Volume 09
Principales
caractéristiques
Principales caractéristiques
Akbar Moideen Thumbay,
Vice-Président, Division des
Services de Santé, Groupe
Thumbay, Émirats arabes
unis
Lumières sur le leadership
Dr Bertrand Haan, Sorbonne
University Abu Dhabi (SUAD),
Focus Régional
Dr Ashraf Mahate, Academic
Advisory Board, Studiosity,
Émirats arabes unis
Perspectives académiques
Dr Rahaf Ajaj, Abu Dhabi
University (ADU), Émirats arabes
unis
Oussama Ramzi Khettabi,
Chercheur postgradué,
Bournemouth University,
Royaume-Uni
Multilingual Global Exclusive
Décembre 2025
La prochaine génération de
l’internationalisation :
enseignements tirés de la NAFSA
Dr Fanta Aw, Directrice exécutive et Présidente-directrice générale de la NAFSA
Lumières sur le leadership
02
| La prochaine génération de l’internationalisation : enseignements tirés de la NAFSA
Table Des Matières
Éditorial
Bienvenue dans la Lettre
d'information universitaire
Par Dr Laura Vasquez Bass
Rédactrice en chef
04
Perspectives
de l’Industrie
Leçons d’innovation du Groupe
Thumbay : un écosystème de santé
Entretien avec Akbar Moideen
Thumbay, Vice-Président, Division des
Services de Santé, Groupe Thumbay,
Émirats arabes unis
08
Lumières sur
le leadership
NAFSA : devenir « le rassembleur et la
conscience mondiale de l’éducation
internationale »
Entretien avec Dr Fanta Aw, Directrice
exécutive et Présidente-directrice
générale, NAFSA : Association of Inter-
national Educators
14
Lumières sur
le leadership
Histoire, humanité et enseignement
supérieur :
Entretien sur l’art du leadership à la
Sorbonne University Abu Dhabi avec
Dr Bertrand Haan, Vice-chancelier
adjoint aux affaires académiques
22
Focus Régional
Les étudiants du Moyen-Orient
attendent et souhaitent un soutien par
l’IA, et ils se montrent optimistes quant
à l’avenir
Dr Ashraf Mahate, Academic Advisory
Board, Studiosity, Émirats arabes unis
28
Perspectives
académiques
Une carrière à impact — mon parcours
du rôle de régulateur national à celui de
leader académique
Dr Rahaf Ajaj, PhD, CSci, SFHEA Profes-
seure associée en santé et sécurité
environnementales, College of Health
Sciences, Abu Dhabi University (ADU),
Émirats arabes unis
34
Perspectives
académiques
Comment les réseaux sociaux façonnent
la mobilité internationale des étudiants
Oussama Ramzi Khettabi, Chercheur
postgradué, Bournemouth University,
Royaume-Uni
40
ARTICLE DE COUVERTURE
Page 13
Page 37
Page 19
“ La prochaine ère pour
Thumbay consiste à
devenir un écosystème
de santé académique,
reconnu mondialement,
reposant sur la
technologie et centré
sur le patient. ”
06
| Balancing Tradition and Transformation: Place and the Future of Universities
Dr. Laura Vasquez Bass
| La prochaine génération de l’internationalisation : enseignements tirés de la NAFSA
04
Bienvenue dans la
Lettre d’information
universitaire
U N M O T D E L A R É D A C T R I C E
E N C H E F
05
Dr. Laura Vasquez Bass
EDITORIAL
Rédactrice en chef
La prochaine génération de l’internationalisation : enseignements tirés de la NAFSA |
06
Bienvenue dans la
Lettre d’information
universitaire
À un moment où le monde de l’enseigne-
ment
supérieur
réinvente
sa
finalité
globale, ce numéro général de la Lettre
d’information universitaire, intitulé « La
prochaine génération de l’internationali-
sation : enseignements tirés de la NAFSA »,
nous invite à réfléchir à la manière dont
les établissements peuvent aller au-delà
d’une simple expansion et plutôt renouve-
ler de manière innovante leur engage-
ment international. Le titre de ce numéro
s’inspire de notre entretien Lumières sur le
leadership avec Dr Fanta Aw, Directrice
exécutive et Présidente-directrice géné-
rale de la NAFSA : Association of Interna-
tional Educators. Elle y décrit la mission de
la NAFSA comme étant celle de devenir à
la fois « le rassembleur et la conscience
mondiale de l’éducation internationale ».
