Volumen 09
DESTACADOS
Perspectivas del sector
Akbar Moideen Thumbay,
vicepresidente de la división
de atención sanitaria del
Grupo Thumbay, Emiratos
Árabes Unidos
Liderazgo destacado
Dr. Bertrand Haan,
Universidad de la Sorbona en
Abu Dabi (SUAD), Emiratos
Árabes Unidos
Enfoque regional
Dr. Ashraf Mahate,
Consejo asesor académico,
Studiosity, Emiratos Árabes Unidos
Perspectivas académicas
Dra. Rahaf Ajaj, Universidad de
Abu Dabi (ADU), Emiratos Árabes
Unidos
Oussama Ramzi Khettabi,
investigador de posgrado,
Universidad de Bournemouth,
Reino Unido
Multilingual Global Exclusive
Diciembre 2025
La próxima generación de
la internacionalización:
lecciones de NAFSA
Dra. Fanta Aw, directora ejecutiva y consejera delegada de NAFSA
Liderazgo destacado
02
| La próxima generación de la internacionalización: lecciones de NAFSA
Índice
Editorial
Bienvenidos a UniNewsletter
Por la Dra. Laura Vásquez Bass
Redactora jefa
04
Perspectivas
del sector
Lecciones de innovación de Thumbay
Group: un ecosistema sanitario
Entrevista con Akbar Moideen
Thumbay, vicepresidente de la división
de salud del Grupo Thumbay, Emiratos
Árabes Unidos
08
Liderazgo
destacado
NAFSA: Sobre convertirse en “el coordi-
nador global y la conciencia de la
educación internacional”
Entrevista con la Dra. Fanta Aw, directo-
ra ejecutiva y directora ejecutiva de
NAFSA: Asociación de Educadores
Internacionales
14
Liderazgo
destacado
Historia, humanidad y educación superior:
Entrevista sobre el arte del liderazgo en
Universidad de la Sorbona en Abu Dabi
con el Dr. Bertrand Haan, vicerrector
adjunto de Asuntos Académicos
22
Enfoque regional
Los estudiantes de Oriente Medio
esperan y desean apoyo en materia
de inteligencia artificial, y se sienten
optimistas respecto al futuro
Dr. Ashraf Mahate, miembro del
Consejo Asesor, Studiosity, Emiratos
Árabes Unidos
28
Perspectivas
académicas
Cómo las redes sociales están influyendo
en la movilidad internacional de los
estudiantes
Dra. Rahaf Ajaj, doctora, CSci, SFHEA
Profesora asociada de Salud y Seguri-
dad, Facultad de Ciencias de la Salud,
Universidad de Abu Dhabi (ADU), Emira-
tos Árabes Unidos
34
Perspectivas
académicas
Cómo las redes sociales están dando
forma a la movilidad internacional de los
estudiantes internacionales
Oussama Ramzi Khettabi, investigador de
posgrado, Universidad de Bournemouth,
Reino Unido
40
PORTADA
Página 13
Página 37
Página 19
“ La próxima etapa
para Thumbay
consiste en
convertirse en un
ecosistema
sanitario académico
reconocido a nivel
mundial, basado en
la tecnología y
centrado en el
paciente”
06
| Balancing Tradition and Transformation: Place and the Future of Universities
Dra. Laura Vasquez Bass
| La próxima generación de la internacionalización: lecciones de NAFSA
04
Bienvenidos a
UniNewsletter
N O T A D E L A
R E D A C T O R A J E F A
05
Dra. Laura Vasquez Bass
EDITORIAL
Redactora jefa
La próxima generación de la internacionalización: lecciones de NAFSA |
06
Bienvenidos a
UniNewsletter:
En un momento en el que el mundo de la edu-
cación superior está replanteándose su propó-
sito global, este número general de UniNewsle-
tter, “La próxima generación de la internacio-
nalización: lecciones de NAFSA”, nos invita a
reflexionar
sobre
cómo
las
instituciones
pueden ir más allá de la expansión y renovar
de forma innovadora su compromiso interna-
cional. El título de este número se inspira en
nuestra entrevista “Leadership Spotlight” con la
Dra. Fanta Aw, directora ejecutiva y consejera
delegada de NAFSA: Asociación de Educadores
Internacionales, quien describe la misión de
NAFSA como convertirse en “el convocante
global y la conciencia de la educación interna-
cional”. Sus palabras nos desafían a ver la
internacionalización no solo como una red de
asociaciones o programas de movilidad, sino
como un proyecto ético compartido, basado
en el diálogo, la inclusión y la creación conjunta
de comunidades de aprendizaje globales recí-
procas.
En nuestra sección “Perspectivas del sector”, el
Sr. Akbar Moideen Thumbay, vicepresidente de
la división de salud del Grupo Thumbay, Emira-
tos Árabes Unidos, comparte sus ideas sobre la
notable evolución de la empresa hacia un eco-
sistema sanitario integral. Sus reflexiones en
“Lecciones de innovación del Grupo Thumbay”
ilustran cómo la innovación con un propósito,
basada en la educación y la atención al
paciente, puede ampliar su impacto en todos
los sectores sin dejar de estar profundamente
conectada con las necesidades de la comuni-
dad.
