Multilingual Global Exclusive
DESTACADOS
Temas especiales
Dawn Henwood, doctora
Clarity Connect Inc., Canadá
Karolina Kastsiuchenka
Universidad Estatal de
Misisipi, EE. UU.
Liderazgo destacado
Profesor Francisco Marmolejo,
presidente de Educación
Superior, Qatar Foundation
Profesor Bassam Alameddine,
Presidente, AURAK, Emiratos
Árabes Unidos
Tendencias
Profesor Christopher Hill,
Universidad Canadiense de
Dubái, Emiratos Árabes Unidos
Perspectivas del sector
Natalia Czajkowska,
Academia Suiza para el
Liderazgo
y Sostenibilidad (SALS)
Enfoque regional
Profesor Huseyin Atakan Varol
y Aigerim Sarsenova,
Universidad Nazarbayev,
Kazajistán
Volumen 10
MarZOT 2026
Testigos de la educación
superior global en acción:
Liderazgo destacado
Reflexiones sobre liderazgo,
internacionalización e impacto social
Profesor Francisco Marmolejo, Presidente de
Educación Superior, Qatar Foundation
| Testigos de la educación superior global en acción: reflexiones sobre liderazgo, internacionalización e impacto social
02
Índice
Editorial
Bienvenidos a
UniNewsletter
Por Laura Vásquez Bass
Redactora jefa
04
Temas
especiales
Hacer que la investigación tenga
impacto: más que un eslogan. Un
enfoque humanista para la
movilización del conocimiento
Por Dawn Henwood, doctora,
fundadora de Clarity Connect Inc.,
Canadá
08
Enfoque regional
Del laboratorio a la sociedad: cómo las
universidades pueden crear IA
generativa con un impacto público real
Por el profesor Huseyin Atakan Varol
(director fundador) y Aigerim Sarsenova
(directora sénior de Asuntos Externos),
Instituto de Sistemas Inteligentes e
Inteligencia Artificial (ISSAI)
Universidad Nazarbayev, Kazajistán
42
Temas
especiales
Estudiantes internacionales en el
campus: visibles, pero no representados
Por Karolina Kastsiuchenka, estudiante
de doctorado en Liderazgo en
Educación Superior, coordinadora de
programas, Universidad Estatal de
Misisipi, Estados Unidos (EE. UU.)
14
Liderazgo
destacado
Testigo de la educación superior global
en acción: reflexiones sobre liderazgo,
internalización e impacto social
Entrevista con el profesor Francisco
Marmolejo, presidente de Educación
Superior, Qatar Foundation, Qatar
18
Liderazgo
destacado
Formación para la vida académica,
industrial y cívica en un mundo
multipolar en la AURAK
Entrevista con el profesor Bassam
Alameddine, presidente de la
Universidad Americana de Ras Al
Khaimah, Emiratos Árabes Unidos (EAU)
24
Tendencias
«Los bastiones tradicionales están
desapareciendo»: El predominio de la
educación superior internacional en la
región del Golfo
Por el profesor Christopher Hill, vice-
presidente de Relaciones Internacion-
ales de la Universidad Canadiense de
Dubái, Emiratos Árabes Unidos (EAU)
32
Perspectivas
del sector
El futuro del poder es femenino:
reclama tu puesto en la mesa
Por Natalia Czajkowska, presidenta
fundadora de la Academia Suiza
para el Liderazgo y la Sostenibilidad
(SALS)
36
NOTICIA DE PORTADA
Página 17
Página 30
Página 47
Todos vemos y celebramos
el impacto
de los estudiantes
internacionales en el día a
día del campus. Pero, ¿es
suficiente con ser visto?
Sigue leyendo para saber
cómo las universidades
pueden ayudar a los
estudiantes
internacionales a estar
verdaderamente
representados.
06
| Balancing Tradition and Transformation: Place and the Future of Universities
Laura Vásquez Bass
| Testigos de la educación superior global en acción: reflexiones sobre liderazgo, internacionalización e impacto social
04
Bienvenidos a
UniNewsletter
N O T A D E L A
R E D A C T O R A J E F A
05
Laura Vásquez Bass
EDITORIAL
Redactora jefa
Testigos de la educación superior global en acción: reflexiones sobre liderazgo, internacionalización e impacto social |
06
Bienvenidos a
UniNewsletter:
| Testigos de la educación superior global en acción: reflexiones sobre liderazgo, internacionalización e impacto social
Temáticamente, este primer número de
2026 de UniNewsletter continúa en cierto
modo una conversación que iniciamos en
nuestro último número de diciembre de
2025. La noticia de portada de ese número
era una entrevista con la Dra. Fanta Aw,
directora ejecutiva y consejera delegada
de NAFSA: Asociación de Educadores Inter-
nacionales, que hablaba de la internacion-
alización en términos de sus parámetros y
alcance cambiantes en la actualidad. Los
colaboradores cuyos artículos se recogen
aquí abordan, cada uno a su manera,
cuestiones relacionadas con la (in)movili-
dad global y las vías de producción de
conocimiento, así como las formas en que
debemos adaptarnos y cambiar activa-
mente a medida que estas se transforman
rápidamente. Como escribe el profesor
Francisco Marmolejo, presidente de Edu-
cación Superior de la Qatar Foundation, en
el título de su artículo de portada de este
número, se trata de un cambio en la
acción, un cambio que aún se está desar-
rollando. Como señalan también todos los
autores, se trata de un debate sobre la ética
y el impacto social: ¿cómo se aplica el
conocimiento generado en la educación
superior? ¿Quién tiene el poder de aplicarlo
y dónde? ¿Y quién tiene acceso a él?
