Multilingual Global Exclusive
NESTA EDIÇÃO
Tópicos Especiais
Dawn Henwood, PhD
Clarity Connect Inc., Canadá
Karolina Kastsiuchenka
Mississippi State University,
EUA
Destaque de Liderança
Professor Francisco
Marmolejo, Presidente de
Ensino Superior, Qatar
Foundation
Professor Bassam
Alameddine,
Presidente, AURAK, EAU
Tendências
Professor Christopher Hill,
Canadian University in Dubai,
EAU
Perspectivas da Indústria
Natalia Czajkowska,
Swiss Academy for
Leadership
and Sustainability (SALS)
Foco Regional
Professor Huseyin Atakan
Varol
e Aigerim Sarsenova,
Nazarbayev University,
Cazaquistão
Volume 10
Março 2026
Testemunhando o Ensino
Superior Global em Ação:
Destaque de Liderança
Reflexões sobre Liderança,
Internacionalização e Impacto Social
Professor Francisco Marmolejo, Presidente de
Ensino Superior, Qatar Foundation
| Testemunhando o Ensino Superior Global em Ação: Reflexões sobre Liderança, Internacionalização e Impacto Social
02
Sumário
Editorial
Bem-vindos à UniNewsletter
Laura Vasquez Bass
Editora-chefe
04
Tópicos Especiais
Tornando o impacto da pesquisa mais
do que um slogan: uma abordagem
humanista para a mobilização do
conhecimento
Dawn Henwood, PhD, Fundadora,
Clarity Connect Inc., Canadá
08
Foco Regional
Do laboratório à sociedade: como as
universidades podem construir IA
generativa com impacto público real
Professor Huseyin Atakan Varol (Diretor
Fundador) e Aigerim Sarsenova
(Gerente Sênior de Relações Externas),
Institute of Smart Systems and Artificial
Intelligence (ISSAI) Nazarbayev
University, Cazaquistão
42
Tópicos Especiais
Estudantes internacionais no campus:
visíveis, mas não representados
Karolina Kastsiuchenka, Doutoranda em
Liderança no Ensino Superior, Coorde-
nadora de Programas, Mississippi State
University, Estados Unidos (EUA)
14
Destaque de
Liderança
Testemunhando o Ensino Superior global
em ação: reflexões sobre liderança,
internacionalização e impacto social
Entrevista com o Professor Francisco
Marmolejo, Presidente de Ensino Superi-
or, Qatar Foundation, Qatar
18
Destaque de
Liderança
Formação para a vida acadêmica,
industrial e cívica em um mundo
multipolar na AURAK
Entrevista com o Professor Bassam
Alameddine, Presidente, American
University of Ras Al Khaimah, Emirados
Árabes Unidos (EAU)
24
Tendências
“Fortalezas tradicionais estão
desaparecendo”: a predominância do
Ensino Superior Internacional na Região
do Golfo
Professor Christopher Hill, Vice-Presiden-
te de Engajamento Global, Canadian
University in Dubai, Emirados Árabes
Unidos (EAU)
32
Perspectivas
da Indústria
O futuro do poder é feminino:
conquiste seu lugar à mesa
Natalia Czajkowska, Presidente
Fundadora, Swiss Academy for
Leadership and Sustainability (SALS)
36
MATÉRIA DE CAPA
Página 17
Página 30
Página 47
Todos nós vemos e
celebramos o impacto
dos estudantes
internacionais na vida do
campus. Mas ser visto é
suficiente? Descubra
como as universidades
podem ajudar os
estudantes
internacionais a serem
verdadeiramente
representados.
06
| Balancing Tradition and Transformation: Place and the Future of Universities
Dra. Laura Vasquez Bass
| Testemunhando o Ensino Superior Global em Ação: Reflexões sobre Liderança, Internacionalização e Impacto Social
04
Bem-vindos à
UniNewsletter
N o t a d a E d i t o r a - c h e f e
05
Laura Vasquez Bass
EDITORIAL
Editora-chefe
Testemunhando o Ensino Superior Global em Ação: Reflexões sobre Liderança, Internacionalização e Impacto Social |
06
Bem-vindos à
UniNewsletter:
Esta primeira edição de 2026 da UniN-
ewsletter dá continuidade, em certa
medida, a uma conversa que iniciamos
no nosso último número, em dezembro
de 2025. A matéria de capa daquela
edição foi uma entrevista com a Dra.