La sección “Liderazgo destacado” de este
número presenta dos visiones del liderazgo
distintas pero complementarias. Junto a la Dra.
Fanta Aw, hablamos con el Dr. Bertrand Haan,
vicerrector adjunto de Asuntos Académicos de
la Universidad de la Sorbona en Abu Dabi, cuya
entrevista, “Historia, humanidad y educación
| La próxima generación de la internacionalización: lecciones de NAFSA
superior”, explora su trayectoria desde su
formación inicial en historia hasta la gestión de
las responsabilidades de liderazgo en la
Universidad de la Sorbona en Abu Dabi. Desta-
ca especialmente el multilingüismo, la escucha
activa y el entendimiento recíproco como
piedras angulares de su enfoque, que fomenta
tanto la excelencia académic e como la cone-
xión humana.
Nuestro enfoque regional se centra en Oriente
Medio, donde el Dr. Ashraf Mahate, miembro del
Consejo Asesor Académico de Studiosity, exa-
mina nuevos datos que revelan que los estu-
diantes de toda la región se muestran optimis-
tas sobre el papel de la inteligencia artificial en
su trayectoria académica. Su ensayo, “Los
estudiantes de Oriente Medio esperan y
desean el apoyo de la IA, y se sienten positivos
sobre el futuro”, analiza las conclusiones de la
reciente encuesta de bienestar realizada por
Studiocity a estudiantes de la región de Oriente
Medio y Norte de África (MENA). Los datos de la
encuesta sugieren una serie de conclusiones
interesantes, como las altas expectativas de
los estudiantes de la región MENA con respecto
a la integración de la IA en su educación.
En Perspectivas académicas, la Dra. Rahaf Ajaj,
profesora asociada de Salud y Seguridad
Ambiental en la Universidad de Abu Dabi,
reflexiona sobre una carrera que tiende puen-
tes entre la regulación nacional y el mundo
académico en “Una carrera de impacto: mi
07
trayectoria de reguladora nacional a líder aca-
démica”. Su ensayo nos recuerda que el lide-
razgo en la educación superior a menudo
surge del servicio público y la gestión científica,
y que estas carreras de enorme impacto rara
vez siguen un camino lineal. Por su parte, Ous-
sama Ramzi Khettabi, estudiante de doctorado
de la Universidad de Bournemouth (Reino
Unido), explora cómo las plataformas digitales
están transformando la movilidad internacio-
nal de los estudiantes en “Cómo las redes
sociales están configurando la movilidad inter-
nacional de los estudiantes”. Su trabajo desta-
ca cómo la vida digital de los estudiantes está
influyendo cada vez más en las decisiones
educativas a nivel mundial, algo que las
universidades deben tener muy en cuenta si
quieren que sus iniciativas de captación de
alumnos tengan éxito.
En conjunto, estas contribuciones trazan un
vívido retrato de la educación superior en tran-
sición, una educación que es a la vez global y
con los pies en la tierra, basada en datos, pero
profundamente humana. Nos instan a consi-
derar que la próxima generación de la interna-
cionalización se definirá no solo por los desti-
nos a los que viajan los estudiantes, sino por
cómo se transmiten las ideas, las culturas y los
valores entre nosotros.
Como siempre, este número de UniNewsletter
pretende ofrecer tanto una reflexión como una
orientación sobre el panorama cambiante de
la educación superior. Desde Abu Dabi hasta
Washington, desde Bournemouth hasta Dubái,
nuestros colaboradores nos recuerdan que la
internacionalización no es solo una estrategia
institucional, sino un compromiso colectivo con
el entendimiento mutuo, la responsabilidad
compartida y la búsqueda de un futuro acadé-
mico más interconectado.
La próxima generación de la internacionalización: lecciones de NAFSA |
08
| La próxima generación de la internacionalización: lecciones de NAFSA
PERSPECTIVAS DEL SECTOR
Akbar Moideen Thumbay
Vicepresidente, División de Salud,
Grupo Thumbay, Emiratos Árabes Unidos
La asistencia sanitaria en los
EAU es muy competitiva y
está muy regulada, y las
expectativas de los
pacientes aumentan
continuamente. Por lo tanto,
parte de mi responsabilidad
es garantizar que nuestros
sistemas sean sólidos, que
nuestros estándares clínicos
se ajusten a los parámetros
de referencia mundiales y
que nuestros equipos sigan
alineados con la misión del
Grupo de excelencia
sanitaria impulsada por la
educación.
“
“
Sr. Akbar, es un honor darle la bienvenida al
grupo de distinguidas figuras del sector de
UniNewsletter para esta entrevista única en
su género. En primer lugar, le rogamos que
se presente a nuestros lectores y describa
cuál es su función actual en Thumbay Group.
Gracias por la amable invitación. Es un placer
aparecer
en
UniNewsletter.
Actualmente
ocupo el cargo de vicepresidente de la
división de atención sanitaria de Thumbay
Group, un conglomerado diversificado funda-
do por mi padre, el Dr. Thumbay Moideen, en
Ajman, Emiratos Árabes Unidos (EAU). A lo
largo de los años, el grupo ha pasado de ser
una simple facultad de medicina a conver-
tirse en un ecosistema que abarca la edu-
cación, la atención sanitaria, el turismo
médico
turismo médico, diagnóstico, venta al por
menor, bienestar y servicios relacionados con
el estilo de vida.
