Multilingual Global Exclusive
PRINCIPALES
CARACTÉRISTIQUES
Sujets Spéciaux
Dawn Henwood, PhD
Clarity Connect Inc., Canada
Karolina Kastsiuchenka
Université d'État du
Mississippi, États-Unis
Lumières sur le leadership
Professeur Francisco
Marmolejo
Président de l’Enseignement
Supérieur, Qatar Foundation
Professeur Bassam
Alameddine
Président, AURAK, Émirats
arabes unis
Tendances
Professeur Christopher Hill
Université canadienne de
Dubaï, Émirats arabes unis
Perspectives de
l'Industrie
Natalia Czajkowska
Académie suisse pour le
leadership
et la durabilité (SALS)
Focus Régional
Professeur Huseyin
Atakan Varol
et Aigerim Sarsenova
Université Nazarbayev,
Kazakhstan
Volume 10
Mars 2026
Observer l’enseignement
supérieur mondial en action :
Lumières sur le leadership
réflexions sur le leadership,
l’internationalisation et l’impact social
Professeur Francisco Marmolejo Président de
l’Enseignement Supérieur, Fondation du Qatar
| Observer l’enseignement supérieur mondial en action : Réflexions sur le leadership, l’internationalisation et l’impact social
02
Table Des Matières
Éditorial
Bienvenue dans la Lettre
d'information Universitaire
Par Laura Vasquez Bass
Rédactrice en chef
04
Sujets Spéciaux
Faire de l’impact de la recherche bien
plus qu’un simple slogan : une
approche humaniste de la mobilisation
des connaissances
Par Dawn Henwood, PhD, Fondatrice,
Clarity Connect Inc., Canada
08
Focus Régional
Du laboratoire à la société : comment les
universités peuvent développer une
intelligence artificielle générative à réel
impact public
Par le Professeur Huseyin Atakan Varol
(Directeur fondateur) et Aigerim
Sarsenova (Responsable principale des
affaires extérieures), Institut des
systèmes intelligents et de l’intelligence
artificielle (ISSAI)
Université Nazarbayev, Kazakhstan
42
Sujets Spéciaux
Les étudiants internationaux sur le
campus : visibles mais non représentés
Par Karolina Kastsiuchenka, doctorante
en leadership de l’enseignement
supérieur, coordinatrice des
programmes, Université d’État du
Mississippi, États-Unis
14
Lumières sur le
leadership
Observer l’enseignement supérieur
mondial en action : réflexions sur le
leadership, l’internationalisation et
l’impact social
Entretien avec le Professeur Francisco
Marmolejo, Président de l’Enseignement
Supérieur, Fondation du Qatar, Qatar
18
Lumières sur le
leadership
Former à la vie académique, industrielle et
civique dans un monde multipolaire à
l’Université Américaine de Ras Al Khaimah
Entretien avec le Professeur Bassam
Alameddine, Président, Université
Américaine de Ras Al Khaimah, Émirats
arabes unis
24
Tendances
« Les bastions traditionnels s’estompent
» : la prédominance de l’enseignement
supérieur international dans la région du
Golfe
Par le Professeur Christopher Hill,
Vice-président chargé de l’engagement
mondial, Université canadienne de
Dubaï, Émirats arabes unis
32
Perspectives
de l'Industrie
L’avenir du pouvoir est féminin :
prenez votre place à la table
Par Natalia Czajkowska, Présidente
fondatrice, Académie suisse pour le
leadership et la durabilité (SALS)
36
ARTICLE DE COUVERTURE
Page 17
Page 30
Page 47
Nous constatons tous et
célébrons l’impact des
étudiants internationaux
sur la vie du campus.
Mais être visible est-ce
suffisant ? Lisez la suite pour
découvrir comment les
universités peuvent aider
les étudiants
internationaux à être
véritablement représentés.
06
| Balancing Tradition and Transformation: Place and the Future of Universities
Laura Vasquez Bass
| Observer l’enseignement supérieur mondial en action : Réflexions sur le leadership, l’internationalisation et l’impact social
04
Bienvenue dans la
Lettre d'information
Universitaire
U N M E S S A G E D E L A
R É D A C T R I C E E N C H E F
05
Laura Vasquez Bass
ÉDITORIAL
Rédactrice en chef
Observer l’enseignement supérieur mondial en action : Réflexions sur le leadership, l’internationalisation et l’impact social |
06
| Observer l’enseignement supérieur mondial en action : Réflexions sur le leadership, l’internationalisation et l’impact social
Bienvenue dans la Lettre
d'information Universitaire :
Sur le plan thématique, ce premier numéro
2026 de la Lettre d'information Universi-
taire prolonge, à bien des égards, la réflex-
ion amorcée dans notre dernier numéro
de décembre 2025. Notre article de cou-
verture à cette occasion consistait en un
entretien avec la Dre Fanta Aw, Directrice
exécutive
et
Présidente-directrice
générale de la NAFSA : Association des
éducateurs internationaux, qui abordait
l’internationalisation sous l’angle de l’évo-
lution de ses paramètres et de son champ
d’application actuel. Les auteurs réunis
dans ce numéro traitent, chacun à leur
manière, des questions liées aux (im)mo-
bilités mondiales et aux dynamiques de
production
des
connaissances,
ainsi
qu’aux adaptations nécessaires face aux
transformations rapides de ces réalités.