Aunque abordan temas tan diversos como
la inteligencia artificial, las mujeres en la
industria, la movilización del conocimiento,
la representación de los estudiantes inter-
nacionales en los campus o la captación de
estudiantes
internacionales,
todos
los
autores tratan de alguna manera estas
cuestiones fundamentales que circulan hoy
en día en la educación superior.
La Dra. Dawn Henwood, fundadora de Clarity
Connect Inc., abre el tema en nuestra
sección de Temas especiales. La Dra. Hen-
wood, antigua estudiosa de la literatura,
examina el campo de la movilización del
conocimiento en el contexto de la inteligen-
cia artificial y cuestiona las narrativas
institucionales que sitúan la experiencia
técnica como algo primordial para este
trabajo. Dado que las universidades necesi-
tan reforzar sus propuestas de valor y
ampliar el alcance de su investigación más
allá de los campus, sostiene que los
académicos formados en humanidades
aportan habilidades indispensables centra-
das en el ser humano para liderar estos
proyectos de impacto, habilidades que las
universidades aún no han valorado plena-
mente ni han desplegado estratégica-
mente.
Karolina Kastsiuchenka, estudiante de doct-
orado en Liderazgo en Educación Superior y
coordinadora de programas en la Universi-
dad Estatal de Misisipi (Estados Unidos),
también ha escrito un fantástico artículo
que aparece en nuestra sección de Temas
especiales. La Sra. Kastsiuchenka examina
la brecha entre la visibilidad de los estudi-
07
antes internacionales en el campus y su ausencia
en las estructuras formales de gobierno estudiantil.
Argumenta que las diferencias culturales y el
apoyo institucional desigual hacen que muchos
estudiantes
internacionales
se
sientan
poco
preparados para desempeñar funciones repre-
sentativas, y pide que se establezcan programas
de mentoría y vías de liderazgo específicos para
abordar este desequilibrio.
Pasando a nuestra sección «Liderazgo destacado»,
presentamos nuestra entrevista de portada con el
Dr. Marmolejo. En ella, reflexiona sobre el liderazgo,
la internacionalización y las responsabilidades
cambiantes de la educación superior en un pano-
rama global interconectado. Basándose en su
amplia experiencia en diferentes regiones e
instituciones, destaca especialmente cómo las
universidades pueden y deben traducir el compro-
miso global en un impacto social significativo, a
medida que la internacionalización sigue cambi-
ando en la práctica y en sus objetivos.
Hemos tenido la suerte de contar con dos líderes
distinguidos en este número, el segundo de los
cuales es el profesor Bassam Alameddine, presi-
dente de la Universidad Americana de Ras al
Khaimah (AURAK), Emiratos Árabes Unidos (EAU).
En esta entrevista, el profesor Bassam Alameddine
reflexiona sobre cómo las universidades pueden
equilibrar
las
perspectivas
globales
con
la
responsabilidad hacia sus contextos locales y
regionales en un mundo multipolar. Basándose en
la misión y el posicionamiento de la AURAK, analiza
cómo las instituciones de educación superior
pueden preparar a los graduados no solo para los
cambios en los mercados laborales, sino también
para el compromiso cívico y la contribución social
dentro de las comunidades a las que sirven.
También desde los Emiratos Árabes Unidos, el
profesor Christopher Hill, vicepresidente de Rela-
ciones Internacionales de la Universidad Cana-
diense de Dubái, ha contribuido con un brillante y
oportuno artículo a nuestra sección Tendencias.
Como se ha comentado, otros colaboradores de
UniNewsletter han señalado que, en palabras del
profesor Hill, «los bastiones tradicionales [de la
captación de estudiantes internacionales] están
desapareciendo», y regiones como el Golfo están
emergiendo como nuevos centros de interés para
los estudiantes internacionales. El profesor Hill
analiza cómo se ha producido este cambio
geográfico y saca conclusiones sobre cómo
seguirá evolucionando la educación superior
internacional en la región del Golfo.
En nuestra sección «Perspectivas del sector»
escribe Natalia Czajkowska, presidenta fundadora
de la Academia Suiza para el Liderazgo y la
Sostenibilidad (SALS). Como mujer en el sector, la
Sra. Czajkowska escribe con pasión sobre cómo
las mujeres deben convertirse en artífices del
cambio en la época actual, en la que hay mucho
en juego. Su artículo aborda de forma panorámica
la paz, los mercados financieros, la tecnología, la
sostenibilidad y otros temas, abogando por que
las mujeres profesionales ocupen el lugar que les
corresponde y propicien el cambio que tanto se
necesita para el futuro. En el centro de esta
estrategia se encuentra el modelo adoptado por
la SALS, en el que las mujeres que ocupan puestos
de liderazgo forman a otras para que sean sus
sucesoras, garantizando así la continuidad de las
mujeres en puestos de poder.
