Volume 09
NESTA EDIÇÃO
Perspectivas da Indústria
Akbar Moideen Thumbay,
Vice-Presidente, Divisão de
Saúde, Thumbay Group, EAU
Destaque de Liderança
Dr. Bertrand Haan, Sorbonne
University Abu Dhabi (SUAD),
EAU
Foco Regional
Dr. Ashraf Mahate, Conselho
Consultivo Acadêmico,
Studiosity, EAU
Perspectivas Acadêmicas
Dra. Rahaf Ajaj, Abu Dhabi
University (ADU), EAU
Oussama Ramzi Khettabi,
Pesquisador de
Pós-Graduação, Bournemouth
University, Reino Unido
Multilingual Global Exclusive
Dezembro 2025
A próxima geração
da internacionalização:
Lições da NAFSA
Dra. Fanta Aw, Diretora Executiva e CEO da NAFSA
Destaque de Liderança
02
| A Próxima Geração da Internacionalização: Lições da NAFSA
Sumário
Editorial
Bem-vindos à UniNewsletter
Por Dra. Laura Vasquez Bass
Editora-Chefe
04
Perspectivas
da Indústria
Lições de inovação do Thumbay Group:
Um ecossistema de saúde
Entrevista com Akbar Moideen
Thumbay, Vice-Presidente, Divisão de
Saúde, Thumbay Group, EAU
08
Destaque de
Liderança
NAFSA: Sobre se tornar “o articulador
global e a consciência da educação
internacional”
Entrevista com a Dra. Fanta Aw,
Diretora Executiva e CEO da NAFSA:
Associação de Educadores Internacionais
14
Destaque de
Liderança
História, Humanidade e Ensino Superior:
Entrevista sobre a arte da liderança na
Sorbonne University Abu Dhabi com o
Dr. Bertrand Haan, Vice-Reitor de
Assuntos Acadêmicos
22
Foco Regional
Estudantes do Oriente Médio
esperam e desejam suporte de IA, e
veem o futuro com otimismo
Dr. Ashraf Mahate, Conselho
Consultivo Acadêmico, Studiosity,
EAU
28
Perspectivas
Acadêmicas
Uma carreira de impacto — minha
trajetória de Reguladora Nacional a Líder
Acadêmica
Dra. Rahaf Ajaj, PhD, CSci, SFHEA
Professora Associada de Saúde e Segu-
rança Ambiental, Faculdade de Ciências
da Saúde, Abu Dhabi University (ADU), EAU
34
Perspectivas
Acadêmicas
Como as mídias sociais estão moldando
a mobilidade internacional estudantil
Oussama Ramzi Khettabi, Pesquisador de
Pós-Graduação, Bournemouth University,
Reino Unido
40
MATÉRIA DE CAPA
Página 13
Página 37
Página 19
“ A próxima era para
o Thumbay Group
significa tornar-se
um ecossistema
acadêmico de saúde
reconhecido
globalmente,
habilitado por
tecnologia e centrado
no paciente.”
06
| Balancing Tradition and Transformation: Place and the Future of Universities
Dra. Laura Vasquez Bass
| A Próxima Geração da Internacionalização: Lições da NAFSA
04
Bem-vindos à
UniNewsletter
N O T A D A E D I T O R A - C H E F E
05
Dra. Laura Vasquez Bass
EDITORIAL
Editora-chefe
A Próxima Geração da Internacionalização: Lições da NAFSA |
06
Bem-vindos à
UniNewsletter:
Num momento em que o ensino superior
busca reinventar seu propósito global, esta
edição da UniNewsletter, “A Próxima Geração
da Internacionalização: Lições da NAFSA”, nos
convida a refletir sobre como as instituições
podem ir além da simples expansão e, de fato,
renovar seu engajamento internacional. O
título desta edição se inspira na entrevista da
seção Destaque de Liderança, com a Dra.
Fanta Aw, Diretora Executiva e CEO da NAFSA:
Associação de Educadores Internacionais, que
descreve a missão da NAFSA em se tornar “o
grande ponto de encontro e a consciência da
educação internacional”. Suas palavras nos
provocam a enxergar a internacionalização
não apenas como uma rede de parcerias ou
programas de mobilidade, mas como um
projeto ético compartilhado — enraizado no
diálogo, na inclusão e na cocriação de comu-
nidades globais de aprendizado realmente
recíprocas.
Na seção Perspectivas da Indústria, Akbar Moi-
deen Thumbay, Vice-Presidente da Divisão de
Saúde do Thumbay Group, nos Emirados
Árabes Unidos, compartilha percepções sobre
a impressionante evolução da empresa até se
tornar um ecossistema de saúde completo.
Suas reflexões em “Lições de Inovação do
Thumbay Group” mostram como a inovação
com propósito, sustentada pela educação e
pelo cuidado ao paciente, pode ampliar o
impacto
em
diversos
setores
enquanto
permanece profundamente conectada às
necessidades da comunidade.