Comme l’écrit le Professeur Francisco Mar-
molejo,
Président
de
l’Enseignement
Supérieur à la Fondation du Qatar, dans le
titre de l’article de couverture de ce
numéro, il s’agit d’un changement en
action — un processus encore en cours de
déploiement. Comme le soulignent égale-
ment chacun des auteurs, il s’agit d’une
réflexion portant sur l’éthique et l’impact
social : comment les connaissances
produites dans l’enseignement supérieur
sont-elles mises en œuvre ? Qui détient le
pouvoir de les mobiliser, et dans quels con-
textes ? Qui y a accès ? Qu’il soit question
d’intelligence artificielle, de la place des
femmes dans l’industrie, de la mobilisation
des connaissances, de la représentation des
étudiants internationaux sur les campus ou
encore
du
recrutement
international,
chaque contribution aborde, à sa manière,
ces enjeux essentiels qui animent aujo-
urd’hui l’enseignement supérieur.
Dawn Henwood, PhD, fondatrice de Clarity
Connect Inc., ouvre ce numéro dans la sec-
tion Sujets Spéciaux. Ancienne spécialiste de
littérature, la Dre Henwood analyse le
domaine de la mobilisation des connais-
sances dans le contexte de l’intelligence
artificielle, en remettant en question les
discours institutionnels qui érigent l’expertise
technique en priorité absolue pour ce type
de mission. Alors que les universités doivent
renforcer leur proposition de valeur et élargir
la portée de leurs recherches au-delà des
campus, elle soutient que les chercheurs
formés
aux
humanités
apportent
des
compétences centrées sur l’humain indis-
pensables à la conduite de ces projets à
impact — des compétences que les univer-
sités n’ont pas encore pleinement recon-
nues ni stratégiquement mobilisées.
Karolina Kastsiuchenka, doctorante en lead-
ership de l’enseignement supérieur et coor-
dinatrice des programmes à l’Université
d’État du Mississippi, aux États-Unis, signe
également un article remarquable présenté
dans notre section Sujets Spéciaux. Mme
Kastsiuchenka analyse l’écart entre la visibil-
ité des étudiants internationaux sur les
campus et leur absence au sein des struc-
tures formelles de gouvernance étudiante.
Elle affirme que les différences culturelles et
l’inégalité du soutien institutionnel laissent
de nombreux étudiants internationaux insuf-
fisamment préparés à assumer des rôles
07
représentatifs, et elle plaide en faveur de dispositifs
de mentorat ciblés et de parcours de leadership
structurés afin de remédier à ce déséquilibre.
La section Lumières sur le leadership s’ouvre avec
notre article de couverture signé par le Professeur
Marmolejo. Dans cet entretien, il propose une réflex-
ion sur le leadership, l’internationalisation et l’évolu-
tion
des
responsabilités
de
l’enseignement
supérieur dans un contexte mondial profondément
interconnecté. S’appuyant sur sa vaste expérience
acquise à travers différentes régions et institutions, il
souligne en particulier la manière dont les universi-
tés peuvent et doivent transformer l’engagement
international en un impact social concret, à mesure
que l’internationalisation évolue dans ses pratiques
et ses finalités.
Nous avons également eu le privilège de présenter
deux dirigeants éminents dans ce numéro, le
second étant le Professeur Bassam Alameddine,
Président de l’Université Américaine de Ras Al
Khaimah (AURAK), aux Émirats arabes unis. Dans cet
entretien, le Professeur Bassam Alameddine exam-
ine la manière dont les universités peuvent concilier
une perspective globale avec leur responsabilité
envers leurs contextes locaux et régionaux dans un
monde multipolaire. En s’appuyant sur la mission et
le positionnement de l’AURAK, il explique comment
les établissements d’enseignement supérieur peu-
vent préparer les diplômés non seulement aux évo-
lutions des marchés du travail, mais également à
l’engagement civique et à la contribution sociale au
sein des communautés qu’ils servent.
Également depuis les Émirats arabes unis, le Profes-
seur Christopher Hill, Vice-président chargé de
l’engagement mondial à l’Université canadienne de
Dubaï, a contribué à notre section Tendances avec
un article à la fois brillant et particulièrement
opportun. Comme l’ont souligné d’autres contribu-
teurs de la Lettre d'information Universitaire, et
selon les termes du Professeur Hill, les « bastions
traditionnels [du recrutement d’étudiants interna-
tionaux] s’estompent », tandis que des régions
telles que le Golfe s’affirment comme de nouveaux
pôles d’attraction pour les étudiants internation-
aux. Le Professeur Hill analyse les contours de ce
déplacement géographique et en tire des conclu-
sions quant à l’évolution future de l’enseignement
supérieur international dans la région du Golfe.
Dans notre section Perspectives de l’Industrie,
Natalia Czajkowska, Présidente fondatrice de
l’Académie suisse pour le leadership et la durabil-
ité (SALS), propose une contribution engagée. En
tant que femme évoluant dans le secteur industri-
el, Mme Czajkowska défend avec conviction l’idée
que les femmes doivent devenir les architectes du
changement dans notre époque marquée par des
enjeux majeurs. Son article offre une réflexion pan-
oramique sur la paix, les marchés financiers, la
technologie, la durabilité, entre autres théma-
tiques, en appelant les femmes professionnelles à
prendre pleinement leur place et à impulser les
transformations indispensables pour l’avenir. Au
cœur de cette stratégie se trouve le modèle
adopté par la SALS, dans lequel des femmes occu-
pant des postes de leadership forment leurs suc-
cesseures, garantissant ainsi la pérennité de la
présence féminine aux postes de pouvoir.