Ses propos nous incitent à envisager
l’internationalisation
non
seulement
comme un réseau de partenariats ou de
programmes de mobilité, mais comme un
projet éthique partagé — un projet fondé
sur le dialogue, l’inclusion et la co-créa-
tion
de
communautés
mondiales
d’apprentissage réciproque.
Dans
notre
section
Perspectives
de
l’Industrie, M. Akbar Moideen Thumbay,
Vice-Président de la Division des Services
de Santé au sein du Groupe Thumbay, aux
Émirats arabes unis, partage des éclaira-
ges issus de l’évolution remarquable de
l’entreprise vers un véritable écosystème
de santé intégré. Ses réflexions, présen-
tées dans « Leçons d’innovation du
Groupe Thumbay », illustrent comment
une innovation intentionnelle — ancrée
dans l’éducation et les soins aux patients
— peut amplifier l’impact à travers
plusieurs secteurs tout en demeurant
profondément attentive aux besoins de la
communauté.
La rubrique Lumières sur le leadership de
ce numéro met en avant deux visions
distinctes
mais
complémentaires
du
leadership. Aux côtés du Dr Fanta Aw, nous
nous entretenons également avec le Dr
Bertrand Haan, Vice-chancelier adjoint
aux affaires académiques à la Sorbonne
University Abu Dhabi. Dans son entretien
intitulé « Histoire, humanité et enseigne-
ment supérieur », il revient sur son
parcours, depuis sa formation initiale en
histoire jusqu’à ses responsabilités actue-
lles au sein de l’établissement. Il souligne
notamment le rôle essentiel du multilin-
guisme, de l’écoute active et de la com-
préhension réciproque comme piliers de
son approche, favorisant à la fois l’exce-
llence
académique
et
la
connexion
humaine.
| La prochaine génération de l’internationalisation : enseignements tirés de la NAFSA
07
Dans notre Focus Régional, nous nous tournons
vers le Moyen-Orient, où le Dr Ashraf Mahate,
membre de l’Academic Advisory Board de
Studiosity, analyse de nouvelles données révé-
lant que les étudiants de la région sont optimis-
tes quant au rôle de l’intelligence artificielle
dans leurs parcours académiques. Dans son
essai intitulé « Les étudiants du Moyen-Orient
attendent et souhaitent un soutien par l’IA, et ils
se montrent optimistes quant à l’avenir », il exa-
mine les conclusions de la récente enquête sur
le bien-être des étudiants menée par Studiosity
dans la région Moyen-Orient et Afrique du Nord
(MENA). Les résultats de l’enquête suggèrent
plusieurs observations intéressantes, notam-
ment les attentes élevées des étudiants MENA
concernant l’intégration de l’IA dans leur édu-
cation.
Dans Perspectives académiques, le Dr Rahaf
Ajaj, Professeure associée en santé et sécurité
environnementales à l’Abu Dhabi University,
revient sur une carrière reliant la régulation
nationale au monde universitaire dans « Une
carrière à impact — mon parcours du rôle de
régulateur national à celui de leader académi-
que ». Son essai nous rappelle que le leadership
dans l’enseignement supérieur se construit
souvent à partir du service public et de l’enga-
gement scientifique, et que ces carrières d’un
impact considérable suivent rarement un
chemin linéaire. Parallèlement, Oussama Ramzi
Khettabi, doctorant à Bournemouth University
(Royaume-Uni), explore la manière dont les
plateformes
numériques
transforment
la
mobilité internationale des étudiants dans «
Comment les réseaux sociaux façonnent la
mobilité internationale des étudiants ». Son
travail met en lumière la façon dont la vie
numérique des étudiants influence de plus en
plus leurs décisions en matière d’éducation
internationale — un phénomène dont les
universités doivent tenir compte pour garantir
l’efficacité de leurs stratégies de recrutement.