A seção Destaque de Liderança desta edição
apresenta duas visões de liderança distintas,
porém complementares. Além da Dra. Fanta
Aw, conversamos com o Dr. Bertrand Haan,
Vice-Reitor de Assuntos Acadêmicos da
Sorbonne University Abu Dhabi, cuja entrevista,
“História, Humanidade e Ensino Superior”,
explora sua trajetória desde a formação inicial
| A Próxima Geração da Internacionalização: Lições da NAFSA
em História até assumir responsabilidades de
liderança na Sorbonne University Abu Dhabi. Ele
destaca especialmente o multilinguismo, a
escuta ativa e a compreensão recíproca como
pilares de sua abordagem, fortalecendo tanto a
excelência acadêmica quanto as conexões
humanas.
No Foco Regional, voltamos o olhar para o Orien-
te Médio, onde o Dr. Ashraf Mahate, membro do
Conselho Consultivo Acadêmico da Studiosity,
analisa novos dados que revelam um otimismo
crescente entre estudantes da região quanto ao
papel da inteligência artificial em suas jornadas
acadêmicas. Seu ensaio, “Estudantes do Oriente
Médio esperam e desejam suporte de IA, e enxer-
gam o futuro com otimismo”, discute as con-
clusões da recente pesquisa de bem-estar da
Studiosity voltada para estudantes da região do
MENA (Oriente Médio e Norte da África). Os dados
sugerem uma série de insights interessantes,
como as altas expectativas dos estudantes da
região quanto à integração da IA em seus
processos educativos.
Na seção Perspectivas Acadêmicas, a Dra. Rahaf
Ajaj, Professora Associada de Saúde Ambiental e
Segurança na Abu Dhabi University, reflete sobre
uma carreira que conecta regulamentação
07
nacional e academia em “Uma carreira de
impacto — minha trajetória de Reguladora
Nacional a Líder Acadêmica”. Seu ensaio nos
lembra que a liderança no ensino superior muitas
vezes nasce do serviço público e do compromis-
so científico, e que carreiras de impacto rara-
mente seguem um caminho linear. Enquanto
isso, Oussama Ramzi Khettabi, doutorando na
Bournemouth University, no Reino Unido, investiga
como as plataformas digitais estão transforman-
do a mobilidade estudantil internacional em
“Como as redes sociais estão moldando a mobi-
lidade estudantil internacional”. Seu trabalho
revela como a vida digital dos estudantes
influencia, cada vez mais, suas decisões sobre
educação global — um movimento que as
universidades precisam compreender se dese-
jam fortalecer suas estratégias de recrutamento.
Juntas, essas contribuições formam um retrato
vívido de um ensino superior em transição — ao
mesmo tempo global e enraizado, orientado por
dados e profundamente humano. Elas nos convi-
dam a considerar que a próxima geração da
internacionalização será definida não apenas
pelos destinos onde os estudantes estudam, mas
pela forma como ideias, culturas e valores circu-
lam entre nós.
Como sempre, esta edição da UniNewsletter
busca oferecer reflexão e direção para o cenário
em evolução do ensino superior. De Abu Dhabi a
Washington, de Bournemouth a Dubai, nossos
colaboradores nos lembram que internacionali-
zação não é apenas uma estratégia institucional
— é um compromisso coletivo com compreensão
mútua, responsabilidade compartilhada e a
construção de um futuro acadêmico mais
conectado.
A Próxima Geração da Internacionalização: Lições da NAFSA |
08 | A Próxima Geração da Internacionalização: Lições da NAFSA
PERSPECTIVAS DA INDÚSTRIA
Akbar Moideen Thumbay
Vice-Presidente, Divisão de Saúde,
Thumbay Group, EAU
A área da saúde nos EAU é
altamente competitiva e
regulada, e as expectativas
dos pacientes não param de
crescer. Por isso, parte da
minha responsabilidade é
garantir que nossos
sistemas sejam sólidos, que
nossos padrões clínicos
acompanhem as referências
globais e que nossas equipes
permaneçam alinhadas à
missão do grupo de oferecer
excelência em saúde guiada
pela educação.
“
“
Senhor Akbar, é uma honra recebê-lo entre
as figuras de destaque que participam da
UniNewsletter, nesta entrevista inédita. Para
começarmos, pedimos que você se apre-
sente aos nossos leitores e explique sobre
sua função atual no Thumbay Group.
Agradeço pelo gentil convite. É um prazer par-
ticipar da UniNewsletter. Atualmente, atuo
como Vice-Presidente da Divisão de Saúde do
Thumbay Group, um conglomerado diversifi-
cado fundado pelo meu pai, Dr. Thumbay
Moideen, em Ajman, nos Emirados Árabes
Unidos (EAU). Ao longo dos anos, o grupo
evoluiu de uma única faculdade de medicina
para um ecossistema que engloba edu-
cação, saúde, turismo médico, diagnóstico,
varejo, bem-estar e serviços de estilo de vida.