Dans notre section Focus Régional, le Professeur
Huseyin Atakan Varol et Aigerim Sarsenova, qui
sont
respectivement
Directeur
fondateur
et
Responsable principale des affaires extérieures de
l’Institut des systèmes intelligents et de l’intelli-
gence artificielle (ISSAI) à l’Université Nazarbayev,
Kazakhstan, se concentrent sur l’intelligence artifi-
cielle générative. Ils examinent la question haute-
ment déterminante de savoir comment les univer-
sités peuvent faire passer l’innovation en intelli-
gence artificielle du laboratoire à la société au
sens large. En s’appuyant sur les travaux de l’ISSAI
comme étude de cas, ils montrent comment
l’entraînement de l’IA dans les langues locales, par
exemple, peut ancrer le développement tech-
nologique dans les besoins régionaux, créant ainsi
une valeur publique tangible et un impact social
réel.
Nous sommes très fiers de vous présenter cette
collection d’articles importants, à fort impact et
d’une grande actualité, pour votre appréciation.
Nous espérons, comme toujours, qu’ils susciteront
de nouveaux points de connexion et des échanges
riches.
Observer l’enseignement supérieur mondial en action : Réflexions sur le leadership, l’internationalisation et l’impact social |
08
| Observer l’enseignement supérieur mondial en action : Réflexions sur le leadership, l’internationalisation et l’impact social
SUJETS SPÉCIAUX
Dawn Henwood, PhD
Fondatrice, Clarity Connect Inc., Canada
une approche humaniste de la mobilisation
des connaissances
Au Canada, où la quasi-totalité des universi-
tés sont financées par des fonds publics, les
chercheurs font face à une pression crois-
sante pour démontrer aux bailleurs de fonds
gouvernementaux et aux contribuables la
valeur concrète de leurs travaux. La plupart
des programmes de subventions fédéraux et
provinciaux exigent désormais que les propo-
sitions de recherche incluent un plan de «
mobilisation des connaissances ». De plus en
plus, il ne suffit plus qu’un projet présente une
valeur scientifique ; il doit également démon-
trer son potentiel à produire des résultats
tangibles ayant des retombées économiques,
sociales ou environnementales.
Malgré les incitations intégrées aux pro-
grammes de financement, la mobilisation des
connaissances
demeure
davantage
un
slogan qu’une pratique largement répandue.
Il est temps de reconsidérer ce qu’il faut pour
faire passer les connaissances issues de la
recherche de l’évaluation par les pairs à la
“vie réelle”, ainsi que le type de talents néces-
saires pour y parvenir. Pour transformer la
science en impact, nous devons aller au-delà
de la seule expertise scientifique et des pro-
fessionnels formés scientifiquement.
Le déficit de talents en mobilisation des con-
naissances
Afin de faciliter la mobilisation des connais-
sances,
de
nombreuses
universités
ont
recruté une nouvelle catégorie d’administra-
teurs — des professionnels de la mobilisation
des connaissances. Leur rôle consiste à com-
muniquer les résultats de la recherche
au-delà de la Tour d’Ivoire et à en favoriser
l’adoption.
En théorie, la présence d’un responsable
désigné de la mobilisation des connaissances
“Il est temps de reconsidérer
ce qu’il faut pour faire passer
les connaissances issues de la
recherche de l’évaluation par
les pairs à la “vie réelle”, ainsi
que le type de talents
nécessaires pour y parvenir.
Pour transformer la science en
impact, nous devons aller
au-delà de la seule expertise
scientifique et des
professionnels formés
scientifiquement. “
Faire de l’impact de la recherche
bien plus qu’un slogan :
09
Observer l’enseignement supérieur mondial en action : Réflexions sur le leadership, l’internationalisation et l’impact social |
Contrairement à ce que
pourraient laisser
entendre les offres
d’emploi, la mobilisation
des connaissances
implique bien plus que la
simple traduction des
recherches en résumés en
langage clair ou le partage
de données via des
publications sur les
réseaux sociaux. Si les
activités de base en
communication
scientifique peuvent
contribuer à sensibiliser à
un sujet de recherche, elles
ne suffiront pas à amener
les décideurs à utiliser la
recherche pour orienter les
politiques publiques ou
créer des produits
innovants.
“
“
10
devrait permettre aux équipes de recherche de
progresser rapidement vers leurs objectifs d’im-
pact. En réalité, toutefois, la mobilisation des con-
naissances requiert un ensemble diversifié de
compétences qui dépasse les capacités de nom-
breux mobilisateurs.
Dans un article marquant, des chercheurs britan-
niques et canadiens ont identifié 11 catégories
distinctes de « compétences d’impact » néces-
saires à la mobilisation des connaissances.
Celles-ci relèvent principalement de compétenc-
es non scientifiques, telles que la gestion du
changement, la communication, la facilitation, la
négociation, le leadership, la gestion de projet,
l’engagement et la gestion des parties prenantes,
ainsi que le renforcement des capacités.
Cette liste est si étendue qu’il est difficile d’imagin-
er qu’une seule personne puisse incarner l’ensem-
ble de ces compétences. Pourtant, les contraintes
budgétaires signifient que de nombreuses organi-
sations de recherche ne peuvent se permettre
qu’un seul recrutement en mobilisation des con-
naissances. Comme les scientifiques ont tend-
ance à recruter d’autres scientifiques, souvent de
récents diplômés de programmes de maîtrise ou
de doctorat — nombre de ces soi-disant profes-
sionnels de la mobilisation des connaissances —
ne disposent pas de l’ensemble des compétences
nécessaires pour remplir pleinement leurs fonc-
tions professionnelles.