En mi cargo, soy responsable de supervisar
todo el espectro de nuestras operaciones
sanitarias, que incluyen el Hospital Universi-
tario Thumbay, nuestro hospital académico
insignia con 350 camas, nuestra red de clíni-
cas y hospitales de día Thumbay, Thumbay
Labs y nuestras marcas minoristas de
atención sanitaria, como Thumbay Pharmacy
y Zo & Mo Opticals. Además, dirijo nuestra
división de turismo médico, que conecta
nuestros servicios a pacientes internacionales
de más de 87 países.
Mi trabajo no es solo operativo, sino también
estratégico. La asistencia sanitaria en los EAU
es muy competitiva y está muy regulada, y las
expectativas de los pacientes no dejan de
aumentar. Por lo tanto, parte de mi responsabi-
lidad es garantizar que nuestros sistemas sean
sólidos, que nuestros estándares clínicos se
ajusten a los parámetros de referencia mundi-
ales y que nuestros equipos sigan alineados
con la misión del Grupo de excelencia sanitaria
impulsada por la educación. Otro aspecto
clave es la integración de nuestra red sanitaria
con la Universidad Médica del Golfo (GMU), que
Lecciones de innovación
del Grupo Thumbay:
Un ecosistema sanitario
Entrevista con Akbar Moideen Thumbay, vicepresidente de la
división de salud del Grupo Thumbay, Emiratos Árabes Unidos
Entrevista con Akbar Moideen Thumbay, vicepresidente de la
división de salud del Grupo Thumbay, Emiratos Árabes Unidos
09
La próxima generación de la internacionalización: lecciones de NAFSA |
forma un sistema sanitario académico único
en el que los estudiantes aprenden en entor-
nos clínicos reales, los investigadores identifi-
can los retos del mundo real y los equipos
clínicos ayudan a formar a los futuros talentos.
En resumen, mi función consiste en equilibrar
el liderazgo estratégico, la gestión de la inno-
vación, la supervisión operativa y la adminis-
tración de una visión que inició mi padre, cuyo
objetivo es crear un universo académico sani-
tario sostenible y con influencia global basado
en la excelencia y el impacto en la comunidad.
Como ha mencionado, Thumbay Group
abarca más de 20 sectores de negocio difer-
entes, desde la educación, la sanidad, los
laboratorios y el turismo médico hasta el
comercio minorista de productos de biene-
star y los medios de comunicación. Como
vicepresidente de la división de sanidad,
¿cómo equilibra la innovación empresarial
(el lanzamiento de nuevas empresas o sec-
tores) con el mantenimiento de la calidad y
el cumplimiento normativo en sectores tan
sensibles como la sanidad y la educación?
Equilibrar la innovación con el cumplimiento
normativo es fundamental para el liderazgo en
los sectores de la sanidad y la educación. En
nuestro entorno, la innovación no puede
perseguirse a expensas de la seguridad de los
pacientes o la integridad académica, sino que
debe integrarse en un marco que respete las
normas internacionales. Por eso, nuestro punto
de partida siempre ha sido la cultura, es decir,
crear en todos los equipos la mentalidad de
que la calidad y el cumplimiento normativo no
son limitaciones, sino facilitadores del creci-
miento sostenible.
Por ejemplo, al crear Thumbay Labs, buscamos
la acreditación CAP desde el principio, no
porque
fuera
obligatorio,
sino
porque
queríamos que los estándares de calidad inter-
nacionales estuvieran arraigados en nuestros
sistemas desde el primer día. Esta es una
filosofía que seguimos en todos nuestros sec-
tores verticales de la salud y la educación: cada
nueva empresa se construye sobre la base de
estándares rigurosos, indicadores de calidad
medibles y formación continua.
Al mismo tiempo, la innovación debe seguir
viva. La asistencia sanitaria está experimentan-
do una transformación radical, desde los diag-
nósticos basados en la inteligencia artificial
hasta las vías de tratamiento personalizadas y
la participación digital de los pacientes. Para
mantenernos a la vanguardia, consideramos
que la innovación es una responsabilidad con-
tinua. Animamos a nuestros médicos, adminis-
tradores y equipos académicos a identificar
ineficiencias, proponer nuevas ideas y poner a
prueba soluciones.
En última instancia, la calidad y la innovación
no son fuerzas opuestas, sino que se refuerzan
mutuamente. La calidad genera confianza. La
confianza permite la innovación. Y la inno-
vación, cuando se lleva a cabo de forma
responsable, eleva aún más la calidad. Así es
como crecemos sin dejar de ser fieles a nues-
tras responsabilidades como proveedores de
servicios sanitarios y educativos.