Na minha função, sou responsável por super-
visionar todo o espectro das operações de
saúde, o que inclui o Thumbay University Hos-
pital — nosso hospital acadêmico de referên-
cia, com 350 leitos — nossa rede de clínicas e
hospitais de atendimento em regime de
day-care, os laboratórios Thumbay Labs e
nossas marcas de varejo em saúde, como a
Thumbay Pharmacy e a Zo & Mo Opticals.
Além disso, lidero nossa divisão de turismo
médico, que conecta nossos serviços a
pacientes internacionais de mais de 87
países.
Meu trabalho não é apenas operacional, mas
também estratégico. A área da saúde nos
EAU é altamente competitiva e regulada, e as
expectativas dos pacientes não param de
crescer. Por isso, parte da minha responsabili-
dade é garantir que nossos sistemas sejam
sólidos, que nossos padrões clínicos acom-
panhem as referências globais e que nossas
equipes permaneçam alinhadas à missão do
grupo de oferecer excelência em saúde guiada
pela educação. Outro ponto essencial é inte-
grar nossa rede de saúde à Gulf Medical
University (GMU), formando um ecossistema
acadêmico de saúde único, no qual os
estudantes aprendem em ambientes clínicos
Lições em inovação
do Thumbay Group:
Um ecossistema de saúde
Entrevista com Akbar Moideen Thumbay, Vice-Presidente
da Divisão de Saúde do Thumbay Group, EAU
Entrevista com Akbar Moideen Thumbay, Vice-Presidente
da Divisão de Saúde do Thumbay Group, EAU
09
A Próxima Geração da Internacionalização: Lições da NAFSA |
reais, os pesquisadores identificam desafios
concretos e as equipes clínicas ajudam a
moldar a futura geração de profissionais.
Em resumo, minha função envolve equilibrar
liderança estratégica, gestão da inovação,
supervisão operacional e o compromisso com
a visão iniciada pelo meu pai — uma visão que
busca criar um universo acadêmico de saúde
sustentável, influente globalmente e funda-
mentado na excelência e no impacto comu-
nitário.
Como o senhor mencionou, o Thumbay
Group abrange mais de 20 vertentes de
negócios — educação, saúde, laboratórios,
turismo médico, bem-estar, varejo e mídia.
Como Vice-Presidente da Divisão de Saúde,
como o senhor equilibra inovação
empreendedora
(lançamento
de
novos
serviços ou vertentes) com a manutenção da
qualidade e conformidade regulatória em
setores tão sensíveis como saúde e educação?
Equilibrar inovação com conformidade regu-
latória é essencial para a liderança em saúde e
educação. No nosso contexto, inovação não
pode ser buscada às custas da segurança do
paciente ou da integridade acadêmica; ela
precisa estar incorporada a uma estrutura que
respeite padrões globais. Por isso, nosso ponto
de partida sempre foi a cultura — criar, em
todas as equipes, uma mentalidade de que
qualidade e conformidade não são limitações,
mas sim habilitadores de um crescimento
sustentável.
Labs, buscamos a acreditação CAP desde o
início — não porque fosse uma exigência, mas
porque queríamos que referências internacion-
ais de qualidade estivessem incorporadas aos
nossos sistemas desde o primeiro dia. Essa é a
filosofia que seguimos em todas as nossas
vertentes de saúde e educação: cada novo
empreendimento nasce sobre uma base de
padrões rigorosos, indicadores de qualidade
mensuráveis e treinamento contínuo.
Ao mesmo tempo, a inovação precisa perman-
ecer viva. A área da saúde está passando por
transformações profundas — desde diagnósti-
cos guiados por IA até tratamentos personal-
izados e modelos de atendimento “digital first”.
Para acompanhar esse ritmo, enxergamos a
inovação
como
uma
responsabilidade
contínua. Incentivamos nossos profissionais
clínicos, administradores e equipes acadêmi-
cas a identificar ineficiências, propor novas
ideias e testar soluções.
No fim das contas, qualidade e inovação não
são forças opostas; elas se fortalecem mutua-
mente. Qualidade gera confiança. Confiança
possibilita inovação. E a inovação, quando exe-
cutada de forma responsável, eleva ainda mais
a qualidade. É assim que crescemos sem
perder de vista nossas responsabilidades como
provedores de saúde e educação. .
O senhor liderou e supervisionou a expansão
do Thumbay Labs (com acreditação CAP),
Thumbay Clinics, das divisões de varejo
(como Zo & Mo Opticals, Thumbay Pharmacy,
Nutri Plus Vita) e muito mais. Poderia compar-
tilhar um ou dois empreendimentos dentro do
Thumbay Group que foram especialmente
No fim das contas,
qualidade e inovação
não são forças
opostas; elas se
fortalecem
mutuamente.