Fanta Aw, Diretora Executiva e CEO da
NAFSA: Associação de Educadores Inter-
nacionais, na qual ela discutiu a inter-
nacionalização a partir de seus parâmet-
ros e alcances em transformação no
contexto atual. Os autores cujos artigos
compõem esta edição abordam, cada
um à sua maneira, questões relaciona-
das às (i)mobilidades globais e aos
caminhos da produção de conhecimen-
to, bem como às formas pelas quais
precisamos nos adaptar ativamente
diante dessas mudanças rápidas. Como
escreve o professor Francisco Marmolejo,
Presidente de Ensino Superior da Qatar
Foundation, no Qatar, no título do artigo
de capa desta edição, trata-se de uma
mudança em ação – um processo que
ainda está em curso. Como também
apontam os autores, esta é uma conver-
sa sobre ética e impacto social: como o
conhecimento produzido no ensino supe-
rior é utilizado? Quem detém o poder de
colocá-lo em prática – e onde? E quem
tem acesso a ele? Seja ao tratar de IA,
mulheres na indústria, mobilização do
conhecimento,
representação
de
estudantes internacionais no campus ou
recrutamento internacional, cada autor se
envolve, de alguma forma, com essas
questões centrais que hoje permeiam o
ensino superior.
Dawn Henwood, PhD, fundadora da Clarity
Connect Inc., abre esta edição na seção
Tópicos Especiais. Ex-pesquisadora da
área de literatura, a Dra. Henwood analisa
o campo da mobilização do conhecimen-
to à luz da IA, questionando narrativas
institucionais que colocam a expertise
técnica como o principal requisito para
esse trabalho. À medida que as universi-
dades precisam fortalecer suas propostas
de valor e ampliar o alcance de suas
pesquisas para além dos campi, ela argu-
menta que pesquisadores formados nas
humanidades
oferecem
competências
essenciais, centradas no humano, para
liderar projetos de impacto – competên-
cias que as universidades ainda não
valorizam plenamente nem utilizam de
forma estratégica.
Karolina Kastsiuchenka, doutoranda em
Liderança em Ensino Superior e Coordena-
dora de Programas na Mississippi State
University, nos EUA, também assina um
excelente artigo apresentado na seção
Tópicos Especiais. A autora analisa a
lacuna entre a visibilidade dos estudantes
internacionais no campus e sua ausência
nas estruturas formais de governança
estudantil. Ela argumenta que diferenças
culturais e o apoio institucional desigual
fazem com que muitos estudantes inter-
nacionais se sintam despreparados para
| Testemunhando o Ensino Superior Global em Ação: Reflexões sobre Liderança, Internacionalização e Impacto Social
07
assumir papéis representativos, e defende a
criação de programas específicos de mentoria e
de trajetórias de liderança para enfrentar esse
desequilíbrio.
Seguindo para a seção Destaque de Liderança,
apresentamos nossa matéria de capa com o Dr.
Marmolejo. Nesta entrevista, ele reflete sobre
liderança, internacionalização e as responsabili-
dades em constante transformação do ensino
superior em um cenário global cada vez mais
interconectado. A partir de sua ampla experiên-
cia em diferentes regiões e instituições, o Dr. Mar-
molejo enfatiza, em especial, como as universi-
dades podem – e devem – transformar o enga-
jamento global em impacto social significativo, à
medida que a internacionalização continua a
mudar tanto em prática quanto em propósito.
Temos ainda o privilégio de destacar dois líderes
de renome nesta edição, sendo o segundo o pro-
fessor Bassam Alameddine, presidente da Amer-
ican University of Ras al Khaimah (AURAK), nos
Emirados Árabes Unidos (EAU). Nesta entrevista,
o professor Bassam Alameddine reflete sobre
como as universidades podem equilibrar uma
visão global com a responsabilidade em relação
aos contextos locais e regionais em um mundo
multipolar. Com base na missão e no posiciona-
mento da AURAK, ele discute de que forma as
instituições de ensino superior podem preparar
seus graduados não apenas para mercados de
trabalho em transformação, mas também para
o engajamento cívico e a contribuição social
dentro das comunidades que atendem.
Também escrevendo a partir dos Emirados
Árabes, o professor Christopher Hill, vice-presi-
dente de Engajamento Global da Canadian
University in Dubai, contribui com um artigo
brilhante e extremamente oportuno para nossa
seção Tendências. Como já destacado por
outros colaboradores da UniNewsletter, o pro-
fessor Hill observa que, em suas palavras, os
“redutos tradicionais [do recrutamento inter-
nacional de estudantes] estão perdendo força”,
enquanto regiões como o Golfo despontam
como novos polos de interesse para estudantes
internacionais. O autor analisa como essa
mudança geográfica tem se configurado e
apresenta reflexões sobre como o ensino superi-
or internacional na região do Golfo tende a
evoluir nos próximos anos.
Na seção Perspectivas da Indústria, contamos
com a contribuição de Natalia Czajkowska,
presidente fundadora da Swiss Academy for
Leadership and Sustainability (SALS). Como
mulher
atuante
na
indústria,
Czajkowska
escreve com paixão sobre a necessidade de as
mulheres se tornarem arquitetas da mudança
neste momento de decisões críticas. Seu artigo
aborda, de forma ampla, temas como paz, mer-
cados financeiros, tecnologia, sustentabilidade,
entre outros, defendendo que mulheres profis-
sionais assumam seu espaço e promovam as
transformações urgentes de que o futuro preci-
sa. No centro dessa estratégia está o modelo
adotado pela SALS, no qual mulheres em
posições de liderança formam outras mulheres
para se tornarem suas sucessoras, garantindo,
assim, a continuidade da presença feminina em
cargos de poder.