Usted ha iniciado y supervisado la expansión
de Thumbay Labs (acreditado por la CAP),
Thumbay Clinics, las divisiones minoristas
(como Zo & Mo Opticals, Thumbay Pharmacy,
Nutri Plus Vita) y mucho más. ¿Podría com-
partir una o dos iniciativas dentro del Grupo
Thumbay que fueron especialmente difíciles
de poner en marcha y lo que aprendió de esos
En última instancia, la
calidad y la innovación
no son fuerzas opuestas,
sino que se refuerzan
mutuamente. La calidad
genera confianza. La
confianza permite la
innovación. Y la
innovación, cuando se
ejecuta de manera
responsable, eleva aún
más la calidad. Así es
como crecemos sin dejar
de ser fieles a nuestras
responsabilidades como
proveedores de atención
sanitaria y educación.
“
“
10
| La próxima generación de la internacionalización: lecciones de NAFSA
“El futuro del turismo médico pertenecerá a las instituciones
que combinen la accesibilidad digital con una atención
compasiva y de alta calidad prestada en sistemas conectados
a nivel mundial conectados a nivel mundial.”
11
retos sobre la expansión a nuevos ámbitos
geográficos o empresariales?
Dos proyectos que fueron especialmente deter-
minantes en términos de aprendizaje fueron la
creación de Thumbay Labs y la expansión de
Thumbay Clinics. Cada uno de ellos presentó
retos distintos: uno se centró en la credibilidad y el
rigor técnico, y el otro en la confianza de la comu-
nidad y la ampliación de las operaciones.
On the other hand, expanding Thumbay Clinics
taught us a different lesson—healthcare is
ultimately local. No matter how strong your
systems are, trust is built one patient interaction
at a time. When entering community-based
markets, understanding cultural nuances, hiring
doctors who resonate with local populations
and ensuring a uniform patient experience
across locations were crucial.
Cuando lanzamos Thumbay Labs, nuestra am-
bición no era simplemente crear un servicio de
diagnóstico, sino construir una red de laborato-
rios de referencia que cumpliera con los están-
dares internacionales. Lograr la acreditación
CAP requirió una gran inversión en el desarrollo
del talento, los sistemas de gestión de la cali-
dad, la infraestructura y la mejora de los
procesos basados en auditorías. Esto nos dem-
ostró que la excelencia requiere una gran canti-
dad de recursos y tiempo; la credibilidad no se
puede acelerar, hay que ganársela con con-
stancia.
Por otro lado, la expansión de Thumbay Clinics
nos enseñó una lección diferente: la atención
sanitaria es, en última instancia, local. Por muy
sólidos que sean tus sistemas, la confianza se
construye
con
cada
interacción
con
los
pacientes. Al entrar en mercados comunitarios,
era fundamental comprender los matices
culturales, contratar médicos que conectaran
con la población local y garantizar una experi-
encia uniforme para los pacientes en todos los
centros.
De ambas iniciativas aprendí que lo más difícil
nunca es el lanzamiento, sino mantener la cali-
dad, la cultura y la confianza a gran escala.
El turismo médico es uno de los motores de
crecimiento de Thumbay, con presencia en
más de 87 países, como usted ha señalado.
Dado el auge de la telemedicina, los diagnósti-
cos con IA y las regulaciones transfronterizas,
¿cómo ve la evolución del futuro del turismo
médico? Además, ¿cómo prepara Thumbay a
los estudiantes y al personal para trabajar en
este entorno de servicios de salud global en
constante evolución?
La próxima generación de la internacionalización: lecciones de NAFSA |
El futuro del turismo médico pertenecerá a las
instituciones que combinen la accesibilidad
digital con una atención compasiva y de alta
calidad prestada en sistemas conectados a
nivel mundial.
Como ha comentado, la GMU y la red de hospi-
tales académicos de Thumbay son fundamen-
tales para su modelo. A medida que amplía el
sistema
sanitario
académico
(hospitales,
clínicas, hospitales de día, laboratorios),
¿cómo integra la innovación, la investigación y
la enseñanza simultáneamente, sin que una
función domine a las demás?
El sistema sanitario académico que gestiona-
mos se basa en el principio de que la educación,
la investigación y los servicios clínicos deben
reforzarse mutuamente en lugar de existir de
forma aislada. GMU es el núcleo académico, y
nuestros hospitales y clínicas son el ecosistema
vivo en el que se aplica, prueba y perfecciona el
conocimiento en tiempo real.
Los estudiantes de la GMU se forman en entor-
nos reales de atención al paciente, trabajando
junto a médicos e investigadores. Esto da lugar
a graduados que no solo son sólidos académi-
camente, sino que también están profunda-
mente familiarizados con la realidad de la
atención sanitaria moderna.
Por otra parte, la investigación se basa en las
necesidades reales de los pacientes identifica-
dos en nuestros hospitales. Ya sea en áreas
como la inteligencia artificial en el diagnóstico,
la innovación biomédica o la investigación clíni-
ca traslacional, las ramas académica y clínica
desarrollan soluciones de forma conjunta.
En esencia, nuestro sistema sanitario no es un
modelo de servicio transaccional, sino uno que
tiene el aprendizaje como eje central.
Como ha señalado, su padre, el Dr. Thumbay
Moideen, sentó unas bases sólidas para el
grupo, incluida su primera facultad de medici-
na privada, y ahora usted ha asumido el lider-
azgo de la División de Salud. ¿En qué medida su
visión empresarial se ha alejado de la filosofía
fundacional del grupo o se ha basado en ella?