Qualidade gera
confiança. Confiança
permite inovação. E a
inovação, quando
executada com
responsabilidade,
eleva ainda mais a
qualidade. É assim
que crescemos sem
perder de vista nossas
responsabilidades
como provedores de
saúde e educação.
“
“
10
| A Próxima Geração da Internacionalização: Lições da NAFSA
“O futuro do turismo médico pertencerá às instituições
que conseguirem combinar acessibilidade digital com
um atendimento compassivo e de alta qualidade,
oferecido em sistemas conectados globalmente.”
11
difíceis de lançar, e o que aprendeu com esses
desafios sobre expansão para novos domínios
geográficos ou de negócios?
Dois empreendimentos particularmente mar-
cantes em termos de aprendizado foram a
criação do Thumbay Labs e a expansão das
Thumbay Clinics. Cada um trouxe desafios distin-
tos: um exigia credibilidade e rigor técnico; o
outro, confiança comunitária e capacidade de
escala.
Quando lançamos o Thumbay Labs, nossa
ambição não era apenas oferecer serviços diag-
nósticos, mas construir uma rede de laboratórios
de referência alinhada a padrões internacionais.
Conquistar a acreditação CAP exigiu grande
investimento em desenvolvimento de talentos,
sistemas de gestão da qualidade, infraestrutura e
melhoria contínua baseada em auditorias. Isso
nos mostrou que excelência demanda tempo e
recursos; credibilidade não pode ser apressada
— ela deve ser conquistada com consistência.
Por outro lado, a expansão clínicas nos trouxe um
aprendizado diferente: saúde é, acima de tudo,
local. Não importa quão fortes sejam seus siste-
mas, a confiança é construída uma interação de
paciente por vez. Ao entrar em mercados comu-
nitários, compreender nuances culturais, con-
tratar médicos que se conectem com as popu-
lações locais e garantir uma experiência uniforme
entre unidades foram fatores essenciais.
De ambos os empreendimentos, aprendi que
lançar algo nunca é a parte mais difícil — manter
qualidade, cultura e confiança em larga escala é
o verdadeiro desafio.
O turismo médico é uma das frentes de cresci-
mento mais importantes para o Thumbay, com
alcance em mais de 87 países, como o senhor
mencionou. Diante do avanço da telemedicina,
de diagnósticos por IA e de regulações trans-
fronteiriças, como enxerga o futuro do turismo
médico? Além disso, como o Thumbay prepara
estudantes e colaboradores para atuar nesse
cenário global em transformação?
O turismo médico está passando por uma
transformação profunda, impulsionada pela
digitalização, pela acessibilidade dos dados
médicos e pelo aumento da mobilidade global.
Historicamente,
turismo
médico
significava
pacientes viajando para o exterior em busca de
procedimentos complexos ou mais competi-
tivos em custo. Hoje, a jornada muitas vezes
começa de forma virtual, com consultas online,
segundas opiniões e diagnósticos guiados por
IA.
A Próxima Geração da Internacionalização: Lições da NAFSA |
O sistema acadêmico de saúde que operamos é
baseado no princípio de que educação, pesquisa e
atendimento clínico devem se fortalecer mutua-
mente, e não existir em compartimentos separa-
dos. A GMU é o núcleo acadêmico, e nossos hospi-
tais e clínicas são o ecossistema vivo onde o con-
hecimento é aplicado, testado e aperfeiçoado em
tempo real.
Os estudantes da GMU são formados em ambi-
entes reais de cuidado ao paciente, trabalhando
lado a lado com clínicos e pesquisadores. Isso
resulta em profissionais que não apenas têm uma
base acadêmica sólida, mas também conhecem
profundamente as realidades da saúde contem-
porânea.
Enquanto isso, a pesquisa é impulsionada pelas
necessidades reais dos pacientes identificadas em
nossos hospitais. Seja em áreas como IA aplicada
a diagnósticos, inovação biomédica ou pesquisa
clínica translacional, os braços acadêmico e clínico
desenvolvem soluções de forma conjunta.
Em essência, nosso sistema de saúde não é um
modelo de serviço puramente operacional, mas
sim um sistema que tem a aprendizagem como
seu elemento central.
Como o senhor explicou, seu pai, Dr. Thumbay
Moideen, lançou bases sólidas para o grupo,
incluindo o primeiro curso médico privado, e
agora o senhor assumiu a liderança da Divisão de
Saúde. De que forma sua visão empreendedora
se diferencia ou se apoia na filosofia original do
grupo? E onde o senhor enxerga as maiores opor-
tunidades de crescimento para o Thumbay nos
próximos cinco anos — seja geograficamente ou
por setor?