En nuestra sección «Enfoque regional», nos cen-
tramos en la IA generativa con el profesor Huseyin
Atakan Varol y Aigerim Sarsenova, director
fundador y directora sénior de Asuntos Externos,
respectivamente, del Instituto de Sistemas Inteli-
gentes e Inteligencia Artificial (ISSAI) de la Universi-
dad Nazarbayev, en Kazajistán. Ambos examinan
la cuestión de enorme trascendencia de cómo las
universidades pueden trasladar la innovación en
IA del laboratorio a la sociedad en general.
Utilizando el trabajo del ISSAI como caso de estu-
dio, muestran cómo la formación en IA en idiomas
locales, por ejemplo, puede afianzar el desarrollo
tecnológico en las necesidades regionales, crean-
do un valor público tangible y un impacto social.
Estamos muy orgullosos de presentar esta colec-
ción de artículos importantes, impactantes y
oportunos para su apreciación. Esperamos, como
siempre, que generen nuevos puntos de conexión
y una rica conversación.
Testigos de la educación superior global en acción: reflexiones sobre liderazgo, internacionalización e impacto social |
08
| Testigos de la educación superior global en acción: reflexiones sobre liderazgo, internacionalización e impacto social
TEMAS ESPECIALES
Dawn Henwood, doctora
Fundadora, Clarity Connect Inc., Canadá
un enfoque humanista de la movilización del conocimiento
En Canadá, donde casi todas las universidades
son financiadas con fondos públicos, los inves-
tigadores se enfrentan a una presión cada vez
mayor para demostrar a los financiadores
gubernamentales y a los contribuyentes el
valor de su trabajo en términos prácticos. La
mayoría de los programas de subvenciones
federales y provinciales exigen ahora que las
propuestas de investigación incluyan un plan
de «movilización del conocimiento». Cada vez
más, ya no basta con que un proyecto tenga
mérito académico, sino que también debe
demostrar su potencial para producir resulta-
dos tangibles con beneficios económicos,
sociales o medioambientales.
A pesar de los incentivos incorporados en los
programas de financiación, la movilización del
conocimiento sigue siendo más un eslogan
que una práctica generalizada. Es hora de
reconsiderar lo que se necesita para trasladar
los conocimientos de la investigación de la
revisión por pares a la «vida real» y el tipo de
talento necesario para hacerlo. Para transfor-
mar la ciencia en impacto, debemos mirar
más allá de la mera experiencia científica y los
profesionales con formación científica.
La brecha de talento en la movilización del
conocimiento
Para facilitar la movilización del conocimiento,
muchas universidades han contratado a una
nueva clase de administradores: los moviliza-
dores de conocimiento profesionales. Su
trabajo consiste en comunicar la investigación
al mundo más allá de la torre de marfil y
promover su adopción.
En teoría, contar con un movilizador de conoci-
mientos designado debería permitir a los equi-
“Es hora de reconsiderar
qué se necesita para
trasladar el conocimiento
de la investigación de la
revisión por pares a la «vida
real» y el tipo de talento
necesario para hacerlo.
Para transformar la ciencia
en impacto, debemos mirar
más allá de la mera
experiencia científica y los
profesionales con
formación científica.”
Haciendo que el impacto de
la investigación sea más que
un eslogan:
09
Testigos de la educación superior global en acción: reflexiones sobre liderazgo, internacionalización e impacto social |
Contrariamente a lo que
sugieren los anuncios de
empleo, la movilización del
conocimiento implica
mucho más que
simplemente traducir la
investigación a resúmenes
en lenguaje sencillo o
compartir datos a través
de publicaciones en las
redes sociales. Si bien las
actividades básicas de
comunicación científica
pueden ayudar a crear
conciencia sobre un tema
de investigación, no
lograrán que los
responsables de la toma de
decisiones utilicen la
investigación para dar
forma a las políticas o
crear productos
innovadores.
“
“
10
pos de investigación avanzar rápidamente en sus
objetivos de impacto. Sin embargo, en la realidad,
la movilización del conocimiento requiere un con-
junto de habilidades diversas que están fuera del
alcance de muchos movilizadores.
En un artículo histórico, investigadores británicos y
canadienses identificaron 11 categorías diferentes
de «competencias de impacto» necesarias para la
movilización del conocimiento. Estas comprenden
principalmente un conjunto de habilidades no
científicas, como la gestión del cambio, la comuni-
cación, la facilitación, la negociación, el liderazgo, la
gestión de proyectos, la participación y la gestión
de las partes interesadas y el desarrollo de capaci-
dades.
Esta lista es tan larga que resulta difícil imaginar
que una sola persona pueda reunir todas las com-
petencias. Sin embargo, las restricciones presu-
puestarias hacen que muchas organizaciones de
investigación solo puedan permitirse contratar a
una sola persona para la movilización del conoci-
miento. Dado que los científicos tienden a contratar
a otros científicos, a menudo recién graduados de
programas de máster o doctorado— , muchos de
los llamados movilizadores de conocimiento profe-
sionales— carecen del conjunto completo de habi-
lidades necesarias para cumplir con sus funciones
profesionales.