Pourquoi nous avons besoin de plus de T que de I
Recherchez des postes en « mobilisation des con-
naissances » sur LinkedIn, et vous remarquerez une
tendance dans les descriptions d’emploi. La
| Observer l’enseignement supérieur mondial en action : Réflexions sur le leadership, l’internationalisation et l’impact social
en langage clair ou le partage de données via
des publications sur les réseaux sociaux. Si les
activités de base en communication scienti-
fique peuvent contribuer à sensibiliser à un sujet
de recherche, elles ne suffiront pas à amener les
décideurs à utiliser la recherche pour orienter
les politiques publiques ou créer des produits
innovants.
La mobilisation authentique des connaissances
se concrétise par des activités intentionnelles,
souvent intensives, de construction de relations.
Celles-ci incluent, par exemple, des événe-
ments communautaires, des partenariats avec
des groupes communautaires et des réunions
(de nombreuses réunions) avec des décideurs
politiques et d’autres responsables décision-
nels.
Alors qu’une personne formée comme scienti-
fique peut exercer avec compétence un rôle
restreint de communication scientifique — à
condition de rester dans le cadre de sa spécial-
ité — elle tend à manquer des compétences
humaines qui font la différence entre un I et un T.
Sa formation académique lui confère un
vocabulaire précis et une compréhension
approfondie des méthodologies. Toutefois, elle
lui laisse une compréhension moins fine de ce
qui motive les individus, de la manière de nav-
iguer dans des situations sociales délicates et
de la façon d’accéder à des personnes
intégrées dans des systèmes complexes et de
les influencer.
Il est vrai que de nombreux professionnels de la
mobilisation des connaissances issus d’une
formation scientifique acquièrent une intelli-
gence sociale par l’expérience. Si nous voulons
accélérer le transfert de la recherche du milieu
académique vers la pratique, pourquoi ne pas
recruter du personnel déjà doté de compétenc-
es stratégiques essentielles à la mission ?
plupart
des
organisations
de
recherche
cherchent à recruter des employés en forme
de I, des professionnels dont le profil repose sur
une expertise approfondie, ou verticale, dans
un domaine donné. Par exemple, un institut de
recherche consacré à la biologie marine
annoncera probablement un poste pour un
biologiste marin et écartera les candidats
ayant une formation en biochimie.
Cet accent mis sur les connaissances disci-
plinaires néglige la nécessité de recruter des
personnes dotées de compétences plus trans-
versales — des profils en forme de T plutôt
qu’en forme de I. Il s’agit d’individus qui pos-
sèdent une connaissance verticale suffisante
combinée à un ensemble de compétences
horizontales adaptables. La barre supérieure
de leur profil en T leur permet d’évoluer à
travers différents domaines et situations.
Contrairement à ce que pourraient laisser
entendre les offres d’emploi, la mobilisation
des connaissances implique bien plus que la
simple traduction des recherches en résumés
“Si nous voulons accélérer
le transfert de la recherche
du milieu académique vers
la pratique, pourquoi ne
pas recruter du personnel
déjà doté de compétences
stratégiques essentielles à
la mission ?”
11
Observer l’enseignement supérieur mondial en action : Réflexions sur le leadership, l’internationalisation et l’impact social |
L’apport des sciences humaines
Dans le domaine de la mobilisation des connais-
sances, comme dans de nombreux autres sec-
teurs, l’intelligence artificielle est présentée
comme la solution à de nombreuses inefficac-
ités. Certes, les technologies émergentes peu-
vent contribuer à plusieurs aspects de la mobili-
sation
des
connaissances.
Elles
peuvent
accélérer certaines étapes de la recherche doc-
umentaire, la rédaction de textes de niveau
élémentaire
et
routinier,
la
conception
graphique, le montage vidéo ainsi que les
processus administratifs.
Ce que l’intelligence artificielle ne fera pas, c’est
combler le déficit de talents créé par le recrute-
ment de professionnels au profil en I pour diriger
les initiatives de mobilisation des connaissanc-
es. Pour mobiliser véritablement les connais-
sances, nous avons besoin de plus que des outils
les plus récents. Nous avons besoin de
personnes capables de mobiliser d’autres
personnes.
Bien que les chercheurs aient produit des
dizaines de théories, de modèles et de cadres
conceptuels pour expliquer comment la mobili-
sation des connaissances pourrait ou devrait
fonctionner,
aucun
schéma
parfaitement
ordonné ne peut saisir la complexité du proces-
sus tel qu’il se déploie réellement. Dès que les
personnes entrent en jeu, les lignes droites com-
mencent à vaciller et les trajectoires claires
deviennent floues.
Ce sont précisément dans ces conditions que
les diplômés en sciences humaines excellent,
comme l’illustrent avec justesse les célèbres vers
du poème « Jabberwocky » de Lewis Carroll :
Vus à travers un prisme scientifique, de tels mots
(si l’on peut les qualifier ainsi) sont dépourvus de
sens. Pour un esprit formé à apprécier et à nav-
iguer dans l’ambiguïté artistique, en revanche, ils
prennent tout leur sens. Ils transmettent, par des
modes non conventionnels de représentation
linguistique,
l’expérience
d’entrer
dans
un
monde mystérieux et menaçant. Ce n’est pas
parce que le langage ne peut être décodé,
syllabe par syllabe, que nous ne pouvons pas y
accéder ni l’interpréter.
| Observer l’enseignement supérieur mondial en action : Réflexions sur le leadership, l’internationalisation et l’impact social
“Bien que les chercheurs
aient produit des dizaines
de théories, de modèles et
de cadres conceptuels pour
expliquer comment la
mobilisation des
connaissances pourrait ou
devrait fonctionner, aucun
schéma parfaitement
ordonné ne peut saisir la
complexité du processus tel
qu’il se déploie réellement.
