rapides de
l’intelligence artificielle (IA) soulèvent des
questions profondes sur ce que nous ensei-
gnons et sur la manière dont nous l’ensei-
gnons. Et les tensions géopolitiques com-
pliquent les partenariats internationaux qui
ont enrichi notre secteur pendant des
décennies.
Lors de mes visites récentes, j’ai été frappé
par la manière dont les collègues abordaient
ces défis avec franchise dans des contextes
pourtant très divers. Il n’y avait aucune
prétention à ce qu’une institution ou une
région détienne toutes les réponses. Au con-
traire,
on
observait
une
ouverture
rafraîchissante à apprendre des expériences
des uns et des autres — tant des réussites
que des échecs.
Ce qui fonctionne
Parmi les évolutions les plus prometteuses
que j’ai observées, il ne s’agit pas de transfor-
mations radicales, mais plutôt d’adaptations
réfléchies. Les plateformes d’apprentissage
numérique sont mises en œuvre non pas
pour
remplacer
l’enseignement
en
présentiel, mais pour l’enrichir et élargir l’ac-
cès à ceux qui pourraient autrement en être
exclus. Les partenariats avec les employeurs
évoluent au-delà des dispositifs traditionnels
de stages vers une véritable co-construction
des programmes, répondant mieux aux
résultats attendus des diplômés et aux beso-
ins économiques.
Les institutions réexaminent également leurs
structures de gouvernance, en recherchant
l’agilité nécessaire pour répondre à des évo-
lutions rapides tout en préservant l’intégrité
académique. De Melbourne à Manchester,
les universités ont mis en place des parcours
de développement plus clairs pour le
personnel, reconnaissant que le change-
ment organisationnel dépend avant tout de
Relever des défis
communs :
réflexions sur l’avenir de l’enseignement supérieur
réflexions sur l’avenir de l’enseignement supérieur
Le contexte de la Transformation Aujourd’hui
Le contexte de la Transformation Aujourd’hui
07
Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives |
la capacité des individus à diriger et à
s’adapter.
Dans des contextes variés, on observe une
reconnaissance
croissante
du
fait
que
l’inclusion n’est pas seulement une exigence
morale, mais aussi une nécessité pratique.
Lorsque les universités reflètent et servent
plus efficacement la diversité de leurs com-
munautés, les résultats s’améliorent et la
réputation se renforce.
Questions que nous nous posons tous
Pourtant, des échanges francs révèlent
également des incertitudes persistantes.
Comment concilier la viabilité financière
avec notre mission éducative fondamentale
? Comment préparer les étudiants à des
carrières qui n’existent pas encore ? Com-
ment maintenir la qualité tout en élargissant
l’accès ? Comment préserver l’autonomie
institutionnelle tout en répondant à des
attentes externes légitimes ?
Ces questions n’ont pas de réponses univer-
selles. Chaque établissement doit tracer sa
propre voie, façonnée par ses circonstances
“
“
Pourtant, des échanges
francs révèlent également
des incertitudes
persistantes. Comment
concilier la viabilité
financière avec notre mission
éducative fondamentale ?
Comment préparer les
étudiants à des carrières qui
n’existent pas encore ?
Comment maintenir la
qualité tout en élargissant
l’accès ? Comment préserver
l’autonomie institutionnelle
tout en répondant à des
attentes externes légitimes ?
“S’il existe un fil conducteur parmi
les institutions qui parviennent à
relever ces défis avec succès, c’est
le suivant : la transformation exige
du courage, mais elle ne signifie
pas pour autant l’abandon des
valeurs fondamentales. Les
dirigeants les plus efficaces que j’ai
rencontrés — en Asie, en Europe, au
Moyen-Orient ou en Océanie — ne
sont pas ceux qui prétendent avoir
trouvé des solutions parfaites, mais
ceux qui sont prêts à expérimenter,
à apprendre de l’échec et à ajuster
leur trajectoire.”
08
particulières, sa mission et sa communauté.
Mais la valeur des échanges internationaux
réside précisément dans la compréhension
de la manière dont d’autres font face à des
dilemmes similaires.