Com foco em IA generativa, a seção Foco
Regional traz contribuições do professor Huseyin
Atakan Varol e de Aigerim Sarsenova, respecti-
vamente Diretor Fundador e Gerente Sênior de
Relações Externas do Institute of Smart Systems
and Artificial Intelligence (ISSAI) da Nazarbayev
University, no Cazaquistão. Eles analisam uma
questão de enorme relevância: como as univer-
sidades podem levar a inovação em IA do labo-
ratório para a sociedade em geral. Utilizando o
trabalho do ISSAI como estudo de caso, os
autores demonstram, por exemplo, como o
treinamento de sistemas de IA em línguas locais
pode ancorar o desenvolvimento tecnológico
nas necessidades regionais, gerando valor
público concreto e impacto social.
Temos muito orgulho de apresentar esta
coletânea de artigos importantes, relevantes e
atuais para sua apreciação. Esperamos, como
sempre, que eles despertem novos pontos de
conexão
e
promovam
conversas
ricas
e
significativas.
Testemunhando o Ensino Superior Global em Ação: Reflexões sobre Liderança, Internacionalização e Impacto Social |
08
| Testemunhando o Ensino Superior Global em Ação: Reflexões sobre Liderança, Internacionalização e Impacto Social
TÓPICOS ESPECIAIS
Dawn Henwood, PhD
Fundadora, Clarity Connect Inc., Canadá
uma abordagem humanista para a
mobilização do conhecimento
No Canadá, onde praticamente todas as
universidades são financiadas com recursos
públicos,
pesquisadores
enfrentam
uma
pressão crescente para demonstrar aos
financiadores governamentais e aos con-
tribuintes o valor prático de seu trabalho.
Atualmente, a maioria dos programas de
fomento federais e provinciais exige que as
propostas de pesquisa incluam um plano de
“mobilização do conhecimento”. Cada vez
mais, não basta que um projeto tenha mérito
acadêmico; ele também precisa demonstrar
potencial para gerar resultados tangíveis,
com benefícios econômicos, sociais ou ambi-
entais.
Apesar dos incentivos incorporados aos pro-
gramas de financiamento, a mobilização do
conhecimento continua sendo mais um
slogan do que uma prática amplamente
disseminada. É hora de repensar o que real-
mente é necessário para levar o conheci-
mento científico do processo de revisão por
pares para a “vida real” — e o tipo de talento
exigido para isso. Para transformar a ciência
em impacto, precisamos olhar além da
expertise científica em si e dos profissionais
formados exclusivamente nas áreas científi-
cas.
A lacuna de talentos na mobilização do con-
hecimento
Para viabilizar a mobilização do conhecimen-
to, muitas universidades passaram a con-
tratar uma nova categoria de administra-
dores — os chamados mobilizadores profis-
sionais do conhecimento. O papel desses
profissionais é comunicar a pesquisa para
além da torre de marfim da academia e
estimular sua aplicação prática.
Em teoria, contar com um mobilizador de
conhecimento dedicado deveria permitir que
as equipes de pesquisa avançassem rapida-
mente em seus objetivos de impacto. Na
“É hora de repensar o que
realmente é necessário para
levar o conhecimento
científico do processo de
revisão por pares para a “vida
real” — e o tipo de talento
exigido para isso. Para
transformar a ciência em
impacto, precisamos olhar
além da expertise científica
em si e dos profissionais
formados exclusivamente nas
áreas científicas.”
Tornando o impacto da pesquisa
mais do que um slogan:
09
Testemunhando o Ensino Superior Global em Ação: Reflexões sobre Liderança, Internacionalização e Impacto Social |
Ao contrário do que
muitos anúncios de
emprego sugerem, a
mobilização do
conhecimento envolve
muito mais do que
simplesmente traduzir
pesquisas em resumos
em linguagem simples ou
compartilhar dados nas
redes sociais. Embora
atividades básicas de
comunicação científica
possam ajudar a
aumentar a visibilidade
de um tema de pesquisa,
elas não fazem com que
tomadores de decisão
utilizem esse
conhecimento para
formular políticas
públicas ou criar produtos
inovadores.
“
“
10
prática, porém, a mobilização do conhecimento
exige um conjunto diverso de competências que
vai muito além da formação de muitos desses
profissionais.
Em um artigo de referência, pesquisadores
britânicos e canadenses identificaram 11 categori-
as distintas de “competências de impacto”
necessárias para a mobilização do conhecimen-
to. Em sua maioria, elas envolvem habilidades não
científicas, como gestão da mudança, comuni-
cação, facilitação, negociação, liderança, gestão
de projetos, engajamento e gestão de partes
interessadas e desenvolvimento de capacidades.