Dès que les personnes
entrent en jeu, les lignes
droites commencent à
vaciller et les trajectoires
claires deviennent floues. ”
12
’Twas brillig, and the slithy toves
Did gyre and gimble in the wabe:
All mimsy were the borogoves,
And the mome raths outgrabe.
Une grande partie du processus de mobilisation
des connaissances, qui varie d’une situation
obscure à l’autre, ressemble à l’ouverture d’un
chemin à travers le « brillig, and the slithy toves
». Pour mener cette entreprise, nous avons
besoin de mobilisateurs des connaissances
capables d’opérer sans GPS, des professionnels
aptes à mobiliser d’autres modes et mécan-
ismes de production de sens.
Je ne parle pas d’outils anciens, tels que les
sextants, mais plutôt des compétences fine-
ment développées grâce à l’étude des disci-
plines des sciences humaines, telles que
l’anglais, la philosophie, la musique, l’histoire de
l’art, les langues modernes, les lettres clas-
siques et les sciences politiques. La formation
académique dans ces domaines renforce la
maîtrise des méthodes de recherche ainsi que
des compétences liées à la perception sociale,
à la communication interpersonnelle, à la
narration, à la persuasion, à la résolution de
problèmes, à la pensée critique, à la pensée
créative, à la pensée stratégique, à la réflexion
et à la métacognition (la capacité de réfléchir
de manière critique à ses propres processus de
pensée).
Pour trouver ce talent en forme de T, les organi-
sations de recherche n’ont pas besoin de
rechercher une licorne, ce scientifique rare qui
réunirait à la fois une expertise technique
approfondie et des compétences humaines
sophistiquées. Elles doivent simplement se
tourner vers les disciplines des sciences
humaines, qui possèdent une longue tradition
de développement des compétences transver-
sales, notamment la capacité à décrypter des
idées complexes à travers différents domaines.
Ancienne spécialiste de la littérature du XIXe
siècle, j’ai mis à profit mes compétences en
“Ancienne spécialiste de la
littérature du XIXe siècle, j’ai
mis à profit mes compétences
en sciences humaines pour
offrir des services de conseil
en communication à des
chercheurs issus d’un large
éventail de disciplines, allant
de l’intelligence artificielle
aux sciences vétérinaires. Si
nous voulons réellement
accélérer la mobilisation des
connaissances, nous devons
créer davantage
d’opportunités pour
permettre à d’autres
spécialistes des sciences
humaines de contribuer à
cette mission. ”
13
sciences humaines pour offrir des services de
conseil en communication à des chercheurs
issus d’un large éventail de disciplines, allant de
l’intelligence artificielle aux sciences vétéri-
naires. Si nous voulons réellement accélérer la
mobilisation des connaissances, nous devons
créer davantage d’opportunités pour permettre
à d’autres spécialistes des sciences humaines
de contribuer à cette mission.
Au Canada et ailleurs, la mobilisation des con-
naissances n’est plus un simple atout facultatif,
mais
une
nécessité.
À
mesure
que
les
problèmes mondiaux deviennent plus com-
plexes et plus pressants, les chercheurs sont
appelés à proposer des conseils et des solu-
tions innovants. Pour y parvenir, nous ne pou-
vons pas compter uniquement sur les scienti-
fiques ou sur des outils appuyés par l’intelli-
gence artificielle pour mobiliser la recherche.
Nous avons besoin de talents en forme de T
capables de diriger un travail multidimension-
nel et relationnel — et les diplômés en sciences
humaines sont particulièrement bien préparés
pour assumer ce rôle.
Observer l’enseignement supérieur mondial en action : Réflexions sur le leadership, l’internationalisation et l’impact social |
14
SUJETS SPÉCIAUX
“
Ayant été moi-même
étudiante internationale par
le passé, je comprends que,
malgré leur présence
importante et dynamique
sur le campus, les étudiants
internationaux demeurent
largement absents des
espaces traditionnels de
leadership étudiant non
culturels. Et il ne devrait pas
en être ainsi.
“
| Observer l’enseignement supérieur mondial en action : Réflexions sur le leadership, l’internationalisation et l’impact social
Les étudiants internationaux sur
le campus sont visibles, mais ils
ne sont pas représentés
Il y a quelques mois, je me suis entretenue
avec la seule étudiante internationale que je
connaisse ayant siégé au sénat étudiant de
notre université. « Parfois, il est difficile d’être la
seule
représentante
dans
de
nombreux
espaces », m’a-t-elle confié. « Les étudiants
internationaux ont tendance à rester au sein
des
organisations
culturelles,
mais
nous
sommes comme le reste du corps étudiant.
Nous devrions être visibles sur le campus. Je
termine mes études ce semestre et j’ai
énormément de difficulté à trouver un étudiant
international pour reprendre mon rôle. » Ses
paroles sont restées gravées en moi — non
seulement en raison de sa sincérité et des sen-
timents personnels qui les sous-tendaient,
mais aussi parce qu’elles révèlent une réalité
plus profonde. Ayant été moi-même étudiante
internationale par le passé, je comprends que,
malgré leur présence importante et dynami-
que sur le campus, les étudiants internation-
aux demeurent largement absents des espac-
es traditionnels de leadership étudiant non
culturels. Et il ne devrait pas en être ainsi.