Por qué necesitamos más T que I
Si buscas puestos de «movilización del conoci-
miento» en LinkedIn, observará una tendencia en
las descripciones de los puestos. La mayoría de las
organizaciones de investigación buscan contratar
empleados en forma de I, profesionales con un
| Testigos de la educación superior global en acción: reflexiones sobre liderazgo, internacionalización e impacto social
conjunto de habilidades basadas en un conoci-
miento profundo o vertical de un campo. Por
ejemplo, un instituto de investigación dedicado
a la biología marina probablemente anunciará
una vacante para un biólogo marino y rechaz-
ará a los candidatos con formación en
bioquímica.
Este énfasis en el conocimiento disciplinario
pasa por alto la necesidad de empleados con
un conjunto de habilidades más amplio, perso-
nas con perfil en forma de T en lugar de en forma
de I. Se trata de personas que tienen un conoci-
miento vertical adecuado combinado con un
conjunto de habilidades horizontales adapt-
ables. La barra superior de su perfil en forma de T
les permite desenvolverse en diversos ámbitos y
situaciones.
Contrariamente a lo que sugieren los anuncios
de empleo, la movilización del conocimiento
implica mucho más que simplemente traducir la
investigación a resúmenes en lenguaje sencillo o
compartir datos a través de publicaciones en las
redes sociales. Si bien las actividades básicas de
comunicación científica pueden ayudar a a dar
a conocer un tema de investigación, no lograrán
que los responsables de la toma de decisiones
utilicen la investigación para dar forma a las
políticas o crear productos innovadores.
La verdadera movilización del conocimiento se
produce a través de actividades intencionadas,
a menudo intensivas, de creación de relaciones.
Entre ellas se incluyen, por ejemplo, eventos
“Sin embargo, si
queremos acelerar el flujo
de la investigación desde
el ámbito académico
hacia la práctica, ¿por
qué no contratar personal
que ya cuente con las
competencias esenciales
para la misión?”
11
Testigos de la educación superior global en acción: reflexiones sobre liderazgo, internacionalización e impacto social |
comunitarios, asociaciones con grupos comuni-
tarios y reuniones (muchas reuniones) con
responsables políticos y otros responsables de la
toma de decisiones.
Si bien una persona con formación científica
puede desempeñar con soltura una función
limitada de comunicación científica, siempre
que se ciña a su especialidad científica, suele
carecer de las habilidades humanas que
marcan la diferencia entre un I y un T. Su
formación académica le proporciona un vocab-
ulario preciso y un profundo conocimiento de las
metodologías. Sin embargo, les deja con una
comprensión imprecisa de lo que motiva a las
personas, cómo manejar situaciones sociales
delicadas y cómo acceder e influir en individuos
envueltos en sistemas complejos.
Es cierto que muchos movilizadores de conoci-
miento profesionales con formación científica
adquieren perspicacia social a través de la
experiencia. Sin embargo, si queremos acelerar
el flujo de la investigación desde el ámbito
académico hacia la práctica, ¿por qué no con-
tratar personal que ya cuente con las compe-
tencias esenciales para la misión?
La ayuda de las humanidades
En la movilización del conocimiento, como en
cualquier otro campo, la IA se presenta como la
respuesta a muchas ineficiencias. Sin duda, las
tecnologías emergentes pueden ayudar en
muchos aspectos de la movilización del conoci-
miento. Pueden acelerar algunos aspectos de la
investigación de fondo, la redacción rutinaria y
de bajo nivel, el diseño gráfico, la edición de
vídeo y los procesos administrativos.
Lo que la IA no hará es resolver la brecha de
talento creada por la contratación de profesion-
ales en forma de I para liderar los esfuerzos de
movilización del conocimiento. Para movilizar
verdaderamente el conocimiento, necesitamos
algo más que las últimas herramientas. Necesi-
tamos personas con la capacidad de movilizar a
otras personas.
Aunque los académicos han elaborado doce-
nas de teorías, modelos y marcos para explicar
cómo podría o debería funcionar la movilización
del conocimiento, ningún diagrama claro puede
captar el desorden del proceso tal y como se
desarrolla en realidad. En el momento en que las
personas entran en escena, las líneas rectas
“Aunque los académicos han
elaborado docenas de teorías,
modelos y marcos para explicar
cómo podría o debería funcionar la
movilización del conocimiento,
ningún diagrama claro puede
captar el desorden del proceso tal
y como se desarrolla en realidad.
En el momento en el que las
personas entran en escena, las
líneas rectas comienzan a
tambalearse y los caminos claros
se vuelven confusos.”
12
comienzan a tambalearse y los caminos claros
se vuelven confusos.
Estas son precisamente las condiciones en las
que destacan los graduados en humanidades,
representadas acertadamente en las famosas
palabras del poema de Lewis Carroll, «Jabber-
wocky»:
| Testigos de la educación superior global en acción: reflexiones sobre liderazgo, internacionalización e impacto social
’Twas brillig, and the slithy toves
Did gyre and gimble in the wabe:
All mimsy were the borogoves,
And the mome raths outgrabe.