Ensemble,
ces
contributions
dressent
un
portrait vivant d’un enseignement supérieur en
pleine transition — à la fois global et ancré,
guidé par les données tout en demeurant
profondément humain. Elles nous invitent à
considérer que la prochaine génération de
l’internationalisation ne se définira pas unique-
ment par les destinations où voyagent les
étudiants, mais également par la manière dont
les idées, les cultures et les valeurs circulent
entre nous.
Comme toujours, ce numéro de la Lettre d’in-
formation universitaire cherche à offrir à la fois
des pistes de réflexion et des orientations pour
un paysage de l’enseignement supérieur en
constante évolution. D’Abu Dhabi à Washing-
ton, de Bournemouth à Dubaï, nos contributeu-
rs nous rappellent que l’internationalisation
n’est pas simplement une stratégie institution-
nelle — c’est un engagement collectif envers la
compréhension mutuelle, la responsabilité
partagée et la construction d’un avenir acadé-
mique plus interconnecté.
La prochaine génération de l’internationalisation : enseignements tirés de la NAFSA |
| La prochaine génération de l’internationalisation : enseignements tirés de la NAFSA
08
PERSPECTIVES DE L’INDUSTRIE
Akbar Moideen Thumbay
Vice-Président, Division des Services de Santé, Groupe Thumbay,
Émirats arabes unis
Le secteur de la santé aux
Émirats arabes unis est
extrêmement compétitif et
réglementé, et les attentes
des patients ne cessent de
croître. Ainsi, une partie de
ma responsabilité consiste
à veiller à ce que nos
systèmes soient robustes,
que nos standards cliniques
soient alignés sur les
références internationales
et que nos équipes restent
en accord avec la mission
du Groupe : l’excellence des
soins de santé fondée sur
l’éducation.
“
“
Monsieur Akbar, c’est un honneur pour nous
de vous accueillir parmi les figures industri-
elles distinguées de la Lettre d’information
universitaire pour cet entretien inédit. Pour
commencer, nous vous prions de bien vou-
loir vous présenter à nos lecteurs et de
préciser les principaux aspects de votre rôle
actuel au sein du Groupe Thumbay.
Merci pour cette aimable invitation. C’est un
plaisir d’être mis à l’honneur dans la Lettre
d’information universitaire. J’occupe actuelle-
ment le poste de Vice-Président de la Division
des Services de Santé au sein du Groupe
Thumbay, un conglomérat diversifié fondé par
mon père, le Dr Thumbay Moideen, à Ajman,
aux Émirats arabes unis (EAU). Au fil des
années, le Groupe est passé d’une seule
faculté de médecine à un écosystème cou-
vrant l’éducation, les soins de santé, le tour-
isme médical, le diagnostic, le commerce de
détail, le bien-être et les services de style de
vie.
Dans mes fonctions, je supervise l’ensemble
de nos opérations de santé, ce qui inclut le
Thumbay University Hospital — notre hôpital
universitaire phare de 350 lits — notre réseau
de cliniques Thumbay et d’hôpitaux de soins
ambulatoires, les Thumbay Labs ainsi que nos
marques de santé au détail telles que Thum-
bay Pharmacy et Zo & Mo Opticals. J’assure
également la direction de notre division de
tourisme médical, qui connecte nos services à
des patients internationaux provenant de plus
de 87 pays.