En travaillant étroitement avec des étudiants
internationaux, j’ai été témoin de leur immense
fierté lorsqu’ils interprètent leurs danses tradi-
tionnelles, portent leurs drapeaux, organisent
de grands événements culturels et occupent
des postes exécutifs au sein de diverses
organisations culturelles ou liées à leur pays
d’origine. Malgré cette présence, ils sont
presque invisibles dans les rôles de leadership
traditionnels du campus — gouvernement
étudiant,
associations
étudiantes,
pro-
grammes d’orientation, mentorat par les pairs,
voire fraternités et sororités ainsi que d’autres
instances qui influencent la culture et les poli-
tiques du campus.
Un jour, j’ai donc entrepris une longue marche
à travers le campus. En rencontrant des étudi-
ants internationaux, je leur ai posé des ques-
tions concernant leur engagement et leur
relation avec ces organisations non culturelles.
Les réponses les plus fréquentes que j’ai recue-
illies étaient les suivantes : « nous ne nous y
intégrerons pas » ; « nous n’aurons pas le
même soutien que les étudiants nationaux » ; «
pas de représentation » ; « différences cultur-
elles » ; « systèmes de soutien », etc.
Certaines de ces réponses découlent de
normes culturelles et de différences entre les
établissements internationaux et ceux des
États-Unis. De nombreux étudiants internation-
aux proviennent de systèmes éducatifs où les
fonctions de leadership sont attribuées et non
élues. Prendre la parole en public, remettre en
question les normes institutionnelles ou faire
campagne pour obtenir des votes peut ne pas
leur sembler naturel — cela peut même paraî-
tre totalement inapproprié. Sur le plan social
également, les étudiants internationaux trou-
vent souvent réconfort et sentiment d’apparte-
nance au sein des organisations culturelles,
surtout lorsque les espaces plus larges du
campus semblent peu accueillants ou simple-
Observer l’enseignement supérieur mondial en action : Réflexions sur le leadership, l’internationalisation et l’impact social | 15
Karolina Kastsiuchenka
Doctorante, Leadership de l’enseignement supérieur
Coordinatrice des programmes
Université d’État du Mississippi
États-Unis (U.S.)
“J’ai travaillé avec des étudiants
internationaux parmi les plus
brillants, motivés et compétents,
qui accomplissent des choses
remarquables. Je les ai vus
planifier, organiser et mettre en
œuvre des événements et des
programmes d’envergure pour
leurs organisations culturelles,
occuper des postes de leadership
tout en soutenant leurs membres et
en résolvant des problèmes
logistiques avec créativité et
résilience. Ce sont précisément les
qualités que nous recherchons chez
les leaders étudiants des
organisations non culturelles,
pourtant de nombreux étudiants
internationaux ne se considèrent
pas comme qualifiés pour diriger
des organisations non culturelles.
Plus préoccupant encore, ils
peuvent ne pas avoir le sentiment
d’y appartenir. ”
16
ment inconnus. N’oublions pas non plus les
restrictions liées aux visas. Les étudiants inter-
nationaux ne sont autorisés à travailler que 20
heures par semaine sur le campus. Certains
postes de leadership sont assortis d’indemnités
ou d’exigences susceptibles d’entrer en conflit
avec les conditions de visa. Si les opportunités
de leadership rémunérées constituent un excel-
lent moyen pour les étudiants nationaux de
subvenir
à
leurs
besoins,
elles
peuvent
représenter une contrainte pour la commu-
nauté internationale. Enfin, en ce qui concerne le
mentorat et l’accompagnement, de nombreux
étudiants nationaux accèdent aux rôles de
leadership grâce à des recommandations de
professeurs, à des encouragements précoces
de conseillers pédagogiques ou à l’influence
d’amis déjà engagés dans des fonctions
dirigeantes. Les étudiants internationaux béné-
ficient rarement de ces filières, lorsqu’ils y ont
accès. Ils sont moins susceptibles d’être invités
à y participer et plus susceptibles d’être
négligés.
En tant que personne travaillant étroitement
avec des leaders étudiants et des organisations
étudiantes, j’ai travaillé avec des étudiants
internationaux parmi les plus brillants, motivés
et compétents, qui accomplissent des choses
remarquables. Je les ai vus planifier, organiser
et mettre en œuvre des événements et des
programmes d’envergure pour leurs organisa-
tions culturelles, occuper des postes de leader-
ship tout en soutenant leurs membres et en
résolvant des problèmes logistiques avec créa-
tivité et résilience. Ce sont précisément les qual-
ités que nous recherchons chez les leaders
étudiants des organisations non culturelles,
pourtant de nombreux étudiants internationaux
ne se considèrent pas comme qualifiés pour
diriger des organisations non culturelles. Plus
préoccupant encore, ils peuvent ne pas avoir le
sentiment d’y appartenir.