La voie à suivre
S’il existe un fil conducteur parmi les institu-
tions qui parviennent à relever ces défis avec
succès, c’est le suivant : la transformation
exige du courage, mais elle ne signifie pas
pour autant l’abandon des valeurs fonda-
mentales. Les dirigeants les plus efficaces
que j’ai rencontrés — en Asie, en Europe, au
Moyen-Orient ou en Océanie — ne sont pas
ceux qui prétendent avoir trouvé des solu-
tions parfaites, mais ceux qui sont prêts à
expérimenter, à apprendre de l’échec et à
ajuster leur trajectoire.
Cela implique plusieurs éléments. Un leader-
ship à l’aise avec l’incertitude et disposé à
prendre des décisions difficiles. Des struc-
tures de gouvernance qui facilitent, plutôt
qu’elles ne freinent, la capacité de réaction
des institutions. Un investissement dans le
développement des compétences néces-
saires pour conduire le changement. Et
surtout, un changement de perspective con-
sistant à ne plus considérer les autres institu-
tions uniquement comme des concurrentes,
mais
aussi
comme
des
partenaires
potentiels et des sources d’apprentissage.
Le contexte de la Transformation Aujourd’hui
Le contexte de la Transformation Aujourd’hui
| Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives
“La communauté internationale de
l’enseignement supérieur dispose
d’une sagesse collective
remarquable. Nous avons déjà fait
face à des bouleversements —
évolutions démographiques,
révolutions technologiques, crises
économiques — et nous nous y
sommes adaptés. Les défis actuels
sont considérables, mais ils ne sont
pas insurmontables.”
09
La communauté internationale de l’ensei-
gnement supérieur dispose d’une sagesse
collective remarquable. Nous avons déjà fait
face à des bouleversements — évolutions
démographiques,
révolutions
tech-
nologiques, crises économiques — et nous
nous y sommes adaptés. Les défis actuels
sont considérables, mais ils ne sont pas
insurmontables.
Une entreprise commune
Ce qui me donne confiance, c’est la qualité
du leadership que je rencontre à l’échelle
mondiale. Au cours de mes récents déplace-
ments sur trois continents, j’ai rencontré des
vice-chanceliers, des présidents et des équi-
pes dirigeantes qui allient une connaissance
institutionnelle approfondie à une véritable
ouverture à de nouvelles idées. Ils compren-
nent que leurs institutions doivent évoluer,
mais ils sont déterminés à ce que cette évo-
lution soit guidée par des valeurs éducatives,
et non simplement par des pressions du
marché.
Aucune organisation ni aucune région ne
détient le monopole des bonnes idées. Les
institutions qui progressent réellement sont
celles
qui
regardent
activement
vers
l’extérieur, apprennent de leurs pairs à l’inter-
national et créent des espaces propices à un
dialogue sincère sur ce qui fonctionne et ce
qui ne fonctionne pas.
Le contexte de la Transformation Aujourd’hui
Le contexte de la Transformation Aujourd’hui
Advance HE existe précisément pour faciliter
ces échanges — non pas pour imposer des
solutions, mais pour réunir des dirigeants,
partager les pratiques et accompagner les
collègues dans leurs propres parcours insti-
tutionnels. Notre force réside dans la diversité
de notre réseau international, qui s’étend sur
34 pays et rassemble différentes perspec-
tives et approches face à des défis com-
muns.
La
transformation
dont
l’enseignement
supérieur a besoin ne sera pas imposée de
l’extérieur. Elle émergera de la sagesse
collective des acteurs du monde entier,
chacun apportant des éclairages façonnés
par son propre contexte. C’est un processus
que nous avons le privilège de soutenir, et qui
me rend véritablement optimiste quant à
l’avenir de notre secteur.
Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives |
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
10
Fiona Lennoxsmith
Responsable du leadership, de la gouvernance et du management
Advance HE
| Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives
Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives | 11
Que devient-il possible lorsqu’une
organisation aligne sa mission
commune sur le développement de
ses collaborateurs ?