Mon travail est à la fois opérationnel et
stratégique. Le secteur de la santé aux Émirats
arabes unis est extrêmement compétitif et
réglementé, et les attentes des patients ne ces-
sent de croître. Ainsi, une partie de ma
responsabilité consiste à veiller à ce que nos
systèmes soient robustes, que nos standards
cliniques soient alignés sur les références inter-
nationales et que nos équipes restent en
accord avec la mission du Groupe : l’excellence
des soins de santé fondée sur l’éducation. Un
autre aspect clé consiste à intégrer notre
réseau de soins de santé avec Gulf Medical
University (GMU), qui constitue un système
Leçons d’innovation du
Groupe Thumbay :
un écosystème de santé
Entretien avec Akbar Moideen Thumbay, Vice-Président, Division
des Services de Santé, Groupe Thumbay, Émirats arabes unis
Entretien avec Akbar Moideen Thumbay, Vice-Président, Division
des Services de Santé, Groupe Thumbay, Émirats arabes unis
09
La prochaine génération de l’internationalisation : enseignements tirés de la NAFSA |
académique de santé unique où les étudiants
apprennent dans de véritables environne-
ments cliniques, où les chercheurs identifient
des défis réels et où les équipes cliniques con-
tribuent à façonner les talents de demain
En résumé, mon rôle consiste à trouver un
équilibre entre leadership stratégique, gestion
de l’innovation, supervision opérationnelle et
préservation d’une vision initiée par mon père
— une vision visant à créer un univers de santé
académique durable, d’influence mondiale,
fondé sur l’excellence et l’impact communau-
taire.
Comme vous l’avez mentionné, le Groupe
Thumbay s’étend sur plus de vingt secteurs
d’activité — de l’éducation, la santé, les labo-
ratoires, le tourisme médical, jusqu’au
bien-être, au commerce de détail et aux
médias. En tant que Vice-Président de la Divi-
sion des Services de Santé, comment con-
ciliez-vous
l’innovation
entrepreneuriale
(lancement de nouvelles activités ou de nou-
veaux secteurs) avec le maintien de la qualité
et de la conformité réglementaire dans des
domaines aussi sensibles que la santé et l’éd-
ucation ?
Trouver l’équilibre entre innovation et conformité
réglementaire est au cœur du leadership dans les
secteurs de la santé et de l’éducation. Dans notre
environnement, l’innovation ne peut jamais se
faire au détriment de la sécurité des patients ou
de l’intégrité académique ; elle doit au contraire
s’inscrire dans un cadre qui respecte les stand-
ards internationaux. Ainsi, notre point de départ a
toujours
été
la
culture
organisationnelle,
c’est-à-dire instaurer dans toutes nos équipes un
état d’esprit où la qualité et la conformité ne sont
pas perçues comme des contraintes, mais
comme des leviers d’une croissance durable.
Par exemple, lors de la création de Thumbay Labs,
nous avons recherché l’accréditation CAP dès le
début, non pas parce que cela était obligatoire,
mais parce que nous voulions que des références
internationales de qualité soient intégrées dans
nos systèmes dès le premier jour. Cette philoso-
phie guide l’ensemble de nos activités dans les
secteurs de la santé et de l’éducation : chaque
nouvelle initiative repose sur des standards
rigoureux, des indicateurs de qualité mesurables
et une formation continue.
Parallèlement, l’innovation doit rester vivante. Le
secteur de la santé connaît une transformation
majeure — qu’il s’agisse de diagnostics basés
sur l’IA, de parcours de traitements personnal-
isés ou d’une expérience patient privilégiant le
numérique. Pour rester en avance, nous con-
sidérons l’innovation comme une responsabilité
continue. Nous encourageons nos équipes clin-
iques, administratives et académiques à identi-
fier les inefficacités, proposer de nouvelles idées
et tester des solutions pilote.