Dans mes échanges avec des étudiants inter-
nationaux, j’ai appris qu’ils estiment que les
organisations non culturelles sont réservées aux
étudiants nationaux. Cela peut s’expliquer par le
fait que personne ne les a encouragés ni invités
à y adhérer et à proposer leur candidature pour
un poste de leadership. Pourtant, j’ai vu des
étudiants internationaux s’épanouir dans des
environnements où ils reçoivent une invitation,
surtout lorsque quelqu’un a intentionnellement
investi du temps pour leur expliquer des
| Observer l’enseignement supérieur mondial en action : Réflexions sur le leadership, l’internationalisation et l’impact social
“Lorsque nous n’investissons pas dans
le potentiel de leadership des étudiants
internationaux, nous ne manquons pas
seulement de représentation, mais nous
perdons également des perspectives
uniques, riches en éclairages culturels
et, plus important encore, l’occasion de
démontrer que nos campus sont
véritablement engagés à être
mondiaux. ”
“Lorsque tous les étudiants
ont la possibilité de diriger,
le campus en bénéficie. ”
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éléments simples qui peuvent sembler évidents
aux étudiants nationaux. Lorsque nous n’inves-
tissons pas dans le potentiel de leadership des
étudiants internationaux, nous ne manquons
pas seulement de représentation, mais nous
perdons également des perspectives uniques,
riches en éclairages culturels et, plus important
encore, l’occasion de démontrer que nos
campus sont véritablement engagés à être
mondiaux.
Les universités rendent souvent les étudiants
internationaux visibles en mettant en avant des
drapeaux et en organisant des festivals gas-
tronomiques internationaux, des événements
culturels et divers programmes. Ce sont tous
des événements pertinents et porteurs de sens,
mais ils offrent souvent une représentation
symbolique à l’échelle du campus. Ces mani-
festations permettent aux étudiants interna-
tionaux d’exprimer leur fierté culturelle, mais
elles limitent la portée de leurs capacités de
leadership.
Bien que les programmes de leadership et les
modèles de gouvernement étudiant soient
fortement
centrés
sur
les
États-Unis
(c’est-à-dire qu’ils utilisent des règles de cam-
pagne et du matériel promotionnel américains
pouvant sembler déroutants ou excluants pour
des étudiants peu familiers avec ces codes
culturels), les étudiants internationaux n’éprou-
vent pas de difficultés à participer et à s’engag-
er dans ces processus au sein des organisations
culturelles. Toutefois, les programmes d’orien-
tation, les services de conseil académique et les
divisions des affaires étudiantes vont rarement
au-delà d’un simple encouragement à « s’im-
pliquer ». Cela ne se traduit pas en action à
moins
d’être
accompagné
d’explications
claires, d’intentions explicites et d’invitations
directes. Trop souvent, le message reçu est le
suivant : « Oui, vous êtes les bienvenus pour
rejoindre cette opportunité de leadership, mais
seulement si vous savez déjà comment diriger. »
Il arrive que les étudiants internationaux soient
invités et encouragés à contribuer leur culture
au campus, mais pas leur voix dans l’élabora-
tion des politiques ou des programmes de
celui-ci.
Ainsi, la solution est très simple. Si nous voulons
créer des campus véritablement inclusifs pour
les étudiants internationaux, nous devons aller
au-delà de l’invitation à « s’impliquer » et, avec
intention, les aider à construire des parcours
favorisant l’émergence de leur leadership. Cela
commence par une remise en question de la
manière dont nous définissons et structurons le
leadership. Les gouvernements étudiants et les
programmes de leadership devraient examiner
comment leurs formats peuvent, involontaire-
ment, exclure des étudiants issus de contextes
culturels ou linguistiques différents. Deuxième-
ment, nous devons former les enseignants, les
conseillers et les professionnels des affaires
étudiantes à identifier et à soutenir activement
les étudiants internationaux qui présentent un
potentiel.
Ces
étudiants
se
distinguent
généralement dans nos salles de classe ou nos
bureaux ; ils ont simplement besoin d’un peu
d’orientation. Troisièmement, le mentorat !
Associer des étudiants internationaux à des
pairs ou à des mentors professionnels capables
de comprendre leurs expériences et leurs défis,
de simplifier et d’expliquer la culture du campus
et de les encourager peut faire une réelle
différence pour ces étudiants.
Lorsque tous les étudiants ont la possibilité de
diriger, le campus en bénéficie.
Observer l’enseignement supérieur mondial en action : Réflexions sur le leadership, l’internationalisation et l’impact social |
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| Observer l’enseignement supérieur mondial en action : Réflexions sur le leadership, l’internationalisation et l’impact social
LUMIÈRES SUR LE LEADERSHIP
Professeur Francisco Marmolejo
Président de l’Enseignement Supérieur,
Fondation du Qatar, Qatar
ARTICLE DE COUVERTURE
Aujourd’hui, à la Fondation
du Qatar, j’ai le privilège de
faire partie d’un écosystème
unique qui réunit huit
universités prestigieuses,
formant des étudiants issus
de plus de 120 pays dans un
environnement d’innovation
et de transformation sociale
au sein d’Education City, à
Doha.
“
“
Observer l’enseignement supérieur mondial en action : Réflexions sur le leadership, l’internationalisation et l’impact social |
Observer l’enseignement
supérieur mondial en action :
Réflexions sur le leadership, l’internationalisation
et l’impact social
Entretien avec le Professeur Francisco Marmolejo, Président de
l’Enseignement Supérieur, Fondation du Qatar, Qatar
Entretien avec le Professeur Francisco Marmolejo, Président de
l’Enseignement Supérieur, Fondation du Qatar, Qatar
19
Docteur Marmolejo, merci beaucoup d’avoir
accepté de vous entretenir aujourd’hui avec la
Lettre d'information Universitaire. Comme
nous le demandons à toutes nos figures émi-
nentes du leadership, pourriez-vous com-
mencer par présenter à nos lecteurs votre
parcours professionnel jusqu’à présent, et
expliquer comment celui-ci vous a conduit à
votre poste actuel de Président de l’Enseigne-
ment Supérieur à la Fondation du Qatar.