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
“Lorsque les dirigeants
consacrent la majeure partie
de leur temps à gérer des
urgences, ils ne prennent pas
suffisamment de recul pour se
projeter vers l’avenir, et sans
cette ouverture vers
l’extérieur, ils ne sont pas en
mesure d’imaginer un futur ni
de définir une mission
commune pour y parvenir. ”
La réalité actuelle : pourquoi la transforma-
tion semble si difficile
Il est difficile de penser à un pays où l’ensei-
gnement supérieur ne doit pas se réinventer
rapidement. Les forces externes — qu’il s’ag-
isse de stratégies nationales, de mutations
démographiques, de concurrence mondiale
ou d’avancées technologiques rapides —
imposent la nécessité de transformation.
Parallèlement, des priorités locales telles que
les finances institutionnelles, les classements
universitaires, la satisfaction des étudiants et
la rétention du corps professoral recentrent
l’attention
des
dirigeants
vers
l’interne,
lorsqu’ils ne sont pas déjà accaparés par des
décisions tactiques et la gestion des urgences.
Avec des capacités aussi fortement sollicitées
au niveau des instances dirigeantes, on peut
se demander ce que fait le reste de l’organisa-
tion. Qu’est-ce qui empêche que certains de
ces enjeux soient traités à des niveaux plus
opérationnels ? La réponse est complexe : les
dirigeants peuvent estimer que les niveaux
opérationnels ne disposent pas des connais-
sances, des compétences ou des états d’es-
prit nécessaires pour résoudre ces problèmes.
Ils peuvent penser qu’il leur faudra plus de
temps pour expliquer une tâche que pour la
réaliser eux-mêmes. Ils peuvent également
éprouver une certaine réticence à confier des
défis qu’ils savent pouvoir résoudre à des
collaborateurs qui les aborderaient pour la
première fois. Plus fondamentalement encore,
il peut exister un manque de confiance envers
les personnes auxquelles ils délèguent.
Lorsque les dirigeants consacrent la majeure
partie de leur temps à gérer des urgences, ils
ne prennent pas suffisamment de recul pour
se projeter vers l’avenir, et sans cette ouverture
vers l’extérieur, ils ne sont pas en mesure d’im-
aginer un futur ni de définir une mission com-
mune pour y parvenir.
Chez Advance HE, je travaille avec des étab-
lissements du monde entier afin de dévelop-
per des capacités de leadership permettant la
mise en œuvre du changement et de la trans-
formation. L’un des défis les plus fréquemment
évoqués par nos membres est la surcharge
des équipes dirigeantes, souvent liée à des
niveaux intermédiaires qui manquent des
compétences, de la confiance et des états
d’esprit nécessaires pour agir rapidement. Ces
défis révèlent des lacunes en matière de
capacités de leadership ainsi qu’un manque
de connexion entre les fonctions exécutives,
stratégiques et opérationnelles au sein de
l’institution. Lorsque nous ne développons les
compétences de leadership qu’au niveau des
dirigeants les plus expérimentés, et que nous
sous-investissons dans celles et ceux qui
entament leur parcours de leadership, il n’est
pas surprenant d’aboutir à de tels résultats.
L’écart en matière de leadership concerne
l’alignement
Cultiver un sens partagé de la mission et
permettre l’autonomie dans sa mise en
œuvre est ce qui accélère les processus de
transformation.
Cette
mission
émerge
idéalement des acteurs à travers l’ensemble
de l’organisation, à mesure qu’ils donnent du
sens à la vision. Dans les institutions bien
connectées, ces acteurs proviennent de
différents niveaux et échelons — prêts à s’en-
gager dès le départ dans le processus de
changement — et l’alignement entre les
niveaux opérationnels et exécutifs s’établit
alors plus naturellement.
En l’absence de mission commune, et
lorsque la confiance entre les différents
niveaux est limitée, le manque d’alignement
peut
rapidement
se
transformer
en
résistance, ralentissant la dynamique et
affectant le moral des équipes.
Un cap clair peut générer un alignement des
objectifs qui permet aux leaders, à tous les
niveaux de l’organisation, d’agir sans devoir
systématiquement recourir à une autorisa-
tion hiérarchique. Pour cela, les dirigeants
doivent comprendre la culture, le contexte et
les contours du paysage institutionnel, et
percevoir leur rôle comme s’inscrivant dans
une vision plus globale. C’est ici que le dével-
oppement
des
compétences
devient
essentiel.