En fin de compte, la qualité et l’innovation ne
sont pas des forces opposées ; elles se
renforcent mutuellement. La qualité crée la
confiance. La confiance permet l’innovation. Et
l’innovation, lorsqu’elle est menée de manière
responsable, élève encore davantage la qualité.
C’est ainsi que nous progressons tout en restant
fidèles à nos responsabilités en tant que
prestataires de soins de santé et d’éducation.
En fin de compte, la
qualité et l’innovation
ne sont pas des forces
opposées ; elles se
renforcent
mutuellement. La
qualité crée la
confiance. La confiance
permet l’innovation. Et
l’innovation,
lorsqu’elle est menée
de manière
responsable, élève
encore davantage la
qualité. C’est ainsi que
nous progressons tout
en restant fidèles à nos
responsabilités en tant
que prestataires de
soins de santé et
d’éducation.
“
“
10
| La prochaine génération de l’internationalisation : enseignements tirés de la NAFSA
“L’avenir du tourisme médical appartiendra aux institutions capables de
combiner accessibilité numérique et soins compatissants de haute
qualité, délivrés au sein de systèmes connectés à l’échelle mondiale. ”
11
Vous avez initié et supervisé l’expansion de
Thumbay Labs (accrédité CAP), des Thumbay
Clinics, ainsi que des divisions de commerce
de détail (telles que Zo & Mo Opticals, Thum-
bay Pharmacy, Nutri Plus Vita), entre autres.
Pourriez-vous partager une ou deux initiatives
au sein du Groupe Thumbay qui ont été partic-
ulièrement difficiles à lancer, et ce que vous
avez appris de ces défis concernant le passage
à l’échelle dans de nouveaux territoires ou
domaines d’activité ?
Deux initiatives ont été particulièrement forma-
trices en matière d’apprentissage : la création
de Thumbay Labs et l’expansion de Thumbay
Clinics. Chacune présentait des défis distincts —
l’une portait sur la crédibilité et la rigueur tech-
nique, l’autre sur la confiance communautaire
et la montée en puissance opérationnelle.
Lorsque nous avons lancé Thumbay Labs, notre
ambition n’était pas simplement de créer un
service de diagnostic, mais de bâtir un réseau
de laboratoires de référence conforme aux
standards internationaux. Obtenir l’accrédita-
tion CAP a nécessité un investissement impor-
tant dans le développement des talents, les
systèmes de gestion de la qualité, les infrastruc-
tures et l’amélioration des processus fondée sur
l’audit. Cela nous a montré que l’excellence
demande à la fois des ressources et du temps ;
la crédibilité ne peut pas être accélérée — elle
doit être acquise par la constance.
À l’inverse, l’expansion des Thumbay Clinics nous
a appris une leçon différente : la santé reste
profondément locale. Peu importe la solidité de
vos systèmes, la confiance se construit une
interaction patient à la fois. Lors de l’entrée dans
des marchés communautaires, comprendre les
nuances culturelles, recruter des médecins
appréciés des populations locales et garantir
une expérience patient uniforme sur tous les
sites ont été des éléments essentiels.
De ces deux initiatives, j’ai retenu que le lance-
ment n’est jamais la partie la plus difficile — le
véritable défi réside dans le maintien, à grande
échelle, de la qualité, de la culture et de la confi-
ance.
Le tourisme médical constitue l’un des princi-
paux axes de croissance pour le Groupe Thum-
bay, avec une portée couvrant plus de 87 pays,
comme vous l’avez indiqué. Étant donné l’essor
de la télémédecine, des diagnostics fondés sur
l’IA et des réglementations transfrontalières,
comment percevez-vous l’évolution du tour-
isme
médical
?
Et
comment
Thumbay
prépare-t-il les étudiants et le personnel à
travailler dans cet environnement mondial de
services de santé en pleine mutation ?