12
No Thumbay, estamos adotando essa mudança
de forma estratégica. Operamos equipes multi-
língues de coordenação de pacientes, oferece-
mos teleconsultas antes da chegada e damos
suporte digital no acompanhamento pós-trata-
mento, quando o paciente já retornou ao seu
país. Nosso departamento de turismo médico
trabalha em estreita colaboração com embaix-
adas, agências governamentais e seguradoras
internacionais para reduzir os pontos de fricção
que geralmente dificultam o atendimento
transfronteiriço.
O que realmente nos diferencia, no entanto, é a
integração com a Gulf Medical University. A GMU
prepara estudantes e profissionais de saúde
para atuar em ambientes diversos, multicul-
turais
e
tecnologicamente
habilitados.
Os
alunos aprendem não apenas a ciência médica,
mas
também
comunicação
intercultural,
colaboração
interdisciplinar
e
gestão
da
experiência do paciente — habilidades essenci-
ais para a oferta de cuidados em escala global.
O futuro do turismo médico pertencerá às insti-
tuições que conseguirem combinar acessibili-
dade digital com um atendimento compassivo
e de alta qualidade, oferecido em sistemas
conectados globalmente.
Como o senhor mencionou, a GMU e a rede de
hospitais acadêmicos do Thumbay são cen-
trais para o seu modelo. À medida que vocês
expandem o sistema acadêmico de saúde
(hospitais, clínicas, unidades de day-care,
laboratórios),
como
conseguem
integrar
inovação, pesquisa e ensino simultaneamente
— sem que uma função se sobreponha às
outras?
| A Próxima Geração da Internacionalização: Lições da NAFSA
“A próxima era para o
Thumbay será marcada
por se tornar um
ecossistema acadêmico
de saúde reconhecido
globalmente, baseado em
tecnologia e totalmente
centrado no paciente.”
13
A visão do meu pai sempre foi baseada no
serviço: usar educação e saúde para fortalecer
comunidades e desenvolver capital humano.
Essa base permanece a mesma. Meu papel
tem sido expandir, modernizar e globalizar essa
visão.
Enquanto ele se concentrou em criar institu-
ições, meu foco tem sido escalá-las — inter-
nacionalmente e digitalmente. Onde antes a
infraestrutura definia nosso crescimento, hoje
são os dados, a tecnologia e as parcerias que
impulsionam esse avanço.
Pensando no futuro, vejo grandes oportuni-
dades em plataformas digitais de saúde, diag-
nósticos guiados por IA, centros especializados
de reabilitação, integração de tecnologias
vestíveis e expansão para mercados emergen-
tes na África e na Ásia.
A próxima era para o Thumbay será marcada
por se tornar um ecossistema acadêmico de
saúde reconhecido globalmente, baseado em
tecnologia e totalmente centrado no paciente.
Para finalizar, o Thumbay Group estabeleceu
publicamente metas como multiplicar o
negócio quase por dez, aumentar o número de
colaboradores, expandir globalmente e inovar
continuamente (por exemplo, digitalização,
acreditações etc.). Quais são os maiores
obstáculos internos que o senhor prevê para
alcançar esses objetivos ambiciosos? E quais
estratégias
estão
sendo
usadas
para
superá-los?
Um crescimento tão ambicioso inevitavel-
mente traz desafios. Os mais significativos
incluem atrair e reter talentos globais, manter a
cultura e a unidade entre mais de 50 nacionali-
dades,
garantir
resiliência
financeira
em
setores de alto investimento e impulsionar a
transformação digital.
Para
enfrentar
esses
desafios,
estamos
investindo fortemente em desenvolvimento
profissional contínuo, automação e digital-
ização, formação de lideranças e diversificação
de receitas.
A chave é equilibrar disciplina com adaptabil-
idade. Crescer exige clareza estratégica, con-
sistência operacional e uma cultura que valor-
ize o aprendizado.
Com essas bases, acreditamos que estamos
bem posicionados para expandir globalmente
A Próxima Geração da Internacionalização: Lições da NAFSA |
14
DESTAQUE DE LIDERANÇA
Dra. Fanta Aw
Diretora Executiva e CEO
NAFSA: Associação de Educadores Internacionais
| A Próxima Geração da Internacionalização: Lições da NAFSA
MATÉRIA DE CAPA
Dra. Fanta, estamos muito honrados em
apresentá-la como nossa líder em destaque
nesta edição da UniNewsletter para discutir
a internacionalização do ensino superior.
Sua trajetória — da infância no Mali, passan-
do por três décadas na American University,
até chegar à liderança da NAFSA — é
extraordinária. Poderia compartilhar um
pouco do seu percurso com nossos leitores,
talvez
refletindo
sobre
uma
ou
duas
experiências decisivas que moldaram sua
visão sobre educação global?