¿Y dónde ve las mayores oportunidades de
crecimiento empresarial para Thumbay en los
próximos cinco años, tanto a nivel geográfico
como sectorial?
12
El turismo médico está experimentando una
profunda transformación, impulsada por la digi-
talización, la accesibilidad de los datos médicos
y el aumento de la movilidad global. Histórica-
mente, el turismo médico consistía en que los
pacientes volaran al extranjero para someterse
a procedimientos complejos o competitivos en
cuanto a costes. Hoy en día, el viaje suele
comenzar de forma virtual, a través de consul-
tas en línea, segundas opiniones y diagnósticos
asistidos por IA.
En Thumbay, estamos adoptando estratégica-
mente este cambio. Contamos con equipos
multilingües de coordinación de pacientes, ofre-
cemos teleconsultas previas a la llegada y
apoyamos a los pacientes con atención de
seguimiento digital después de su regreso a sus
países de origen. Nuestro departamento de
turismo médico colabora estrechamente con
embajadas, organismos gubernamentales y
socios aseguradores internacionales para redu-
cir los puntos de fricción que a menudo compli-
can la atención transfronteriza.
Sin embargo, lo que realmente nos diferencia es
la integración con la Universidad Médica del
Golfo. La GMU prepara a los estudiantes y a los
profesionales médicos para trabajar en entor-
nos sanitarios diversos, multiculturales y digital-
izados. Los estudiantes aprenden
no solo ciencias médicas, sino también comuni-
cación cultural, colaboración interdisciplinaria y
gestión de la experiencia del paciente, habili-
dades esenciales para la prestación de asisten-
cia sanitaria a nivel mundial.
| La próxima generación de la internacionalización: lecciones de NAFSA
“ La próxima etapa para
Thumbay consiste en
convertirse en un
ecosistema sanitario
académico reconocido a
nivel mundial, basado en
la tecnología y centrado
en el paciente.”
13
La visión de mi padre se basaba en el servicio:
utilizar la educación y la asistencia sanitaria
para mejorar las comunidades y desarrollar la
capacidad humana. Esa base sigue siendo la
misma. Mi función ha sido ampliar, modernizar
y globalizar esa visión.
Mientras que él se centró en crear instituciones,
yo me he centrado en ampliarlas, tanto a nivel
internacional como digital. Si antes nuestra
expansión dependía de las infraestructuras, hoy
en día depende de los datos, la tecnología y las
colaboraciones lo impulsan.
De cara al futuro, veo importantes oportuni-
dades en las plataformas sanitarias digitales,
los diagnósticos basados en la inteligencia
artificial, los centros de rehabilitación especial-
izados, la integración de la tecnología wearable
y la expansión a los mercados emergentes de
África y Asia.
La próxima etapa para Thumbay consiste en
convertirse
en
un
ecosistema
sanitario
académico reconocido a nivel mundial, basado
en la tecnología y centrado en el paciente.
Para terminar, el Grupo Thumbay ha estable-
cido públicamente objetivos como multiplicar
por casi diez el negocio, aumentar el número
de empleados, expandirse a nivel mundial e
innovar continuamente (por ejemplo, digital-
ización, acreditación, etc.). ¿Cuáles son los
mayores obstáculos internos que prevé para
alcanzar estos ambiciosos objetivos? ¿Y qué
estrategias está utilizando para mitigarlos?
Un crecimiento ambicioso conlleva inevitable-
mente retos. Los más importantes son atraer y
retener talento global, mantener la cultura y la
unidad entre más de 50 nacionalidades, garan-
tizar la resiliencia financiera en sectores inten-
sivos en capital e impulsar la transformación
digital.
Para hacer frente a estos retos, estamos reali-
zando importantes inversiones en desarrollo
profesional continuo, automatización y digital-
ización, desarrollo de la cantera de líderes y
diversificación de ingresos.
La clave está en equilibrar la disciplina con la
adaptabilidad. El crecimiento requiere claridad
estratégica, coherencia operativa y una cultura
que valore el aprendizaje.
Con estas bases, creemos que estamos
estamos bien posicionados para expandir
nuestro ecosistema de salud y educación a
nivel mundial.
La próxima generación de la internacionalización: lecciones de NAFSA |
14
DESTACADO EN LIDERAZGO
Dra. Fanta Aw
Directora ejecutiva y consejera delegada
NAFSA: Asociación de Educadores Internacionales
PORTADA
| La próxima generación de la internacionalización: lecciones de NAFSA
Dra. Aw, estamos encantados de presentarle
como nuestra última líder distinguida en
este número de UniNewsletter para hablar
sobre la internacionalización de la edu-
cación superior. Su trayectoria, desde sus
primeros años en Mali, pasando por tres
décadas en la American University, hasta
llegar a dirigir la NAFSA, es extraordinaria.
¿Podría familiarizar a nuestros lectores con
sus antecedentes, quizá reflexionando sobre
una o dos experiencias fundamentales o
momentos decisivos que moldearon su
visión de la educación superior global?