“Como antiguo estudioso de
la literatura del siglo XIX, he
aprovechado mis habilidades
en humanidades para ofrecer
asesoramiento en
comunicación a
investigadores de una amplia
gama de disciplinas, desde la
inteligencia artificial hasta las
ciencias veterinarias. Si
queremos tomarnos en serio
la aceleración de la
movilización del
conocimiento, debemos crear
más oportunidades para que
otros humanistas
contribuyan a la causa.”
13
Visto desde una perspectiva científica, estas
palabras (si es que podemos llamarlas así) en
inglés no tienen sentido. Sin embargo, para una
mente entrenada en apreciar y navegar por la
ambigüedad artística, tienen mucho sentido.
Transmiten, a través de modos poco conven-
cionales de representación lingüística, la experi-
encia de entrar en un mundo misterioso y
amenazador. El hecho de que el lenguaje no se
pueda descifrar, sílaba por sílaba, no significa
que no podamos acceder a él o interpretarlo.
Gran parte del proceso de movilización del
conocimiento, que varía de una situación turbia
a otra, es como abrirse camino a través de los
«brillig y los slithy toves». Para liderar la carga,
necesitamos movilizadores del conocimiento
que puedan operar sin GPS, profesionales que
puedan recurrir a otras formas y medios de dar
sentido a las cosas.
No me refiero a herramientas anticuadas, como
los sextantes, sino a las habilidades finamente
afinadas que se desarrollan mediante el estudio
de disciplinas humanísticas, como el inglés, la
filosofía, la música, la historia del arte, las
lenguas modernas, los clásicos y las ciencias
políticas. La formación académica en estos
campos perfecciona la alfabetización en inves-
tigación, así como las habilidades relacionadas
con la percepción social, la comunicación inter-
personal, la narración, la persuasión, la resolu-
ción de problemas, el pensamiento crítico, el
pensamiento
creativo,
el
pensamiento
estratégico, la reflexión y la metacognición (la
capacidad de pensar críticamente sobre los
propios procesos de pensamiento).
Para encontrar este talento en forma de T, las
organizaciones de investigación no tienen que
buscar un unicornio, ese científico excepcional
que aporta tanto profundos conocimientos
técnicos como sofisticadas habilidades
humanas. Solo tienen que recurrir a las discipli-
nas humanísticas, que cuentan con una larga
trayectoria en el cultivo de habilidades en forma
de T, incluida la capacidad de descifrar ideas
complejas en diferentes áreas temáticas.
Como antiguo estudioso de la literatura del siglo
XIX, he aprovechado mis habilidades en huma-
nidades para ofrecer asesoramiento en comu-
nicación a investigadores de una amplia gama
de disciplinas, desde la inteligencia artificial
hasta las ciencias veterinarias. Si queremos
tomarnos en serio la aceleración de la movi-
lización del conocimiento, debemos crear más
oportunidades para que otros humanistas con-
tribuyan a la causa.
En Canadá y en otros lugares, la movilización del
conocimiento ya no es algo deseable, sino una
necesidad. A medida que los problemas del
mundo se vuelven más complejos y graves, se
pide a los investigadores que den un paso al
frente con consejos y soluciones innovadoras.
Para que esto suceda, no podemos confiar solo
en los científicos o en las herramientas basadas
en la inteligencia artificial para movilizar la
investigación. Necesitamos talentos en forma de
T que puedan liderar un trabajo multidimension-
al y relacional, y los graduados en humanidades
están especialmente preparados para desem-
peñar ese papel.
Testigos de la educación superior global en acción: reflexiones sobre liderazgo, internacionalización e impacto social |
14
TEMAS ESPECIALES
“
Habiendo sido estudiante
internacional en el pasado,
entiendo que, a pesar de
ser un grupo grande y
dinámico en el campus, los
estudiantes
internacionales de siguen
estando en gran medida
ausentes de los espacios
de liderazgo estudiantil no
culturales
convencionales. Y no
debería ser así.
“
Hay estudiantes internacionales
en el campus, pero no están
representados
Hace unos meses, me senté a charlar con la
única estudiante internacional que conozco
que formó parte del senado estudiantil de
nuestra universidad. «A veces es difícil ser la
única representante en muchos espacios», me
dijo. «Los estudiantes internacionales suelen
limitarse a las organizaciones culturales, pero
somos
como
el
resto
del
alumnado.
Deberíamos ser visibles en el campus. Este
semestre me gradúo y me está costando
mucho encontrar a un estudiante internacion-
al que asuma mi función». Sus palabras se me
quedaron grabadas, no solo por su honestidad
y los sentimientos personales que las sustent-
aban, sino porque apuntan a una verdad más
profunda. Habiendo sido estudiante internac-
ional en el pasado, entiendo que, a pesar de
ser un grupo grande en el campus, los estudi-
antes internacionales siguen estando en gran
medida ausentes de los espacios de liderazgo
estudiantil no culturales. Y no debería ser así.