A lista é tão extensa que chega a ser difícil imagi-
nar uma única pessoa reunindo todas essas com-
petências. Ainda assim, restrições orçamentárias
fazem com que muitas organizações de pesquisa
consigam contratar apenas um profissional para
a área de mobilização do conhecimento. Como
cientistas tendem a contratar outros cientistas —
muitas vezes recém-formados em programas de
mestrado ou doutorado — muitos dos chamados
mobilizadores profissionais do conhecimento
acabam não possuindo o conjunto completo de
habilidades
necessárias
para
desempenhar
plenamente suas funções.
Por que precisamos de mais perfis em T do que
em I
Basta buscar vagas de “mobilização do conheci-
mento” no LinkedIn para perceber um padrão nas
descrições de cargo. A maioria das organizações
de pesquisa procura contratar profissionais em
formato de I – pessoas com um conjunto de habil-
idades baseado em conhecimento profundo, ou
vertical, de uma área específica. Por exemplo, um
| Testemunhando o Ensino Superior Global em Ação: Reflexões sobre Liderança, Internacionalização e Impacto Social
linguagem simples ou compartilhar dados nas
redes sociais. Embora atividades básicas de
comunicação científica possam ajudar a
aumentar a visibilidade de um tema de pesqui-
sa, elas não fazem com que tomadores de
decisão utilizem esse conhecimento para
formular políticas públicas ou criar produtos
inovadores.
A verdadeira mobilização do conhecimento
acontece por meio de atividades intencionais —
e muitas vezes intensivas — de construção de
relacionamentos. Isso inclui, por exemplo, even-
tos comunitários, parcerias com organizações
da sociedade civil e reuniões (muitas reuniões)
com formuladores de políticas públicas e
outros tomadores de decisão.
Enquanto alguém com formação científica
“Se queremos acelerar o
fluxo da pesquisa da
academia para a prática,
por que não contratar
profissionais que já
cheguem preparados,
com as competências
críticas para a missão?”
11
instituto de pesquisa dedicado à biologia
marinha provavelmente anunciará uma vaga
para um biólogo marinho e descartará candi-
datos com formação em bioquímica.
Esse foco no conhecimento disciplinar ignora a
necessidade de profissionais com competên-
cias mais amplas — pessoas com perfil em T, e
não em I. Trata-se de indivíduos que combi-
nam um nível adequado de conhecimento
vertical com um conjunto de habilidades hori-
zontais e adaptáveis. A “barra superior” do T
permite que transitem por diferentes áreas e
situações com desenvoltura.
Ao contrário do que muitos anúncios de
emprego sugerem, a mobilização do conheci-
mento envolve muito mais do que simples-
mente traduzir pesquisas em resumos em
Testemunhando o Ensino Superior Global em Ação: Reflexões sobre Liderança, Internacionalização e Impacto Social |
pode atuar de forma competente em um papel
mais restrito de comunicação científica –
desde que permaneça dentro de sua especiali-
dade – esse profissional geralmente carece das
habilidades humanas que diferenciam um
perfil em I de um perfil em T. Sua formação
acadêmica lhe confere um vocabulário preciso
e um profundo entendimento metodológico,
mas costuma deixar lacunas na compreensão
de como as pessoas funcionam, de como
navegar situações sociais delicadas e de como
acessar e influenciar indivíduos inseridos em
sistemas complexos.
É verdade que muitos mobilizadores profission-
ais do conhecimento com formação científica
desenvolvem sensibilidade social ao longo da
experiência. No entanto, se queremos acelerar o
fluxo da pesquisa da academia para a prática,
por que não contratar profissionais que já
cheguem preparados, com as competências
críticas para a missão?
Ajuda vinda das humanidades
Na mobilização do conhecimento, assim como
em tantas outras áreas, a IA vem sendo apre-
sentada como a resposta para muitas inefi-
ciências. De fato, tecnologias emergentes
podem apoiar diversos aspectos desse proces-
so: acelerar etapas de pesquisa de base,
automatizar redações de baixo nível e rotinei-
ras, auxiliar em design gráfico, edição de vídeo
e otimizar processos administrativos.
O que a IA não fará, porém, é resolver a lacuna
de talentos criada pela contratação de profis-
sionais com perfil em I para liderar iniciativas de
mobilização do conhecimento. Para mobilizar o
conhecimento de verdade, precisamos de mais
do que as ferramentas mais recentes. Precis-
amos de pessoas capazes de mobilizar pes-
soas.
Embora
estudiosos
tenham
desenvolvido
dezenas de teorias, modelos e estruturas para
explicar como a mobilização do conhecimento
poderia ou deveria funcionar, nenhum diagra-
ma organizado consegue capturar a complexi-
dade do processo à medida que ele realmente
acontece. No momento em que as pessoas
entram em cena, as linhas retas começam a
oscilar e os caminhos claramente definidos se
tornam nebulosos.
São exatamente essas as condições em que
profissionais formados nas humanidades se
“Embora estudiosos
tenham desenvolvido
dezenas de teorias,
modelos e estruturas para
explicar como a
mobilização do
conhecimento poderia ou
deveria funcionar,
nenhum diagrama
organizado consegue
capturar a complexidade
do processo à medida que
ele realmente acontece.