A menudo digo que mi historia personal y
profesional es la historia de la educación
internacional. Dejé Mali a una edad muy tem-
prana y me mudé a Liberia debido a la pro-
fesión de mi padre. Soy lo que se podría
llamar un “nómada global” o un “adulto de
tercera cultura”. Cursé mis estudios en
francés, en liceos de Monrovia, Washington D.
C. y Nairobi, antes de regresar a Estados
Unidos para ir a la universidad. El hecho de
haber estado expuesta desde muy temprana
edad a la educación global moldeó profun-
damente mi visión del mundo y mis encuen-
tros. Forjar amistades más allá de las fronter-
as y las culturas me hizo darme cuenta de la
importancia de los intercambios intercultur-
ales. En la universidad, la amabilidad de
desconocidos, los profesores que creyeron en
mí y las comunidades que me acogieron me
enseñaron que la educación no consiste solo
en adquirir conocimientos, sino también en
sentir que se pertenece a algo y en transfor-
marse.
Uno de los momentos cruciales para mí se
produjo al principio de mi estancia en la
American University. Formaba parte de un
grupo diverso de estudiantes, todos lejos de
casa, pero que encontrábamos un hogar en
los demás. Esa experiencia me abrió los ojos
a las profundas conexiones humanas que la
educación
internacional
hace
posibles.
También afianzó mi convicción de que la
inclusión debe estar en el centro de todo lo
que hacemos.
El segundo punto de inflexión se produjo más
adelante en mi carrera, cuando empecé a
comprender que las decisiones políticas,
tomadas en las capitales y en las salas de
“Uno de los momentos cruciales para
mí fue al principio de mi etapa en la
American University. Formaba parte de
un grupo diverso grupo de estudiantes,
cada uno de nosotros muy de casa, pero
que encontrábamos un hogar unos a
otros. Esa experiencia me abrió los ojos
a las profundas conexiones humanas
que la educación internacional
educación internacional. ”
NAFSA: Sobre convertirse en
“el convocante y la conciencia global
de la educación internacional”
15
Entrevista con la Dra. Fanta Aw, directora ejecutiva y directora
ejecutiva de NAFSA: Asociación de Educadores Internacionales
Entrevista con la Dra. Fanta Aw, directora ejecutiva y directora
ejecutiva de NAFSA: Asociación de Educadores Internacionales
La próxima generación de la internacionalización: lecciones de NAFSA |
conferencias, pueden abrir o cerrar las puer-
tas de la oportunidad a los estudiantes e es
como yo lo fui en su día. Esa toma de con-
ciencia me llevó a la defensa de la causa y a
la misión de la NAFSA: promover la educación
internacional no como un privilegio para unos
pocos, sino como un puente de entendimien-
to y paz para todos.
Como directora ejecutiva y consejero dele-
gado de la NAFSA (y anteriormente su presi-
dente), usted dirige una organización con
más de 10.000 miembros en más de 4000
instituciones de más de 140 países. ¿Cómo
equilibra las diversas necesidades y perspec-
tivas de una membresía tan amplia a la hora
de establecer las prioridades estratégicas?
Lo primero es la humildad. No se puede dirigir
una red global de esta envergadura desde un
único punto de vista. Hay que escuchar atenta-
mente a las universidades de Ghana y
Alemania, a los centros de enseñanza superior
de Arizona y Alberta, a los ministerios de edu-
cación y a las ONG de la India o Indonesia. La
belleza de la membresía de la NAFSA reside en
su complejidad.
Nuestras prioridades estratégicas se con-
struyen a través del diálogo. Invertimos mucho
en consultas, a través de nuestra junta directiva,
líderes regionales y socios, porque el contexto
es importante. Lo que quita el sueño a un vicer-
rector en Nairobi no es lo mismo que lo que
preocupa a un vicedecano en Boston. Pero, en
general, hay aspiraciones comunes: relevancia,
equidad y resiliencia.
Mi trabajo consiste en crear vínculos, en traducir
esa diversidad de perspectivas en un impacto
colectivo. Por eso nuestra estrategia actual se
centra en estar preparados para el futuro:
reforzar nuestra voz de defensa, profundizar
nuestras alianzas globales y garantizar que
nuestros programas preparan a los educadores
y las instituciones para prosperar en una era de
cambios disruptivos.
El término “internacionalización” se utiliza a
menudo de forma amplia. En su opinión, ¿cómo
debería reconceptualizarse o refinarse el
“
“
No se puede dirigir una red
global de esta envergadura
desde un único punto de vista.
Hay que escuchar
atentamente a las
universidades de Ghana y
Alemania, a las comunidades
universidades comunitarias
de Arizona y Alberta, a los
ministerios de educación y a
las ONG de la India o Indonesia.
La belleza de los miembros de
la NAFSA reside en su
complejidad.
16
| La próxima generación de la internacionalización: lecciones de NAFSA
“También estamos
entrando en lo que yo
llamo la próxima
generación de la
internacionalización, en
la que las herramientas
digitales nos permiten
conectar comunidades
de aprendizaje de formas
antes inimaginables,
pero donde la ética y la
equidad deben guiar el
uso de la tecnología. A
medida que
aceptamos la IA, el
intercambio virtual y la
movilidad híbrida,
debemos preguntarnos:
¿Quién se queda fuera?