Al trabajar estrechamente con estudiantes
internacionales, he sido testigo del inmenso
orgullo que sienten al interpretar sus bailes
tradicionales, llevar sus banderas y organizar
grandes eventos culturales, así como al
desempeñar funciones ejecutivas en difer-
entes organizaciones culturales o relaciona-
das con sus países. A pesar de esta presencia,
son prácticamente invisibles en los puestos de
liderazgo principales del campus: el gobierno
estudiantil, las asociaciones de estudiantes, la
orientación, los programas de mentoría entre
compañeros, incluso la vida en las fraterni-
dades y otras entidades que influyen en la
cultura y la política del campus.
Así que un día di un largo paseo por el campus.
Mientras conocía a estudiantes internacion-
ales, les hice preguntas relacionadas con su
participación y relación con esas organiza-
ciones no culturales. Las respuestas más
frecuentes que recibí fueron: «no encajare-
mos», «no tendremos el mismo apoyo que los
| Testigos de la educación superior global en acción: reflexiones sobre liderazgo, internacionalización e impacto social
estudiantes nacionales», «no hay representac-
ión», «diferencias culturales» y «sistemas de
apoyo», etc.
Algunas de estas respuestas se derivan de las
normas culturales y las diferencias entre las
instituciones internacionales y estadounidens-
es. Muchos estudiantes internacionales provie-
nen de sistemas educativos en los que el lider-
azgo se asigna y no se elige. Hablar en público,
desafiar las normas institucionales o hacer
campaña para obtener votos puede resultar
incómodo, e incluso totalmente fuera de lugar.
En el ámbito social, los estudiantes internac-
ionales suelen encontrar consuelo y sentido de
pertenencia en las organizaciones culturales,
especialmente cuando los espacios más am-
plios del campus les resultan poco acogedores
o simplemente desconocidos. No olvidemos
tampoco las restricciones de los visados. Los
estudiantes
internacionales
solo
pueden
trabajar 20 horas a la semana en el campus.
Testigos de la educación superior global en acción: reflexiones sobre liderazgo, internacionalización e impacto social |
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Karolina Kastsiuchenka
Estudiante de doctorado, Liderazgo en Educación Superior
Coordinadora de programas
Universidad Estatal de Misisipi
Estados Unidos
Algunos puestos de liderazgo conllevan esti-
pendios o expectativas que pueden entrar en
conflicto con los requisitos del visado. Si bien
las oportunidades de liderazgo remuneradas
son una forma excelente de que los estudi-
antes nacionales se mantengan a sí mismos,
pueden suponer una carga para la comunidad
internacional. Por último, en lo que respecta a
la tutoría y el asesoramiento, muchos estudi-
antes nacionales se ven atraídos por puestos
de liderazgo gracias a las recomendaciones
del profesorado, el estímulo temprano de los
asesores o la influencia de amigos que ya
“He trabajado con los estudiantes
internacionales más brillantes,
entusiastas y capaces, que están
haciendo grandes cosas. Los he
visto planificar, organizar y
ejecutar eventos y programas a
gran escala para sus
organizaciones culturales,
asumiendo puestos de liderazgo
mientras apoyaban a sus
miembros y resolvían problemas
logísticos con creatividad y
resiliencia. Estas son precisamente
las cualidades que buscamos en los
líderes estudiantiles de
organizaciones no culturales, pero
muchos estudiantes
internacionales no se consideran
aptos para dirigir organizaciones
no culturales. Y lo que es aún más
preocupante, es posible que no se
sientan parte de ellas. ”
ocupan puestos de liderazgo. Los estudiantes
internacionales rara vez se benefician de estas
vías, si es que tienen acceso a ellas. Es menos
probable que se les invite a participar y más
probable que se les pase por alto.
Como persona que trabaja en estrecha colab-
oración con líderes estudiantiles y organiza-
ciones estudiantiles, he interactuado con los
estudiantes internacionales más brillantes,
entusiastas y capaces, que están realizando
grandes
cosas.
Los
he
visto
planificar,
organizar y ejecutar eventos y programas a
gran escala para sus organizaciones cultur-
ales, asumiendo puestos de liderazgo mien-
tras apoyaban a sus miembros y resolvían
problemas logísticos con creatividad y resil-
iencia. Estas son precisamente las cualidades
que buscamos en los líderes estudiantiles de
organizaciones no culturales, pero muchos
estudiantes internacionales no se consideran
aptos para dirigir organizaciones no cultur-
ales. Y lo que es aún más preocupante, es
posible que no se sientan parte de ellas.
En conversaciones con estudiantes internac-
ionales, he aprendido que ellos creen que las
organizaciones no culturales son solo para
estudiantes nacionales. Esto puede deberse a
que nadie los animó o invitó a unirse y a postu-
larse para un puesto de liderazgo. Sin embar-
go, he visto a estudiantes internacionales
prosperar en entornos en los que se les ha invi-
tado, especialmente cuando alguien ha dedi-
cado intencionadamente su tiempo a expli-
carles cosas sencillas que pueden parecer
obvias
para
los
estudiantes
nacionales.