No momento em que as
pessoas entram em cena,
as linhas retas começam
a oscilar e os caminhos
claramente definidos se
tornam nebulosos.”
12
| Testemunhando o Ensino Superior Global em Ação: Reflexões sobre Liderança, Internacionalização e Impacto Social
destacam – algo bem representado nas famo-
sas palavras do poema “Jabberwocky”, de
Lewis Carroll:
Vistas por uma lente científica, para falantes de
inglês, essas palavras (se é que podemos
chamá-las assim) parecem puro nonsense.
Para uma mente treinada a apreciar e navegar
ambiguidades artísticas, no entanto, elas
fazem perfeito sentido. Por meio de formas
linguísticas não convencionais, o poema trans-
mite a experiência de entrar em um mundo
misterioso e ameaçador. O fato de a linguagem
não poder ser decodificada sílaba por sílaba
não significa que não possamos acessá-la ou
interpretá-la.
Grande parte do processo de mobilização do
conhecimento — que varia de uma situação
nebulosa para outra — se assemelha a abrir
caminho em meio ao desconhecido. Para lider-
ar esse percurso, precisamos de mobilizadores
do conhecimento capazes de atuar sem GPS,
profissionais que recorram a outras formas de
atribuir sentido à realidade.
Não estou falando de ferramentas antigas,
como sextantes, mas das habilidades refinadas
desenvolvidas por meio do estudo das humani-
dades, como letras, filosofia, música, história da
arte, línguas modernas, estudos clássicos e
ciência política. A formação acadêmica nessas
áreas aprimora a alfabetização em pesquisa e
desenvolve competências como percepção
social, comunicação interpessoal, narrativa,
persuasão, resolução de problemas, pensam-
ento crítico, pensamento criativo, pensamento
estratégico, reflexão e metacognição — a
“Como ex-pesquisadora de
literatura do século XIX, converti
minhas habilidades das
humanidades em consultoria em
comunicação para pesquisadores
de uma ampla variedade de áreas,
da IA às ciências veterinárias. Se
quisermos levar a sério a
aceleração da mobilização do
conhecimento, precisamos criar
mais oportunidades para que
outros humanistas contribuam
com essa causa.”
13
’Twas brillig, and the slithy toves
Did gyre and gimble in the wabe:
All mimsy were the borogoves,
And the mome raths outgrabe.
capacidade de pensar criticamente sobre os
próprios processos de pensamento.
Para encontrar esse talento em formato de T, as
organizações de pesquisa não precisam sair
em busca de um unicórnio — o cientista raro
que reúne tanto profundo conhecimento técni-
co quanto habilidades humanas sofisticadas.
Basta olhar para as áreas das humanidades,
que têm uma longa tradição no desenvolvi-
mento
dessas
competências
horizontais,
incluindo a capacidade de compreender ideias
complexas em diferentes campos do conheci-
mento.
Como ex-pesquisadora de literatura do século
XIX, converti minhas habilidades das humani-
dades em consultoria em comunicação para
pesquisadores de uma ampla variedade de
áreas, da IA às ciências veterinárias. Se quiser-
mos levar a sério a aceleração da mobilização
do conhecimento, precisamos criar mais opor-
tunidades para que outros humanistas con-
tribuam com essa causa.
No Canadá e em outros países, a mobilização
do conhecimento deixou de ser um “algo a
mais” desejável e passou a ser uma exigência.
À medida que os problemas do mundo se
tornam mais complexos e urgentes, espera-se
que pesquisadores apresentem orientações e
soluções inovadoras. Para que isso aconteça,
não podemos depender apenas de cientistas
ou de ferramentas baseadas em IA para mobi-
lizar a pesquisa. Precisamos de talentos em
formato de T, capazes de liderar trabalhos mul-
tidimensionais e relacionais — e os formados
em humanidades estão singularmente prepa-
rados para assumir esse papel.
Testemunhando o Ensino Superior Global em Ação: Reflexões sobre Liderança, Internacionalização e Impacto Social |
| Testemunhando o Ensino Superior Global em Ação: Reflexões sobre Liderança, Internacionalização e Impacto Social
14
TÓPICOS ESPECIAIS
“
Por ter sido uma estudante
internacional no passado,
eu entendo que, apesar de
formarem um grupo
grande e vibrante no
campus, os estudantes
internacionais continuam
amplamente ausentes dos
espaços tradicionais de
liderança estudantil não
cultural. E não deveria ser
assim.
“
Estudantes internacionais
no campus são visíveis,
mas não são representados
Há alguns meses, sentei-me para conversar
com a única estudante internacional que con-
heço que atuou no senado estudantil da
nossa universidade. “Às vezes é difícil ser a
única representante em tantos espaços”, ela
me disse. “Estudantes internacionais costum-
am se concentrar em organizações culturais,
mas somos como qualquer outro estudante.