Eu costumo dizer que a minha história pes-
soal e profissional é, essencialmente, a
história da educação internacional. Saí do
Mali ainda muito jovem e me mudei para a
Libéria por causa do trabalho do meu pai. Sou
aquilo que muitos chamam de “nômade
global” ou “adulta de terceira cultura”. Fiz
meus estudos em francês — em liceus em
Monróvia, Washington D.C. e Nairóbi — antes
de retornar aos EUA para a faculdade. Ter
acesso tão cedo a uma educação global
moldou profundamente minha visão de
mundo. Criar amizades que atravessavam
fronteiras e culturas me fez enxergar o valor
das trocas interculturais. Na universidade, a
gentileza de desconhecidos, professores que
acreditaram em mim e comunidades que me
acolheram ensinaram-me que educação
não é apenas acumular conhecimento —
envolve pertencimento e transformação.
Um dos momentos decisivos para mim acon-
teceu logo no começo da minha jornada na
American University. Eu fazia parte de uma
turma extremamente diversa — todos nós
longe de casa, mas encontrando um lar uns
nos outros. Essa experiência abriu meus
olhos para as conexões humanas profundas
que a educação internacional permite. E
reforçou minha convicção de que a inclusão
precisa estar no centro de tudo o que
fazemos.
O segundo ponto de virada veio mais tarde
na minha carreira, quando percebi que
decisões políticas, tomadas em capitais e
salas de reunião, podem abrir ou fechar
portas para estudantes como eu fui um dia.
Essa consciência me levou à defesa de inter-
esses e ao compromisso com a missão da
“Um dos momentos decisivos para
mim aconteceu logo no começo da
minha jornada na American
University. Eu fazia parte de uma
turma extremamente diversa — todos
nós longe de casa, mas encontrando
um lar uns nos outros. Essa
experiência abriu meus olhos para as
conexões humanas profundas que a
educação internacional permite. ”
NAFSA: Sobre se tornar
“o grande ponto de encontro e a consciência
da educação internacional”
15
Entrevista com a Dra. Fanta Aw, Diretora Executiva e CEO
da NAFSA: Associação de Educadores Internacionais
Entrevista com a Dra. Fanta Aw, Diretora Executiva e CEO
da NAFSA: Associação de Educadores Internacionais
A Próxima Geração da Internacionalização: Lições da NAFSA |
NAFSA: promover a educação internacional
não como privilégio de poucos, mas como
uma ponte de entendimento e paz para
todos.
Como diretora executiva e CEO da NAFSA (e
anteriormente sua presidente), a senhora
lidera uma organização com mais de 10.000
membros, distribuídos por mais de 4.000
instituições em mais de 140 países. Como
equilibrar necessidades e perspectivas tão
diversas ao definir prioridades estratégicas?
Tudo começa com humildade. Você não con-
segue liderar uma rede global desse taman-
ho enxergando apenas um único ponto de
vista. É preciso ouvir de verdade — desde
universidades em Gana e na Alemanha, até
community colleges no Arizona ou em Alberta,
passando por ministérios da educação e ONGs
na Índia ou na Indonésia. A beleza da membre-
sia da NAFSA está justamente nessa complexi-
dade.
Nossas prioridades estratégicas nascem do
diálogo. Investimos muito em processos de
consulta, por meio do conselho, de líderes
regionais e de parceiros, porque contexto
importa. O que tira o sono de um vice-chancel-
er em Nairóbi não é o mesmo que preocupa um
reitor em Boston. Mas, apesar das diferenças, há
aspirações comuns: relevância, equidade e
resiliência.
Meu papel é criar esse tecido de conexão —
transformar essa diversidade de perspectivas
em impacto coletivo. É por isso que nossa
estratégia atual está focada em preparar a
organização para o futuro: fortalecer nossa voz
na defesa de interesses, aprofundar parcerias
globais e garantir que nossos programas
capacitem educadores e instituições para
prosperar em uma era de disrupção.
“Internacionalização” é um termo usado com
muita amplitude. Na sua visão, como ele
deveria ser reconceitualizado para a era atual,
marcada por tensões geopolíticas, transfor-
mação digital e crise climática? Como seria
uma internacionalização realmente significa-
tiva hoje?
Precisamos ir além da ideia de que internacion-
alização se resume a mobilidade ou recruta-
mento. Esses elementos continuam impor-
tantes, mas já não bastam.
“
“
Você não consegue liderar
uma rede global desse
tamanho enxergando apenas
um único ponto de vista. É
preciso ouvir de verdade —
desde universidades em Gana
e na Alemanha, até
community colleges no
Arizona ou em Alberta,
passando por ministérios da
educação e ONGs na Índia ou
na Indonésia. A beleza da
membresia da NAFSA está
justamente nessa
complexidade.
16
| A Próxima Geração da Internacionalização: Lições da NAFSA
“Estamos entrando no
que chamo de a próxima
geração da
internacionalização —
um momento em que
ferramentas digitais nos
permitem conectar
comunidades de
aprendizagem de
formas antes
inimagináveis, mas em
que ética e equidade
precisam orientar o uso
dessas tecnologias. Ao
adotarmos IA,
intercâmbio virtual e
mobilidade híbrida,
temos de nos perguntar:
quem está ficando de
fora? Quem se
beneficia? E como
garantir reciprocidade
em vez de fluxos
unilaterais?”