¿Quién se beneficia? ¿Y
cómo podemos
garantizar la
reciprocidad en lugar de
flujos unidireccionales?”
17
término para la era actual de geopolítica, transfor-
mación digital y crisis climática? ¿Cómo es hoy en día
una internacionalización significativa?
Debemos ir más allá de la noción de que la internacion-
alización se reduce simplemente a la movilidad o la con-
tratación. Son aspectos importantes, pero insuficientes.
La internacionalización significativa en 2025 y más allá
debe estar centrada en el ser humano, impulsada por
valores y consciente del planeta. Se trata del intercambio
de conocimientos e ideas a través de las fronteras de
manera que se aborden nuestros retos globales
comunes, desde la adaptación al clima hasta la salud
pública y la inteligencia artificial. Se trata de crear solu-
ciones conjuntamente con nuestros socios, no de expor-
tarles modelos.
También estamos entrando en lo que yo denomino la
próxima generación de la internacionalización, en la que
las herramientas digitales nos permiten conectar comu-
nidades de aprendizaje de formas antes inimaginables,
pero en la que la ética y la equidad deben guiar el uso de
la tecnología. A medida que adoptamos la inteligencia
artificial, el intercambio virtual y la movilidad híbrida,
debemos preguntarnos: ¿quién se queda fuera? ¿Quién
se beneficia? ¿Y cómo podemos garantizar la reciproci-
dad en lugar de flujos unidireccionales?
En última instancia, la internacionalización debe ser un
medio para alcanzar la justicia, la sostenibilidad y la paz.
Ya no es un lujo ni un poder blando, sino que es esencial
para nuestra supervivencia colectiva.
La NAFSA lleva mucho tiempo comprometida con la
defensa, las políticas públicas y las cuestiones de visa-
dos e inmigración que afectan a los estudiantes inter-
La próxima generación de la internacionalización: lecciones de NAFSA |
“Las instituciones que
liderarán la
próxima década son
aquellas que ven el
compromiso global no
como un
“complemento”
sino como parte integral
de su propósito
académico y social.”
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nacionales. ¿Cuáles son los retos políticos más
urgentes que ve ahora y cómo se está posicio-
nando la NAFSA para responder a ellos? Y más
allá de la política de inmigración, ¿qué papel
pueden desempeñar las comunidades locales
y los gobiernos estatales en el apoyo al sentido
de pertenencia de los estudiantes internacion-
ales?
Nos encontramos en una encrucijada crítica. En
Estados Unidos, la incertidumbre política en
torno a los visados, la formación práctica
opcional (OPT) y los permisos de trabajo sigue
enviando señales contradictorias a los estudi-
antes internacionales. Más allá de eso, la movili-
dad global se está viendo reconfigurada por la
geopolítica, la crisis climática y la competencia
por el talento.
En NAFSA, estamos trabajando en múltiples
frentes:
Pero las políticas por sí solas no son suficientes.
La pertenencia comienza en las comunidades.
He visto cómo pequeñas localidades de Iowa o
grandes ciudades como Boston se movilizan
para que los estudiantes internacionales se
sientan como en casa, mediante programas de
familias de acogida, prácticas y asociaciones
cívicas. Los estados también pueden desem-
peñar un papel de liderazgo invirtiendo en vías
de acceso al mercado laboral que retengan el
talento global. La pertenencia debe crearse de
forma
En los últimos años, muchas instituciones se
han enfrentado a una disminución de las ma-
triculaciones de estudiantes internacionales,
a cambios en los flujos de talento global y a
presiones en la cadena de suministro y los
costes.
¿Qué
estrategias
ha
visto
(o
recomendaría) para que las instituciones
intenten adaptarse y mantener su resiliencia
en su compromiso global?
La resiliencia en este momento requiere una
reinvención. Las instituciones deben pasar de
modelos de reclutamiento transaccionales a
ecosistemas relacionales basados en asocia-
ciones a largo plazo y valores compartidos.
Defensa: Lideramos coaliciones como U.S. for
Success para garantizar que los responsables
políticos comprendan que la educación inter-
nacional no solo es buena para los estudi-
antes, sino que es vital para la economía, la
seguridad y el ecosistema de innovación de
Estados Unidos.
Datos e investigación: estamos generando
información útil que muestra las contribu-
ciones económicas y sociales tangibles de los
estudiantes internacionales a las comuni-
dades locales.
Reforma de políticas: Seguimos abogando
por una estrategia nacional coordinada para
la educación internacional, alineando las
políticas de inmigración, mano de obra y edu-
cación de manera que posicionen a Estados
Unidos para competir a nivel mundial.
| La próxima generación de la internacionalización: lecciones de NAFSA
“Una perspectiva
descolonial implica
pasar de la
extracción al
intercambio, de la
representación a la
autoría compartida.
Significa reconocer
que el conocimiento
es plural, y que el
futuro de la
educación
internacional
depende de honrar
esa pluralidad.”
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En primer lugar, la diversificación es clave, tanto
geográfica como programática. Los “cuatro
grandes” países de destino ya no pueden confi-
ar en su dominio histórico. Los destinos emer-
gentes de África, Asia, América Latina y Europa
ofrecen nuevos modelos de cooperación.