Deveríamos ser visíveis no campus. Estou me
formando neste semestre e estou tendo muita
dificuldade em encontrar outro estudante
internacional para assumir meu cargo.” Suas
palavras ficaram comigo — não apenas pela
honestidade e pelos sentimentos pessoais
que carregavam, mas porque apontavam
para uma verdade mais profunda. Por ter sido
uma estudante internacional no passado, eu
entendo que, apesar de formarem um grupo
grande e vibrante no campus, os estudantes
internacionais continuam amplamente aus-
entes dos espaços tradicionais de liderança
estudantil não cultural. E não deveria ser
assim.
Trabalhando
de
perto
com
estudantes
estrangeiros, já vi o enorme orgulho que
demonstram ao apresentar danças tradicion-
ais,
carregar
suas
bandeiras,
organizar
grandes eventos culturais e atuar como mem-
bros executivos de diferentes organizações
culturais ou relacionadas a seus países de
origem. Apesar dessa presença marcante,
eles são quase invisíveis nos principais
espaços de liderança do campus — governo
estudantil, associações estudantis, programas
de acolhimento, mentorias entre pares, vida
grega e outros órgãos que influenciam a
cultura e as políticas universitárias.
Certo dia, decidi dar uma longa caminhada
pelo
campus.
Ao
encontrar
estudantes
estrangeiros, passei a fazer perguntas sobre
seu engajamento e sua relação com organ-
izações não culturais. As respostas mais
frequentes que ouvi foram: “não vamos nos
encaixar”; “não teremos o mesmo apoio que os
estudantes locais”; “falta de representação”;
“diferenças culturais”; “falta de sistemas de
apoio”, entre outras.
Algumas
dessas
respostas
decorrem
de
normas culturais e de diferenças entre institu-
ições educacionais norte-americanas e inter-
nacionais. Muitos alunos estrangeiros vêm de
sistemas educacionais nos quais a liderança é
designada, e não eleita. Falar em público,
questionar normas institucionais ou fazer
campanha por votos pode não parecer con-
fortável — na verdade, pode até soar complet-
amente
deslocado.
No
aspecto
social,
estudantes internacionais também costumam
encontrar
conforto
e
pertencimento
em
organizações culturais, especialmente quando
os espaços mais amplos do campus parecem
pouco acolhedores ou simplesmente descon-
hecidos. Não podemos esquecer, ainda, das
restrições de visto: estudantes internacionais
Testemunhando o Ensino Superior Global em Ação: Reflexões sobre Liderança, Internacionalização e Impacto Social | 15
Karolina Kastsiuchenka
Doutoranda em Liderança em Ensino Superior
Coordenadora de Programas
Mississippi State University
Estados Unidos (EUA)
só podem trabalhar até 20 horas por semana
no campus. Alguns cargos de liderança ofere-
cem bolsas ou envolvem expectativas que
podem entrar em conflito com essas exigên-
cias. Embora oportunidades de liderança
remuneradas sejam uma excelente forma de
estudantes domésticos se sustentarem, elas
podem representar um peso para a comuni-
dade internacional. Por fim, no que diz respeito
à mentoria e à orientação acadêmica, muitos
estudantes domésticos são conduzidos a
cargos
de
liderança
por
meio
de
recomendações de professores, incentivo
“Já convivi com estudantes
internacionais extremamente
brilhantes, motivados e
competentes, que realizam
trabalhos incríveis. Vi esses
estudantes planejarem,
organizarem e executarem eventos
e programas de grande porte para
suas organizações culturais,
assumindo posições de liderança,
apoiando seus membros e
resolvendo desafios logísticos com
criatividade e resiliência. Essas são
exatamente as qualidades que
buscamos em líderes estudantis de
organizações não culturais; ainda
assim, muitos estudantes
internacionais não se veem como
qualificados para liderar esse tipo
de organização. O que é ainda mais
preocupante: eles podem não sentir
que pertencem a esses espaços.”
precoce de orientadores ou pela influência de
amigos que já ocupam essas posições.
Estudantes internacionais raramente se bene-
ficiam desses caminhos — quando têm
acesso a eles. É menos provável que sejam
convidados a participar e mais provável que
sejam ignorados.
Como alguém que trabalha diretamente com
líderes estudantis e organizações estudantis,
já convivi com alunos internacionais extrema-
mente brilhantes, motivados e competentes,
que realizam trabalhos incríveis. Vi esses
estudantes planejarem, organizarem e execu-
tarem eventos e programas de grande porte
para suas organizações culturais, assumindo
posições de liderança, apoiando seus mem-
bros e resolvendo desafios logísticos com
criatividade e resiliência. Essas são exata-
mente as qualidades que buscamos em
líderes
estudantis
de
organizações
não
culturais; ainda assim, muitos estudantes
internacionais não se veem como qualificados
para liderar esse tipo de organização. O que é
ainda mais preocupante: eles podem não
sentir que pertencem a esses espaços.