Le cadre d’Advance HE pour le leadership
dans l’enseignement supérieur
Le cadre d’Advance HE pour le leadership
dans l’enseignement supérieur présente le
leadership selon trois niveaux. Au centre se
trouvent les attributs individuels — les
compétences, les états d’esprit et les con-
naissances que les leaders mobilisent et
“
“
Un cap clair peut générer
un alignement des
objectifs qui permet aux
leaders, à tous les niveaux
de l’organisation, d’agir
sans devoir
systématiquement
recourir à une autorisation
hiérarchique. Pour cela, les
dirigeants doivent
comprendre la culture, le
contexte et les contours du
paysage institutionnel, et
percevoir leur rôle comme
s’inscrivant dans une
vision plus globale. C’est
ici que le développement
des compétences devient
essentiel.
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
“Lorsque la mission est
partagée, il devient possible
d’aligner les qualités de
leadership sur les priorités
institutionnelles.”
12
| Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives
“Dans un contexte de
changement rapide et continu, la
manière dont nous concevons le
leadership détermine la réussite
et le rythme de nos initiatives de
transformation, ainsi que l’agilité
de nos organisations.”
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
développent. Le niveau suivant prend en
compte le contexte dans lequel le leader
exerce — les personnes (étudiants, parties
prenantes, collègues), le lieu (localisation,
environnement, économie) où se situe l’insti-
tution, ainsi que les pratiques (la manière
dont les choses sont faites). Ce contexte
influence la manière dont le leadership s’ex-
erce et la facilité avec laquelle les attributs
peuvent être mobilisés. Ne pas tenir compte
du contexte expose à des retards, à des
dérives dans les initiatives de transformation
et à un épuisement individuel. Le niveau
externe décrit ce que les leaders cherchent à
accomplir au nom de leur institution : les
activités qui soutiennent la culture, la vision
et la stratégie, ainsi que, de manière corrélée,
les résultats mesurables (KPI, etc.) et les
impacts externes à travers la recherche et la
réussite des diplômés.
Lorsque la mission est partagée, il devient
possible d’aligner les qualités de leadership
sur les priorités institutionnelles. Pour dével-
opper nos leaders, nous pouvons parcourir
les différents niveaux du cadre en nous
posant (ou en leur posant) les questions
suivantes — que devront désormais accom-
plir les leaders pour l’institution ? Que
doivent-ils faire différemment pour mettre en
œuvre et maintenir le changement ? Notre
contexte (les personnes, les lieux et les pra-
tiques) favorisera-t-il le changement ou y
résistera-t-il ? Quelles connaissances, quels
états d’esprit ou quelles compétences dev-
ront être développés ?
Les actions qui en résultent sont alors
éclairées par une réflexion portant sur l’en-
semble du système et sur toutes les
personnes qui y exercent un rôle de leader-
ship ou y évoluent. En poursuivant cette
démarche autour d’une mission partagée, il
est possible de générer clarté et dynamisme
autour de l’apprentissage — ce qui signifie
que le développement dépasse le cadre
d’une simple formation supplémentaire.
Que devient-il possible
Lorsque
la
mission
est
véritablement
partagée à l’échelle de l’organisation, les
leaders peuvent se voir accorder l’autonomie
nécessaire pour exercer leurs fonctions sans
devoir demander d’autorisation, car ils
savent ce qui est attendu d’eux et pourquoi.
Ils comprennent la structure et les contours
de l’université, ce qui leur permet d’anticiper
les zones de complexité ou de résistance et
de
les
aborder
avec
assurance.
Les
problèmes peuvent ainsi être résolus plus
rapidement et au plus près de leur origine,
libérant davantage de capacité pour se
projeter vers l’extérieur, vers l’horizon.
Pourquoi cela importe aujourd’hui ?