En segundo lugar, las instituciones deben aline-
ar su compromiso global con su misión y
estrategia. Esto significa integrar la internacion-
alización en toda la institución, vinculándola al
desarrollo de la fuerza laboral, la colaboración
en investigación, los objetivos de sostenibilidad
y la participación de la comunidad.
En tercer lugar, el liderazgo y los datos son
importantes. Debemos utilizar pruebas para
tomar decisiones informadas sobre los merca-
dos, las asociaciones y el impacto. Pero, del
mismo modo, debemos invertir en las personas,
los profesionales que hacen posible este traba-
jo.
Por último, la agilidad. Los que prosperarán
serán aquellos que se adapten rápidamente,
adopten la innovación y centren sus estrategias
en
la
inclusión
y
la
reciprocidad.
Las
instituciones que liderarán la próxima década
son aquellas que ven el compromiso global no
como un “complemento”, sino como parte inte-
gral de su propósito académico y social.
La equidad, la inclusión y los enfoques desco-
loniales son cada vez más importantes en el
discurso sobre la educación superior. ¿Cómo
está incorporando la NAFSA esos valores en
sus prácticas, programas y apoyo a las
instituciones miembros, y cómo se traduce
esto en la práctica?
La equidad y la inclusión no son proyectos
secundarios, sino la base de nuestro trabajo.
Durante demasiado tiempo, la educación inter-
nacional se ha caracterizado por flujos unidi-
reccionales y paradigmas euroamericanos.
Tenemos que cuestionar ese legado con hon-
estidad y reconstruir el campo con humildad y
valentía.
En NAFSA, este compromiso se manifiesta de
forma tangible:
Estamos diversificando nuestro liderazgo y
nuestros ponentes en todas las reuniones,
asegurándonos de que las voces globales,
especialmente las del Sur Global, no sean
simbólicas, sino que ocupen un lugar central.
La próxima generación de la internacionalización: lecciones de NAFSA |
Una perspectiva descolonial significa pasar de
la extracción al intercambio, de la representac-
ión a la autoría compartida. Significa reconocer
que el conocimiento es plural y que el futuro de
la educación internacional depende de honrar
esa pluralidad.
El liderazgo en una organización global
requiere sensibilidad hacia la diversidad
cultural, política y lingüística. ¿Qué prácticas,
mentalidades o hábitos de liderazgo ha culti-
vado para navegar por esas complejidades?
He aprendido que el liderazgo no consiste en ser
la voz más alta de la sala, sino en crear un espa-
cio para que los demás sean escuchados.
Tres hábitos me han guiado:
Y quizás lo más importante es que lidero desde
un sentido de ubuntu, la filosofía africana que
nos recuerda: «Yo soy porque nosotros somos».
En un mundo polarizado, el ubuntu ofrece una
brújula moral. Es un recordatorio de que el lider-
azgo no se trata de control, sino de conexión.
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De cara a los próximos 5-10 años, ¿cuál es su
visión del papel de la NAFSA en la configura-
ción del futuro de la educación superior inter-
nacional? ¿Y cuál espera que sea el legado de
la NAFSA bajo su dirección?
Mi visión es que la NAFSA se erija como el con-
vocante y la conciencia global de la educación
internacional, un lugar donde las ideas, las
pruebas y la acción se crucen para dar forma a
un mundo más justo e interconectado.
En NAFSA estamos inmersos en un trabajo
transformador. Estamos reinventando nuestro
modelo de negocio, invirtiendo en datos y
tecnología, ampliando nuestras alianzas con
gobiernos y organizaciones globales y posi-
cionándonos como un centro de innovación y
conocimiento de políticas.
En la próxima década, veo a NAFSA:
Ayudando a dar forma al futuro de la movili-
dad global y los ecosistemas de aprendizaje,
desde el asesoramiento basado en la inteli-
gencia artificial hasta los nuevos modelos
híbridos de intercambio.
Escuchar
con
curiosidad:
abordo
cada
encuentro como una persona que aprende. Ya
sea en Riad, Senegal, Kuala Lumpur o Santiago,
busco comprender antes de hablar. El contexto
lo es todo.
Liderar con empatía y claridad: en momentos
de crisis o incertidumbre, las personas buscan
tanto compasión como orientación. Creo en
nombrar las realidades con honestidad, al
tiempo que se deja espacio para la esperanza.
Practicar la reflexión y el movimiento: mis
paseos diarios, a menudo de ocho kilómetros,
son mi santuario. Es allí donde proceso ideas,
encuentro perspectiva y reconecto con mi
propósito. El liderazgo requiere una recarga
constante.
Hemos reestructurado nuestros premios y
becas para abrir las puertas a profesionales
infrarrepresentados y líderes emergentes.
A través de iniciativas como el Programa de
Becas Africanas WES-NAFSA y los Foros Latino-
americanos y Africanos de l , estamos invirtien-
do en la creación de nuevos conocimientos a
partir de contextos diversos.
Y a nivel interno, estamos reexaminando nues-
tros propios sistemas y cultura para garantizar
que la pertenencia se viva, y no solo se declare.
| La próxima generación de la internacionalización: lecciones de NAFSA