Cuando no invertimos en el potencial de lider-
azgo de los estudiantes internacionales, no
solo perdemos representación, sino también
perspectivas únicas que son muy valiosas,
| Testigos de la educación superior global en acción: reflexiones sobre liderazgo, internacionalización e impacto social
16
tienen dificultades para participar e involu-
crarse en estos procesos dentro de las
organizaciones culturales. Sin embargo, los
programas de orientación, las oficinas de
asesoramiento y las divisiones de asuntos
estudiantiles rara vez van más allá de animar
a los estudiantes internacionales a «partici-
par». Esto no se traduce en acciones concre-
tas a menos que vaya acompañado de expli-
caciones claras, intenciones significativas e
invitaciones
directas.
Con
demasiada
frecuencia, el mensaje que se recibe es: «Sí,
eres bienvenido a participar en esta oportuni-
dad de liderazgo, pero solo si ya sabes cómo
liderar». A veces se invita y se anima a los
estudiantes internacionales a aportar su
cultura al campus, pero no su voz, a la hora de
dar forma a las políticas o programas del
campus.
Por lo tanto, la solución aquí es muy sencilla.
Si queremos crear campus verdaderamente
inclusivos para los estudiantes internacion-
ales, debemos ir más allá de animarlos a
«participar» y, en su lugar, ayudarles con la
intención de crear vías para elevar su lideraz-
go. Eso comienza por replantearnos cómo
definimos y estructuramos el liderazgo. Los
programas de gobierno estudiantil y lideraz-
go deben tener en cuenta cómo sus formatos
pueden excluir involuntariamente a estudi-
antes de diferentes orígenes culturales o
lingüísticos. En segundo lugar, debemos
formar al profesorado, a los asesores y a los
profesionales de asuntos estudiantiles para
que identifiquen y apoyen activamente a los
estudiantes internacionales que muestran
potencial.Estos estudiantes suelen destacar
en nuestras aulas o oficinas; solo necesitan
un poco de orientación. En tercer lugar, ¡la
tutoría! Emparejar a los estudiantes internac-
ionales con compañeros o mentores profe-
sionales que puedan comprender sus experi-
encias y retos, simplificarles y explicarles la
cultura del campus y servirles de apoyo
puede marcar una verdadera diferencia para
esos estudiantes.
Cuando todos los estudiantes tienen la opor-
tunidad de liderar, el campus se beneficia.
Testigos de la educación superior global en acción: reflexiones sobre liderazgo, internacionalización e impacto social |
“Cuando no invertimos en el
potencial de liderazgo de los
estudiantes internacionales, no solo
perdemos representación, sino
también perspectivas únicas que
son muy valiosas, que aportan
conocimientos culturales y, lo que es
más importante, la oportunidad de
demostrar que nuestros campus
están verdaderamente
comprometidos con la
globalización. ”
“Cuando todos los
estudiantes tienen la
oportunidad de liderar, el
campus se beneficia. ”
que contienen conocimientos culturales y, lo
que es más importante, la oportunidad de
demostrar
que
nuestros
campus
están
verdaderamente
comprometidos
con
la
globalización.
Las universidades suelen dar visibilidad a los
estudiantes internacionales exhibiendo ban-
deras y organizando festivales gastronómi-
cos internacionales, eventos culturales y pro-
gramas. Todos ellos son eventos estupendos
y significativos, pero a menudo solo ofrecen
una representación simbólica en el campus.
Estos eventos permiten a los estudiantes
internacionales mostrar su orgullo cultural,
pero limitan el alcance de sus capacidades
de liderazgo.
Si bien los programas de liderazgo y los mod-
elos de gobierno estudiantil están muy cen-
trados en los Estados Unidos (es decir, utilizan
reglas de campaña y materiales promocion-
ales estadounidenses que pueden resultar
ajenos o poco claros para los estudiantes que
no están familiarizados con estos guiones
culturales), los estudiantes internacionales no
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| Testigos de la educación superior global en acción: reflexiones sobre liderazgo, internacionalización e impacto social
DESTACADO EN LIDERAZGO
Profesor Francisco Marmolejo
Presidente de Educación Superior,
Qatar Foundation, Qatar
NOTICIA DE PORTADA
Hoy, en la Qatar
Foundation, tengo el
privilegio de formar parte
de un ecosistema único
que reúne a ocho
prestigiosas
universidades y educa a
estudiantes de más de
120 países en un entorno
de innovación y
transformación social en
la Ciudad de la
Educación, en Doha.
“
“
Testigo de la educación
superior global en acción:
Reflexiones sobre liderazgo, internalización e
impacto social
Entrevista con el profesor Francisco Marmolejo, presidente de
Educación Superior, Qatar Foundation, Qatar
Entrevista con el profesor Francisco Marmolejo, presidente de
Educación Superior, Qatar Foundation, Qatar
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Dr. Marmolejo, muchas gracias por aceptar
hablar hoy con UniNewsletter. Como pedimos
a todas nuestras distinguidas figuras de
liderazgo, comience por describir a nuestros
lectores su trayectoria profesional hasta la
fecha, culminando con cómo llegó a su cargo
actual como presidente de Educación Superi-
or en la Qatar Foundation.