Dans un contexte de changement rapide et
continu, la manière dont nous concevons le
leadership détermine la réussite et le rythme
de nos initiatives de transformation, ainsi que
l’agilité de nos organisations. Une mission
partagée, soutenue par des capacités de
leadership collectives et multi-niveaux au
cœur de l’organisation, est étroitement liée à
la manière dont nous façonnons la culture,
concrétisons les ambitions stratégiques et
construisons
une
institution
résiliente,
tournée vers l’avenir et apprenante.
13
Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives |
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
14
Dr. Faiza Zitouni, PFHEA
Doyenne des affaires étudiantes
Université de Liwa, Émirats arabes unis (EAU)
| Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives
“Il est essentiel de souligner
que cette période de
transformation constitue une
opportunité cruciale pour
favoriser des cultures
institutionnelles plus
inclusives, équitables et
diversifiées, permettant à une
plus grande variété de
perspectives et d’expériences
d’éclairer et de soutenir un
progrès durable.”
Les
établissements
d’enseignement
supérieur à travers le monde traversent une
période critique de transformation, façonnée
par des avancées technologiques inno-
vantes rapides, l’évolution des attentes
sociétales aux exigences variées, des condi-
tions économiques dynamiques et une con-
currence accrue. Dans ce contexte, un lead-
ership
efficace
devient
essentiel
pour
accompagner les établissements d’ensei-
gnement supérieur (EES) à travers ces muta-
tions complexes, en garantissant leur perti-
nence continue, leur résilience et leur agilité
stratégique.
Cet article examine les défis multidimension-
nels et les opportunités émergentes liés à la
transformation des EES, en mettant l’accent
sur le rôle essentiel du renforcement du lead-
ership féminin en tant que dimension clé du
développement des capacités institution-
nelles. Il souligne également comment des
initiatives
spécialisées
telles
que
le
programme « She Leads » peuvent favoriser
le développement du leadership, permettant
ainsi de conduire le changement institution-
nel vers des résultats probants.
Relever les défis et saisir les opportunités
dans la transformation de l’enseignement
supérieur
Le paysage de l’enseignement supérieur est
en constante évolution sous l’effet de pres-
sions internes et externes dynamiques. Les
universités sont confrontées au rythme
rapide de l’innovation numérique, notam-
ment à l’intégration de l’intelligence artifi-
cielle (IA), ainsi qu’à l’essor généralisé des
environnements d’apprentissage en ligne,
hybrides et mixtes, comme l’indique le Dr
David Nickel, membre du conseil d’adminis-
tration de l’American Association of University
Administrators. Parallèlement, les pressions
croissantes liées à la viabilité financière
encouragent l’adoption de modèles de
financement alternatifs et innovants ainsi
que de nouvelles approches stratégiques
pour assurer la durabilité économique. En
outre, l’évolution des attentes des étudiants,
associée à des préoccupations accrues con-
cernant leur santé mentale et leur bien-être,
ainsi qu’aux exigences législatives et régle-
mentaires, ajoute des niveaux supplémen-
taires de complexité.
Malgré ces défis, la transformation actuelle
offre également d’importantes opportunités
de croissance et d’innovation. L’adoption
d’outils numériques permet de repenser de
manière innovante les modèles péda-
Le leadership dans la
transformation de
l’enseignement supérieur :
promouvoir les femmes leaders à travers le programme « She Leads »
promouvoir les femmes leaders à travers le programme « She Leads »
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
15
Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives |
“
“
… des recherches
internationales menées
dans différents contextes
ont montré que les
institutions affichant une
plus forte représentation
des femmes aux postes de
direction, tels que les
présidentes, provosts et
doyennes, tendent à
présenter une meilleure
représentation et à garantir
davantage d’équité pour les
femmes tout au long du
parcours de leadership,
réduisant ainsi les
disparités liées au genre et
contribuant à renforcer la
culture institutionnelle à
travers l’ensemble de la
structure académique.
gogiques, améliorant ainsi la qualité globale
de
l’expérience
d’apprentissage
et
son
accessibilité. Les partenariats stratégiques
avec l’industrie et des acteurs internationaux
peuvent favoriser la recherche, le développe-
ment des talents et les échanges de connais-
sances. De plus, la prise de décision fondée
sur les données, soutenue par l’intelligence
artificielle et les analyses avancées, peut
renforcer les stratégies de réussite étudiante
et optimiser les processus institutionnels. Il est
essentiel de souligner que cette période de
transformation constitue une opportunité
cruciale pour favoriser des cultures institu-
tionnelles plus inclusives, équitables et diver-
sifiées, permettant à une plus grande variété
de perspectives et d’expériences d’éclairer et
de soutenir un progrès durable.