Le tourisme médical connaît une transformation
profonde, portée par la numérisation, l’accessi-
bilité des données médicales et la mobilité inter-
nationale croissante. Historiquement, il s’agissait
La prochaine génération de l’internationalisation : enseignements tirés de la NAFSA |
institutions capables de combiner accessibilité
numérique et soins compatissants de haute
qualité, délivrés au sein de systèmes connectés
à l’échelle mondiale.
Comme vous l’avez évoqué, la GMU et le réseau
d’hôpitaux universitaires de Thumbay sont au
cœur de votre modèle. À mesure que vous
développez le système de santé académique
(hôpitaux, cliniques, hôpitaux de jour, labora-
toires), comment intégrez-vous simultané-
ment l’innovation, la recherche et l’enseigne-
ment — sans qu’une fonction ne domine les
autres ?
Le système de santé académique que nous
opérons repose sur le principe selon lequel l’en-
seignement, la recherche et le service clinique
doivent se renforcer mutuellement, plutôt que
d’exister dans des silos. La GMU est le noyau
académique, tandis que nos hôpitaux et nos
cliniques constituent l’écosystème vivant dans
lequel le savoir est appliqué, testé et affiné en
temps réel.
Les étudiants de la GMU sont formés dans de
véritables environnements de soins, aux côtés
de cliniciens et de chercheurs. Cela donne nais-
sance à des diplômés non seulement solides
académiquement, mais aussi profondément
familiarisés avec les réalités des soins de santé
modernes.
Parallèlement, la recherche est guidée par les
besoins réels des patients identifiés dans nos
hôpitaux. Qu’il s’agisse d’IA dans le diagnostic,
d’innovation biomédicale ou de recherche clin-
ique translationnelle, les pôles académique et
clinique développent ensemble les solutions.
En essence, notre système de santé n’est pas un
modèle de service transactionnel, mais un
modèle dont l’apprentissage constitue le cœur.
Comme vous l’avez indiqué, votre père, le Dr
Thumbay Moideen, a posé des bases solides
pour le groupe, notamment en fondant sa
première faculté de médecine privée, et vous
avez désormais pris la direction de la Division
des Services de Santé. En quoi votre vision
entrepreneuriale diverge-t-elle ou s’appu-
ie-t-elle sur la philosophie fondatrice du
groupe ? Et où voyez-vous les plus grandes
opportunités de croissance entrepreneuriale
pour Thumbay au cours des cinq prochaines
années — géographiquement ou par secteur ?
12
pour les patients de se rendre à l’étranger pour
des procédures complexes ou moins coûteuses.
Aujourd’hui, le parcours commence souvent
virtuellement — par des consultations en ligne,
des avis médicaux secondaires et des diagnos-
tics soutenus par l’IA.
Chez Thumbay, nous adoptons cette évolution
de manière stratégique. Nous disposons d’équi-
pes multilingues dédiées à la coordination des
patients, proposons des téléconsultations avant
l’arrivée et assurons un suivi numérique après le
retour des patients dans leurs pays d’origine.
Notre département de tourisme médical collab-
ore étroitement avec les ambassades, les
organismes gouvernementaux et les assureurs
internationaux afin de réduire les points de
friction qui compliquent souvent les soins trans-
frontaliers.
Ce qui nous distingue réellement, cependant,
c’est notre intégration avec la Gulf Medical
University. La GMU prépare les étudiants et les
professionnels de santé à évoluer dans des
environnements médicaux diversifiés, multicul-
turels et numérisés. Les étudiants y apprennent
non seulement les sciences médicales, mais
aussi
la
communication
interculturelle,
la
collaboration interdisciplinaire et la gestion de
l’expérience
patient
—
des
compétences
essentielles pour la prestation de soins à
l’échelle mondiale.