Ce
fut
un
long
parcours,
profondément
enrichissant, qui a commencé il y a plus de
quatre décennies au Mexique. Jeune diplômé
de mon alma mater, l’Université autonome de
San Luis Potosí (UASLP), j’ai eu le privilège d’ac-
cueillir périodiquement des délégations inter-
nationales en visite dans notre université. À
cette époque, j’ai été frappé par la remarqua-
ble diversité des modèles académiques à
travers le monde et par les bénéfices con-
sidérables de la collaboration internationale.
Des années plus tard, alors que j’occupais le
poste de Vice-président académique à l’Uni-
versidad de las Américas à Mexico, j’ai com-
mencé à établir des liens avec des universités
et des organisations internationales d’ensei-
gnement supérieur. Ces efforts ont finalement
conduit à ma sélection, en 1994, comme
premier Mexicain admis au programme de
bourses de l’American Council on Education
(ACE). En conséquence, ma famille et moi
avons déménagé à Amherst, dans le Massa-
chusetts, où j’ai accompagné en observation «
shadowed » David K. Scott, Chancelier de l’Uni-
versité
du
Massachusetts
Amherst.
Cette
expérience a constitué une occasion d’ap-
prentissage déterminante, me permettant de
mieux comprendre les complexités et les
caractéristiques distinctives du système d’en-
seignement supérieur des États-Unis dans une
perspective comparative internationale.
À l’issue de cette bourse, j’ai rejoint l’Université
de l’Arizona en tant que Directeur d’un réseau
naissant de collaboration en enseignement
supérieur entre les États-Unis et le Mexique.
Cette initiative a finalement conduit à la créa-
tion du Consortium for North American Higher
Education Collaboration (CONAHEC). Seize ans
plus tard, lorsque j’ai quitté l’Université de l’Ari-
zona, le CONAHEC comptait la participation
active de plus de 150 collèges et universités,
L’excellence définie
uniquement par la
qualité de
l’enseignement ne
suffit pas — en
particulier lorsqu’elle
ne se traduit pas par un
impact positif sur la
communauté ou qu’elle
néglige la
responsabilité de
l’enseignement
supérieur de cultiver
non seulement la
compétence
professionnelle, mais
aussi un fort sens de la
responsabilité sociale
chez les étudiants.
“
“
20
principalement des États-Unis, du Canada et
du Mexique.
Par la suite, j’ai rejoint l’équipe Éducation de la
Banque mondiale en tant que Spécialiste prin-
cipal de l’enseignement supérieur et Coordi-
nateur mondial de son réseau d’enseigne-
ment supérieur. Dans ce rôle, j’ai contribué à
des projets de développement de l’enseigne-
ment supérieur dans plus de 80 pays, y com-
pris un mandat de trois ans à New Delhi, en
Inde.
En résumé, ce parcours a été riche en apprent-
issages et en occasions extraordinaires d’ob-
server l’enseignement supérieur en action
dans plus de 100 pays. Aujourd’hui, à la Fonda-
tion du Qatar, j’ai le privilège de faire partie
d’un écosystème unique qui réunit huit univer-
sités prestigieuses, formant des étudiants
issus de plus de 120 pays dans un environne-
ment
d’innovation
et
de
transformation
sociale au sein d’Education City, à Doha.
Comme vous l’avez évoqué, votre carrière
s’est déployée au sein d’organisations multi-
latérales, de systèmes nationaux et désor-
mais de l’un des écosystèmes éducatifs les
plus distinctifs au monde à la Fondation du
Qatar. Comment votre compréhension de ce
qui rend l’enseignement supérieur « trans-
formateur » a-t-elle évolué à travers ces
contextes variés ?
Observer les universités et autres établisse-
ments d’enseignement supérieur en action
dans de nombreux pays, et échanger avec des
étudiants, des membres du corps professoral
et des responsables gouvernementaux, m’a
offert une occasion unique de constater
directement des aspirations communes pour-
suivies par des approches diverses. Ces
expériences ont renforcé ma conviction que
les
systèmes
d’enseignement
supérieur
véritablement transformateurs sont ceux qui
donnent la priorité à des actions à fort impact
social. L’excellence définie uniquement par la
qualité de l’enseignement ne suffit pas — en
particulier lorsqu’elle ne se traduit pas par un
impact positif sur la communauté ou qu’elle
néglige la responsabilité de l’enseignement
supérieur de cultiver non seulement
la
compétence professionnelle, mais aussi un
fort sens de la responsabilité sociale chez les
étudiants.
Cette conviction constitue la principale raison
pour laquelle je n’ai pas hésité lorsque Son
Altesse Sheikha Moza bint Nasser m’a invité à
rejoindre son initiative visionnaire à la Fonda-
tion du Qatar. Son mandat est clair et inspirant
: libérer le potentiel humain est un droit fonda-
mental, et notre responsabilité collective est
de le permettre à travers une éducation trans-
formative et à fort impact — une idée à la fois
simple et puissante.
Lors de notre précédent entretien dans la
section Lumières sur le leadership avec la Dre
Fanta Aw, Directrice exécutive et Présiden-
te-directrice générale de la NAFSA, nous
avons abordé la question de l’internationali-
sation — en particulier la manière dont sa
| Witnessing Global Higher Education in Action: Reflections on Leadership, Internationalization and Social Impact
| Observer l’enseignement supérieur mondial en action : Réflexions sur le leadership, l’internationalisation et l’impact social