Ha sido un viaje largo pero profundamente
satisfactorio que comenzó hace más de cuatro
décadas en México. Como recién graduado de
mi alma máter, la Universidad Autónoma de
San Luis Potosí (UASLP), tuve el privilegio de
recibir periódicamente a delegaciones inter-
nacionales que visitaban nuestra universidad.
Durante ese tiempo, me intrigó la notable
diversidad
de
modelos
académicos
que
existen en todo el mundo y los importantes
beneficios de la colaboración internacional.
Años más tarde, mientras ocupaba el cargo de
vicerrector académico en la Universidad de las
Américas en la Ciudad de México, comencé a
establecer contactos con universidades y
organizaciones internacionales de educación
superior. Estos esfuerzos finalmente dieron
como resultado mi aceptación en 1994 como el
primer mexicano seleccionado como miembro
del Consejo Americano de Educación (ACE).
Como resultado, mi familia y yo nos mudamos
a Amherst, Massachusetts, donde «acompañé»
a David K. Scott, rector de la Universidad de
Massachusetts Amherst. Esta experiencia me
brindó una oportunidad de aprendizaje funda-
mental, ya que me permitió comprender mejor
las complejidades y características distintivas
del sistema de educación superior de los Esta-
dos Unidos desde una perspectiva compara-
tiva internacional.
Tras completar mi beca, me incorporé a la
Universidad de Arizona como director de una
incipiente red de colaboración en materia de
educación superior entre Estados Unidos y
México. Esta iniciativa condujo finalmente a la
creación del Consorcio para la Colaboración
en Educación Superior en América del Norte
(CONAHEC). Dieciséis años después, cuando
dejé la Universidad de Arizona, el CONAHEC
Testigos de la educación superior global en acción: reflexiones sobre liderazgo, internacionalización e impacto social |
La excelencia definida
únicamente por una
enseñanza de alta
calidad no es
suficiente,
especialmente cuando
no se traduce en un
impacto positivo en la
comunidad o pasa por
alto la responsabilidad
de la educación
superior de cultivar no
solo la competencia
profesional, sino
también un fuerte
sentido de la
responsabilidad social
en los estudiantes.
“
“
20
había crecido hasta contar con la partici-
pación activa de más de 150 facultades y
universidades, principalmente de Estados
Unidos, Canadá y México.
Posteriormente, me incorporé al equipo de
Educación del Banco Mundial como especial-
ista principal en educación superior y coordi-
nador global de su red de educación superior.
En este cargo, contribuí a proyectos de desar-
rollo de la educación superior en más de 80
países, incluyendo un mandato de tres años
en Nueva Delhi, India.
En resumen, este viaje ha sido rico en experi-
encias
de
aprendizaje
y
oportunidades
extraordinarias para presenciar la educación
superior en acción en más de 100 países. Hoy,
en la Qatar Foundation, tengo el privilegio de
formar parte de un ecosistema único que
reúne a ocho prestigiosas universidades, que
educan a estudiantes de más de 120 países en
un entorno de innovación y transformación
social en la Ciudad de la Educación, en Doha.
Como ha comentado, su carrera profesional
ha abarcado organizaciones multilaterales,
sistemas nacionales y, ahora, uno de los
ecosistemas educativos más singulares del
mundo, el de la Qatar Foundation. ¿Cómo ha
evolucionado su comprensión de lo que hace
que la educación superior sea «transforma-
dora» a lo largo de estos contextos tan
distintos?
Ver cómo funcionan las universidades y otras
instituciones
de
educación
superior
en
muchos países, y relacionarme con estudi-
antes, profesores y funcionarios guberna-
mentales, me ha brindado una oportunidad
única de experimentar de primera mano las
aspiraciones compartidas que se persiguen a
través de diversos enfoques. Estas experien-
cias han reforzado mi convicción e e de que
los sistemas de educación superior verdader-
amente transformadores son aquellos que
dan prioridad al trabajo con impacto social.
La excelencia definida únicamente por una
enseñanza de alta calidad no es suficiente,
especialmente cuando no se traduce en un
impacto positivo en la comunidad o se pasa
por alto la responsabilidad de la educación
superior de cultivar no solo la competencia
profesional, sino también un fuerte sentido de
la responsabilidad social en los estudiantes.
Esta convicción es la razón principal por la que
no dudé cuando Sheikha Moza bint Nasser me
invitó a unirme a su iniciativa visionaria en la
Qatar Foundation. Su mandato es claro y
convincente: liberar el potencial humano es
un derecho fundamental, y nuestra responsa-
bilidad colectiva es hacerlo posible a través
de
una
educación
transformadora
e
impactante, una idea tan simple como
poderosa.
Durante nuestra última entrevista destaca-
da con la Dra. Fanta Aw, directora ejecutiva y
consejera delegada de NAFSA, hablamos
sobre la internacionalización—y, en concre-
to, sobre cómo su significado y sus parámet-
ros deben evolucionar necesariamente en el
mundo actual— , un tema sobre el que usted
también ha hablado recientemente. ¿Podría
compartir aquí lo que cree que deben hacer
las instituciones de educación superior
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