Em conversas com estudantes de fora, apren-
di que muitos acreditam que as organizações
não culturais são exclusivas para estudantes
locais. Isso pode ocorrer porque ninguém os
incentivou ou os convidou a participar e a
colocar seu nome, metaforicamente, na
disputa por uma posição de liderança. No
entanto, já vi estudantes internacionais pros-
perarem em ambientes nos quais recebem
um convite — especialmente quando alguém
investe tempo de forma intencional para
explicar coisas simples que podem parecer
óbvias para estudantes locais. Quando deix-
amos de investir no potencial de liderança dos
16
| Testemunhando o Ensino Superior Global em Ação: Reflexões sobre Liderança, Internacionalização e Impacto Social
regras de campanha e materiais promocionais
norte-americanos que podem ser alienantes
ou pouco claros para estudantes que não
estão
familiarizados
com
esses
códigos
culturais),
estudantes
internacionais
não
encontram dificuldades para participar e se
engajar nesses processos dentro de organ-
izações culturais. No entanto, programas de
orientação, escritórios de aconselhamento e
setores de assuntos estudantis raramente vão
além de encorajar estudantes internacionais a
“se envolverem”. Isso não se traduz em ação se
não vier acompanhado de explicações claras,
intenções genuínas e convites diretos. Com
frequência, a mensagem recebida é: “Sim, você
é bem-vindo a essa oportunidade de liderança,
desde que já saiba como liderar.” Em alguns
casos, estudantes internacionais são convida-
dos e incentivados a contribuir com sua cultura
para o campus, mas não com sua voz na
definição de políticas ou programas institucio-
nais.
A solução, portanto, é bastante direta. Se quer-
emos criar campi verdadeiramente inclusivos
para estudantes internacionais, precisamos ir
além do simples incentivo para que eles “se
envolvam” e, em vez disso, ajudá-los de forma
intencional a construir caminhos que elevem
sua liderança. Isso começa por repensar como
definimos e estruturamos a liderança. Progra-
mas de governo estudantil e de formação de
líderes devem considerar de que maneira seus
formatos podem, inadvertidamente, excluir
estudantes de diferentes origens culturais ou
linguísticas. Em segundo lugar, é fundamental
capacitar professores, orientadores e profissio-
nais de assuntos estudantis para identificar e
apoiar ativamente estudantes internacionais
que demonstrem potencial. Esses estudantes
geralmente se destacam em nossas salas de
aula ou escritórios; eles apenas precisam de
um pouco de direcionamento. Em terceiro
lugar, mentoria. Conectar estudantes internac-
ionais a colegas ou mentores profissionais que
compreendam suas experiências e desafios,
expliquem a cultura do campus e atuem como
apoiadores pode fazer uma diferença real em
suas trajetórias.
Quando todos os estudantes têm a chance de
liderar, o campus se beneficia.
“Quando deixamos de investir no
potencial de liderança dos
estudantes internacionais, não
apenas perdemos
representatividade, mas também
abrimos mão de perspectivas
únicas e valiosas, carregadas de
conhecimento cultural e, mais
importante, da oportunidade de
mostrar que nossos campi estão
genuinamente comprometidos com
a dimensão global.”
“Quando todos os estudantes
têm a chance de liderar, o
campus se beneficia.”
estudantes
internacionais,
não
apenas
perdemos representatividade, mas também
abrimos mão de perspectivas únicas e valio-
sas, carregadas de conhecimento cultural e,
mais
importante,
da
oportunidade
de
mostrar que nossos campi estão genuina-
mente comprometidos com a dimensão
global.
As
universidades
costumam
tornar
estudantes internacionais visíveis ao exibir
bandeiras e promover festivais gastronômi-
cos internacionais, eventos culturais e pro-
gramas temáticos. Todas essas iniciativas
são importantes e significativas, mas muitas
vezes resultam apenas em uma repre-
sentação simbólica e superficial no campus.
Elas permitem que estudantes internacionais
expressem seu orgulho cultural, mas limitam
o alcance de suas capacidades de liderança.
Embora programas de liderança e modelos de
governo estudantil sejam fortemente centra-
dos na cultura dos EUA (por exemplo, utilizando
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Testemunhando o Ensino Superior Global em Ação: Reflexões sobre Liderança, Internacionalização e Impacto Social |
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| Testemunhando o Ensino Superior Global em Ação: Reflexões sobre Liderança, Internacionalização e Impacto Social
DESTAQUE DE LIDERANÇA
Professor Francisco Marmolejo
Presidente de Ensino Superior,
Qatar Foundation, Qatar
MATÉRIA DE CAPA
Hoje, na Qatar Foundation,
tenho o privilégio de fazer
parte de um ecossistema
único que reúne oito
universidades de
prestígio, formando
estudantes de mais de 120
países em um ambiente
de inovação e
transformação social, na
Education City, em Doha.
“
“
Testemunhando o Ensino
Superior Global em Ação:
reflexões sobre liderança, internacionalização
e impacto social
Entrevista com o Professor Francisco Marmolejo, Presidente
de Ensino Superior da Qatar Foundation, Qatar
Entrevista com o Professor Francisco Marmolejo, Presidente
de Ensino Superior da Qatar Foundation, Qatar
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Dr. Marmolejo, muito obrigado por aceitar
conversar com a UniNewsletter hoje. Como
pedimos a todas as nossas lideranças entre-
vistadas,
gostaríamos
que
começasse
traçando um panorama da sua trajetória
profissional até chegar ao seu cargo atual
como Presidente de Ensino Superior da Qatar
Foundation.