17
Uma internacionalização significativa, em 2025 e nos próxi-
mos anos, precisa ser centrada nas pessoas, guiada por
valores e consciente do planeta. Trata-se de promover a
circulação de conhecimento e ideias de maneira que
responda aos desafios globais que compartilhamos — da
adaptação climática à saúde pública, passando pela
inteligência artificial. É cocriar soluções com nossos parcei-
ros, não exportar modelos para eles.
Estamos entrando no que chamo de a próxima geração da
internacionalização — um momento em que ferramentas
digitais
nos
permitem
conectar
comunidades
de
aprendizagem de formas antes inimagináveis, mas em que
ética e equidade precisam orientar o uso dessas tecnolo-
gias. Ao adotarmos IA, intercâmbio virtual e mobilidade
híbrida, temos de nos perguntar: quem está ficando de
fora? Quem se beneficia? E como garantir reciprocidade em
vez de fluxos unilaterais?
No fim das contas, internacionalizar é trabalhar pelo avanço
da justiça, da sustentabilidade e da paz. Isso já não é um
luxo ou um instrumento de soft power — é essencial para a
sobrevivência coletiva.
A NAFSA tem um histórico forte de defesa de interesses,
políticas públicas e questões de visto/imigração que
afetam estudantes internacionais. Quais são hoje os
desafios de política mais urgentes, e como a NAFSA está
se posicionando para respondê-los? E além das políticas
de imigração, que papel comunidades locais e governos
estaduais podem desempenhar no apoio ao sentimento
de pertencimento desses estudantes?
Estamos em um momento decisivo. Nos EUA, a incerteza em
torno de vistos, do Treinamento Prático Opcional (OPT) e
A Próxima Geração da Internacionalização: Lições da NAFSA |
“As líderes da próxima
década serão as
instituições que
entenderem o
engajamento global
não como um
“acessório”, mas como
parte fundamental do
seu propósito
acadêmico e social.”
18
das autorizações de trabalho continua criando
sinais contraditórios para estudantes internac-
ionais. E isso acontece em um cenário global
em que a mobilidade é redesenhada por
tensões geopolíticas, pela crise climática e pela
crescente competição por talentos.
Na NAFSA, estamos atuando em várias frentes:
Mas políticas, por si só, não bastam. O sentimen-
to de pertencimento nasce das comunidades.
Já vi tanto cidades pequenas em Iowa quanto
metrópoles como Boston se mobilizarem para
acolher estudantes internacionais, com progra-
mas de famílias anfitriãs, estágios locais e par-
cerias cívicas. Governos estaduais também têm
um papel essencial, investindo em caminhos de
carreira que ajudem a reter talentos globais.
Pertencimento é algo que se constrói junto — é
responsabilidade de todos.
Nos últimos anos, muitas instituições enfren-
taram queda nas matrículas internacionais,
mudanças nos fluxos globais de talentos e
pressões relacionadas a custos e cadeias de
suprimentos. Quais estratégias a senhora tem
visto — ou recomendaria — para instituições
que buscam se adaptar e manter resiliência
em seus esforços de engajamento global?
Resiliência, neste momento, exige reimaginação.
As
instituições
precisam
superar
modelos
transacionais de recrutamento e avançar para
ecossistemas relacionais baseados em parceri-
as de longo prazo e valor compartilhado.
Primeiro,
diversificação
é
essencial,
tanto
geográfica quanto programática. Os grandes
destinos tradicionais não podem mais depender
de uma posição histórica de liderança. Novos
polos de colaboração estão surgindo na África,
Ásia, América Latina e Europa, oferecendo mod-
elos diferentes e inovadores.
Segundo, as instituições precisam alinhar seu
engajamento global ao seu propósito e estraté-
gia. Isso significa integrar a internacionalização
em toda a universidade — conectando-a ao
desenvolvimento da força de trabalho, à pesqui-
sa colaborativa, aos objetivos de sustentabili-
dade e ao envolvimento comunitário.
Terceiro, liderança e dados importam. Precis-
Defesa de interesses: Estamos liderando
coalizões como U.S. for Success para garantir
que formuladores de políticas compreendam
que a educação internacional não beneficia
apenas os estudantes — ela é vital para a
economia dos EUA, para a segurança nacional
e para o ecossistema de inovação.
Dados e pesquisa: Estamos produzindo diag-
nósticos e evidências que mostram de forma
clara o impacto econômico, cultural e social
dos estudantes internacionais nas comuni-
dades locais.
Reforma de políticas: Continuamos a defend-
er uma estratégia nacional coordenada para
a educação internacional, alinhando políticas
de imigração, força de trabalho e educação
para
que
os
EUA
possam
competir
globalmente.
| A Próxima Geração da Internacionalização: Lições da NAFSA
amos usar evidências para tomar decisões sobre
mercados, parcerias e impacto. Mas também
precisamos investir nas pessoas — os profissionais
que tornam esse trabalho possível.