Le rôle indispensable du leadership féminin
dans la transformation de l’enseignement
supérieur
L’accent croissant mis sur la diversité du
leadership dans l’enseignement supérieur ne
constitue pas seulement une obligation
éthique, mais également une nécessité
stratégique pour réussir la transformation
institutionnelle.
Les
femmes
leaders
apportent souvent des approches et des
perspectives distinctes, particulièrement
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
16
| Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives
adaptées à la gestion du changement
organisationnel
complexe
et
au
renforcement d’un leadership stratégique.
Les recherches montrent que les femmes
leaders adoptent fréquemment un style de
leadership plus participatif, collaboratif et
centré sur l’humain. Ces qualités sont de plus
en plus reconnues comme essentielles pour
favoriser
l’engagement,
la
coopération,
renforcer la prise de décision collective et
soutenir
un
changement
institutionnel
durable à long terme dans l’enseignement
supérieur contemporain. De plus, la présence
des femmes aux postes de direction a un
impact
sur
la
culture
institutionnelle,
l’élaboration des politiques et les initiatives
en matière d’équité. Les études démontrent
que les femmes leaders jouent un rôle clé
dans le développement et la mise en œuvre
de
politiques
éducatives
inclusives,
bénéficiant à un large éventail d’étudiants et
de membres du corps académique.
Dans cette perspective, des recherches
internationales
menées
dans
différents
contextes ont montré que les institutions
affichant une plus forte représentation des
femmes aux postes de direction, tels que les
présidentes, provosts et doyennes, tendent à
présenter une meilleure représentation et à
garantir
davantage
d’équité
pour
les
femmes tout au long du parcours de
leadership, réduisant ainsi les disparités liées
au genre et contribuant à renforcer la culture
institutionnelle à travers l’ensemble de la
“Le programme « She Leads »
est conçu de manière
méthodique pour répondre
aux défis et aux opportunités
spécifiques auxquels les
femmes sont confrontées
dans le leadership de
l’enseignement supérieur. Il
vise à renforcer les capacités
de leadership en dotant les
participantes de compétences
essentielles et avancées en
matière de gouvernance
efficace et de prise de décision
stratégique. Il promeut
également la diversité et
l’inclusion en développant une
compréhension des pratiques
inclusives, des cultures
organisationnelles et de leur
rôle dans la réussite
institutionnelle.”
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
17
Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives |
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
structure
académique.
Par
ailleurs,
les
femmes leaders, plus enclines à valoriser la
relation
humaine
et
l’intelligence
émotionnelle,
contribuent
à
créer
des
environnements
organisationnels
plus
solidaires et adaptables, particulièrement
essentiels en période de transformation
institutionnelle majeure.
« She Leads » : promouvoir le leadership
féminin dans l’enseignement supérieur
Développé par Advance HE et inspiré de son
programme Aurora, largement reconnu pour
son succès, le programme « She Leads » est
conçu pour accompagner les femmes dans
des fonctions de leadership. Il constitue un
levier
important
à
la
fois
pour
l’autonomisation individuelle et pour le
développement institutionnel dans le secteur
de l’enseignement supérieur. Ayant soutenu
plus de 15 000 femmes dans plus de 200
établissements
au
Royaume-Uni
et
en
Irlande, le programme Aurora a été reconnu
pour
l’excellence
de
sa
formation.
Le
programme « She Leads » a également été
adapté
à
des
contextes
régionaux
spécifiques, notamment dans la région du
Golfe (CCG), et a été récemment lancé aux
Émirats arabes unis, en cohérence avec la
Vision 2071 des Émirats arabes unis et la
stratégie nationale visant à promouvoir
l’autonomisation
des
femmes.