Foi uma jornada longa, mas profundamente
gratificante, que começou há mais de quatro
décadas, no México. Recém-formado pela
minha alma mater, a Universidade Autônoma
de San Luis Potosí (UASLP), tive o privilégio de,
ocasionalmente, receber delegações inter-
nacionais que visitavam nossa universidade.
Nesse período, fiquei intrigado com a notável
diversidade de modelos acadêmicos ao redor
do mundo e com os benefícios significativos
da colaboração internacional.
Anos depois, enquanto atuava como Vice-Rei-
tor Acadêmico na Universidad de las Américas,
na Cidade do México, comecei a desenvolver
conexões com universidades e organizações
internacionais
de
ensino
superior.
Esses
esforços acabaram resultando, em 1994, na
minha seleção como o primeiro mexicano a
integrar o programa de Fellows do American
Council on Education (ACE). Em função disso,
minha família e eu nos mudamos para Amh-
erst, Massachusetts, onde acompanhei de
perto David K. Scott, então chanceler da
University of Massachusetts Amherst. Essa
experiência representou uma oportunidade de
aprendizado fundamental, permitindo-me
compreender melhor as complexidades e as
características específicas do sistema de
ensino superior dos EUA a partir de uma
perspectiva comparativa internacional.
Após concluir o fellowship, ingressei na
University of Arizona como diretor de uma
então incipiente rede de colaboração em
ensino superior entre os EUA e o México. Essa
iniciativa acabou levando à criação do Con-
sortium for North American Higher Education
Collaboration (CONAHEC). Dezesseis anos
Testemunhando o Ensino Superior Global em Ação: Reflexões sobre Liderança, Internacionalização e Impacto Social |
A excelência definida
apenas pela qualidade
do ensino não é
suficiente —
especialmente quando
não se traduz em
impacto positivo para a
comunidade ou quando
ignora a
responsabilidade do
ensino superior de
formar não apenas
profissionais
competentes, mas
também estudantes
com um forte senso de
responsabilidade
social.
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depois, quando deixei a University of Arizona, o
CONAHEC já contava com a participação
ativa de mais de 150 faculdades e universi-
dades, principalmente dos EUA Canadá e
México.
Posteriormente, passei a integrar a equipe de
Educação do Banco Mundial como Especialis-
ta Líder em Ensino Superior e Coordenador
Global de sua rede de ensino superior. Nesse
cargo, contribuí para projetos de desenvolvi-
mento do ensino superior em mais de 80
países, incluindo um período de três anos
atuando em Nova Déli, na Índia.
Em síntese, essa trajetória foi extremamente
rica em aprendizados e em oportunidades
extraordinárias de observar o ensino superior
em ação em mais de 100 países. Hoje, na
Qatar Foundation, tenho o privilégio de fazer
parte de um ecossistema único que reúne
oito universidades de prestígio, formando
estudantes de mais de 120 países em um am-
biente de inovação e transformação social,
na Education City, em Doha.
Como o senhor mencionou, sua carreira
passou
por
organizações
multilaterais,
sistemas nacionais e agora por um dos
ecossistemas educacionais mais singulares
do mundo, na Qatar Foundation. Como sua
compreensão do que torna o ensino superior
“transformador” evoluiu ao longo desses
diferentes contextos?
Ver universidades e outras instituições de
ensino superior em funcionamento em tantos
países, e interagir com alunos, professores e
autoridades governamentais, me proporcion-
ou uma oportunidade única de vivenciar, em
primeira mão, aspirações comuns persegui-
das por meio de abordagens diversas. Essas
experiências reforçaram minha convicção de
que sistemas de ensino superior verdadeira-
mente transformadores são aqueles que
priorizam um trabalho com impacto social. A
excelência definida apenas pela qualidade
do ensino não é suficiente — especialmente
quando não se traduz em impacto positivo
para a comunidade ou quando ignora a
responsabilidade do ensino superior de
formar não apenas profissionais compe-
tentes, mas também estudantes com um
forte senso de responsabilidade social.
Essa convicção é a principal razão pela qual
não hesitei quando fui convidado por Sheikha
Moza bint Nasser a integrar sua iniciativa
visionária na Qatar Foundation. Seu mandato
é claro e poderoso: liberar o potencial
humano é um direito fundamental, e nossa
responsabilidade coletiva é viabilizá-lo por
meio de uma educação transformadora e
impactante — uma ideia tão simples quanto
profunda.
Na
nossa
última
entrevista
da
seção
Destaque de Liderança, com a Dra. Fanta Aw,
Diretora Executiva e CEO da NAFSA, falamos
sobre internacionalização — em especial
sobre como seu significado e seus parâmet-
ros precisam evoluir no mundo atual — um
tema sobre o qual o senhor também tem
falado recentemente. O que acredita que as
instituições globais de ensino superior
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