L’avenir du tourisme médical appartiendra aux
| La prochaine génération de l’internationalisation : enseignements tirés de la NAFSA
“ La prochaine ère
pour Thumbay
consiste à devenir
un écosystème de
santé académique,
reconnu
mondialement,
reposant sur la
technologie et
centré sur le
patient. ”
La prochaine génération de l’internationalisation : enseignements tirés de la NAFSA | 13
La vision de mon père était ancrée dans le
service : utiliser l’éducation et la santé pour faire
progresser les communautés et développer les
capacités humaines. Ce fondement demeure
inchangé. Mon rôle a été d’étendre, de modern-
iser et de mondialiser cette vision.
Là où il s’est concentré sur la création d’institu-
tions, je me suis concentré sur leur passage à
l’échelle — à l’international et dans le numéri-
que. Là où l’infrastructure définissait autrefois
notre croissance, ce sont aujourd’hui les don-
nées, la technologie et les collaborations qui la
stimulent.
En regardant vers l’avenir, je vois des opportu-
nités majeures dans les plateformes de santé
numériques, les diagnostics guidés par l’IA, les
centres de rééducation spécialisés, l’intégration
des technologies portables et l’expansion vers
des marchés émergents en Afrique et en Asie.
La prochaine ère pour Thumbay consiste à
devenir un écosystème de santé académique,
reconnu mondialement, reposant sur la tech-
nologie et centré sur le patient.
Pour conclure, le Groupe Thumbay s’est fixé
publiquement des objectifs ambitieux, tels
que multiplier presque par dix la taille de ses
activités, accroître ses effectifs, s’étendre à
l’international et innover en continu (par exem-
ple en matière de numérisation, d’accrédita-
tion, etc.). Quels sont, selon vous, les principaux
obstacles
internes
susceptibles
d’entraver
l’atteinte de ces objectifs ambitieux ? Et quelles
stratégies mettez-vous en place pour les
surmonter ?
Une croissance ambitieuse s’accompagne inévi-
tablement de défis. Les plus importants con-
cernent l’attraction et la rétention de talents
internationaux, le maintien d’une culture et d’une
cohésion au sein d’équipes composées de plus
de cinquante nationalités, la garantie d’une résil-
ience financière dans des secteurs à forte inten-
sité capitalistique et la conduite de la transfor-
mation numérique.
Pour relever ces défis, nous investissons massive-
ment dans le développement professionnel con-
tinu, l’automatisation et la numérisation, le dével-
oppement d’un vivier de leaders et la diversifica-
tion des sources de revenus.
L’essentiel réside dans l’équilibre entre discipline
et adaptabilité. La croissance exige une clarté
stratégique, une cohérence opérationnelle et une
culture qui valorise l’apprentissage.
Avec ces fondations, nous pensons être idéale-
ment positionnés pour étendre notre écosystème
de santé et d’éducation à l’échelle mondiale.
14
LUMIÈRES SUR LE LEADERSHIP
Dr. Fanta Aw
Directrice exécutive et Présidente-directrice générale
NAFSA : Association of International Educators
ARTICLE DE COUVERTURE
| La prochaine génération de l’internationalisation : enseignements tirés de la NAFSA
Dr Aw, nous sommes ravis et honorés de
vous présenter comme notre nouvelle leader
distinguée dans ce numéro de la Lettre d’in-
formation
universitaire
afin
d’aborder
l’internationalisation
de
l’enseignement
supérieur.
Votre
parcours
—
de
votre
jeunesse au Mali, en passant par trois
décennies à American University, jusqu’à
votre rôle à la tête de la NAFSA — est
remarquable. Pourriez-vous présenter votre
parcours
à
nos
lecteurs,
en
revenant
peut-être sur une ou deux expériences
déterminantes qui ont façonné votre vision
de l’enseignement supérieur international ?