Le
programme inaugural « She Leads » aux
Émirats arabes unis a été lancé à l’Université
de Liwa et mis en œuvre par Advance HE en
janvier 2026.
Le programme « She Leads » est conçu de
manière méthodique pour répondre aux
défis
et
aux
opportunités
spécifiques
auxquels les femmes sont confrontées dans
le leadership de l’enseignement supérieur. Il
vise à renforcer les capacités de leadership
en dotant les participantes de compétences
essentielles et avancées en matière de
gouvernance efficace et de prise de décision
stratégique.
Il
promeut
également
la
diversité et l’inclusion en développant une
compréhension des pratiques inclusives, des
cultures organisationnelles et de leur rôle
dans
la
réussite
institutionnelle.
Le
programme prépare les femmes leaders à
conduire le changement organisationnel en
leur fournissant des outils pratiques et des
cadres structurés pour soutenir et mettre en
œuvre des initiatives de transformation. Il
favorise également le mentorat et les
réseaux
professionnels
en
mettant
en
relation des leaders émergentes avec des
praticiens expérimentés afin de renforcer
l’accompagnement,
le
soutien,
la
progression de carrière à long terme et la
constitution
de
réseaux
professionnels
solides. En outre, le programme s’adapte aux
contextes culturels spécifiques en veillant à
ce que son contenu reflète et s’aligne sur les
réalités
institutionnelles
des
différentes
régions. Cela a été démontré lors du
programme
de
lancement
destiné
à
l’enseignement supérieur émirati, mis en
œuvre à l’Université de Liwa.
L’impact du programme « She Leads » se
manifeste clairement dans le renforcement
de
la
confiance
des
femmes
et
l’augmentation des taux de promotion,
comme en témoignent ses participantes. Il
ne s’agit pas simplement d’un programme
de
formation,
mais
d’une
véritable
plateforme de transformation qui permet
aux femmes d’exercer un leadership avec
assurance, inclusivité et sens, contribuant
ainsi à intégrer l’autonomisation des femmes
au
cœur
même
de
la
culture
des
établissements d’enseignement supérieur.
18
| Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
Renforcer le leadership pour soutenir la transformation
“Le programme « She Leads »
est conçu de manière
méthodique pour répondre
aux défis et aux opportunités
spécifiques auxquels les
femmes sont confrontées
dans le leadership de
l’enseignement supérieur. Il
vise à renforcer les capacités
de leadership en dotant les
participantes de compétences
essentielles et avancées en
matière de gouvernance
efficace et de prise de décision
stratégique. Il promeut
également la diversité et
l’inclusion en développant
une compréhension des
pratiques inclusives, des
cultures organisationnelles et
de leur rôle dans la réussite
institutionnelle.”
19
En développant un vivier de femmes leaders
compétentes, « She Leads » contribue
directement à la résilience et à la capacité
d’innovation
nécessaires
à
une
transformation réussie de l’enseignement
supérieur.
En
conclusion,
la
transformation
de
l’enseignement
supérieur
constitue
un
processus continu et multidimensionnel,
façonné à la fois par des défis persistants et
par des opportunités émergentes. Dans ce
paysage
en
constante
évolution,
les
institutions performantes ont besoin d’un
leadership à la fois flexible, collaboratif et
solidement
ancré
dans
des
principes
d’inclusion. Dans ce contexte, renforcer le
leadership féminin à travers des initiatives
telles que le programme « She Leads » ne
constitue pas simplement un complément,
mais bien une démarche essentielle pour
soutenir un changement transformationnel
durable. En élargissant les perspectives de
leadership et en permettant aux femmes de
jouer un rôle actif dans la construction de
l’avenir
des
institutions,
les
systèmes
d’enseignement supérieur sont mieux à
même
de
répondre
aux
pressions
contemporaines, de tirer parti de nouvelles
opportunités et de progresser vers un secteur
plus équitable, innovant et solide.
Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives |
20
Stuart Norton
Responsable de l’excellence pédagogique
Advance HE
Excellence pédagogique pour la réussite des étudiants
Excellence pédagogique pour la réussite des étudiants
| Transformer l’enseignement supérieur ensemble : défis communs, solutions collectives