Por fim, agilidade. As instituições que prosperarão
serão aquelas que se adaptarem rapidamente,
adotarem inovação e colocarem a inclusão e a
reciprocidade no centro. As líderes da próxima
década serão as instituições que entendem o
engajamento global não como um “acessório”, mas
como
parte
fundamental
do
seu
propósito
acadêmico e social.
Equidade, inclusão e abordagens decoloniais vêm
ganhando centralidade no discurso do ensino
superior. Como a NAFSA tem incorporado esses
valores em suas práticas, programas e no apoio às
instituições associadas? O que isso significa na
prática?
Equidade e inclusão não são projetos paralelos; são
a base do nosso trabalho. Por muito tempo, a edu-
cação internacional foi moldada por fluxos unidire-
cionais e por paradigmas euro-americanos. Precis-
amos questionar esse legado de maneira honesta e
reconstruir o campo com humildade e coragem.
Na NAFSA, esse compromisso aparece de formas
muito concretas:
“Assumir uma
perspectiva
decolonial
significa passar da
extração para a
troca, da
representação
para a autoria
compartilhada.
Significa
reconhecer que o
conhecimento é
plural — e que o
futuro da
educação
internacional
depende de
honrarmos essa
pluralidade.”
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Diversificação da liderança e das vozes em todos
os nossos eventos — garantindo que perspectivas
globais, especialmente do Sul Global, não sejam
tratadas como exceção, mas colocadas no centro.
Reestruturação dos nossos prêmios e bolsas,
abrindo oportunidades reais para profissionais
sub-representados e novas lideranças.
A Próxima Geração da Internacionalização: Lições da NAFSA |
strução do futuro da educação internacional?
E qual legado a senhora espera deixar em sua
gestão?
Minha visão é que a NAFSA se tornará a grande
articuladora e consciência global da educação
internacional — um espaço onde ideias, evidên-
cias e ação se encontram para moldar um
mundo mais justo e interconectado.
Estamos no meio de um trabalho profunda-
mente transformador na NAFSA. Estamos reim-
aginando nosso modelo de negócios, investin-
do em dados e tecnologia, ampliando nossas
parcerias com governos e organizações globais
e nos posicionando como um hub de inovação
e insights em políticas públicas.
Na próxima década, vejo a NAFSA:
Quanto ao legado — se, daqui a alguns anos, as
Assumir uma perspectiva decolonial significa
passar da extração para a troca, da repre-
sentação para a autoria compartilhada. Signifi-
ca reconhecer que o conhecimento é plural — e
que o futuro da educação internacional
depende de honrarmos essa pluralidade.
Liderar uma organização global exige sensibil-
idade às diversidades cultural, política e
linguística. Quais práticas, mentalidades ou
hábitos de liderança a senhora desenvolveu
para lidar com essas complexidades?
Aprendi que liderança não é ser a voz mais alta
na sala — é criar espaço para que os outros
possam ser ouvidos.
Três hábitos têm me guiado:
Investimento em produção de conhecimento
em diferentes contextos, por meio de iniciati-
vas como o WES—NAFSA African Fellows
Program e os Fóruns da América Latina e da
África.
Revisão interna de sistemas e cultura organ-
izacional, para assegurar que pertencimento
seja algo vivido no dia a dia — e não apenas
uma declaração.
Escutar com curiosidade:
Encaro
cada
encontro como uma aprendiz. Seja em Riade,
Senegal, Kuala Lumpur ou Santiago, busco
entender antes de falar. Contexto é tudo.
Liderar com empatia e clareza: Em momen-
tos de crise ou incerteza, as pessoas buscam
tanto compaixão quanto direção. Acredito em
nomear as realidades de forma honesta, mas
também manter espaço para a esperança.
Praticar reflexão e movimento: Minhas
caminhadas diárias — muitas vezes uns 8km
— são meu refúgio. É onde processo ideias,
encontro perspectiva e me reconecto com
meu propósito. Liderança exige renovação
constante.
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E talvez mais importante, lidero a partir de um
senso de ubuntu — a filosofia africana que nos
lembra: “Eu sou porque nós somos.” Em um
mundo polarizado, o ubuntu funciona como
uma bússola moral. Lembra-nos de que lider-
ança não tem a ver com controle, e sim com
conexão.
Pensando nos próximos 5 a 10 anos, qual é a
sua visão para o papel da NAFSA na con-
Ajudando a moldar o futuro da mobilidade
global e dos ecossistemas de aprendizagem —
desde orientação impulsionada por IA até
novos modelos híbridos de intercâmbio.
Defendendo a educação internacional como
um bem público — essencial para a democra-
cia, a construção da paz e o desenvolvimento
sustentável.
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