Je dis souvent que mon histoire personnelle et
professionnelle est l’histoire même de l’édu-
cation internationale. J’ai quitté le Mali très
jeune pour m’installer au Liberia, en raison de
la profession de mon père. Je suis ce que l’on
appellerait une « nomade globale » ou une «
adulte de troisième culture ». J’ai poursuivi
une scolarité en français : lycées à Monrovia,
Washington D.C. et Nairobi, avant de retourner
aux États-Unis pour l’université. Avoir été
exposée très tôt à une éducation mondiale a
profondément façonné ma vision du monde
et mes rencontres. Nouer des amitiés au-delà
des frontières et des cultures m’a fait com-
prendre l’importance des échanges intercul-
turels. À l’université, la bienveillance d’incon-
nus, les professeurs qui ont cru en moi et les
communautés qui m’ont accueillie m’ont
appris que l’éducation ne consiste pas seule-
ment à acquérir des connaissances — elle
porte sur l’appartenance et la transformation.
L’un des moments les plus déterminants pour
moi est survenu au début de mon parcours à
American University. Je faisais partie d’une
cohorte diversifiée d’étudiants — chacun de
nous loin de chez soi, mais trouvant un foyer
les uns auprès des autres. Cette expérience
m’a ouvert les yeux sur la profondeur des con-
nexions humaines que l’éducation interna-
tionale permet. Elle a également renforcé ma
conviction que l’inclusion doit être au cœur de
tout ce que nous faisons.
Le second tournant est survenu plus tard dans
ma carrière, lorsque j’ai compris que les déci-
sions politiques — prises dans les capitales et
les salles de conférence — peuvent soit ouvrir,
soit fermer les portes de l’opportunité pour
des étudiants comme celle que j’étais. Cette
“L’un des moments les plus
déterminants pour moi est survenu au
début de mon parcours à American
University. Je faisais partie d’une
cohorte diversifiée d’étudiants —
chacun de nous loin de chez soi, mais
trouvant un foyer les uns auprès des
autres. Cette expérience m’a ouvert
les yeux sur la profondeur des
connexions humaines que l’éducation
internationale permet. ”
NAFSA : devenir
“le rassembleur et la conscience mondiale
de l’éducation internationale”
15
Entretien avec Dr Fanta Aw, Directrice exécutive et
Présidente-directrice générale de NAFSA : Association of
International Educators
Entretien avec Dr Fanta Aw, Directrice exécutive et
Présidente-directrice générale de NAFSA : Association of
International Educators
La prochaine génération de l’internationalisation : enseignements tirés de la NAFSA |
prise de conscience m’a menée vers le
plaidoyer et vers la mission de la NAFSA : pro-
mouvoir
l’éducation
internationale
non
comme un privilège réservé à quelques-uns,
mais comme un pont de compréhension et
de paix pour tous.
En tant que directrice exécutive et Présiden-
te-directrice générale de la NAFSA (et anci-
enne Présidente de l’association), vous
dirigez une organisation comptant plus de 10
000 membres provenant de plus de 4 000
établissements répartis dans plus de 140
pays. Comment conciliez-vous la diversité
des besoins et des perspectives au sein
d’une communauté aussi vaste lorsque
vous définissez les priorités stratégiques ?
Cela commence par l’humilité. Vous ne pouvez
pas diriger un réseau mondial de cette enver-
gure depuis un seul point de vue. Vous devez
écouter attentivement — les universités au
Ghana et en Allemagne، les community colleges
en Arizona et en Alberta، les ministères de l’édu-
cation et les ONG en Inde ou en Indonésie. La
richesse de la communauté de la NAFSA réside
dans sa complexité.
Nos priorités stratégiques se construisent par le
dialogue. Nous investissons fortement dans la
consultation — à travers notre conseil d’admin-
istration, nos responsables régionaux et nos
partenaires — car le contexte compte. Ce qui
empêche un vice-chancelier de dormir à Nairo-
bi n’est pas nécessairement ce qui motive un
doyen associé à Boston. Mais par-delà les
différences, des aspirations communes émer-
gent : la pertinence, l’équité et la résilience.
Mon rôle consiste à créer du lien — à transform-
er cette diversité de perspectives en un impact
collectif. C’est pourquoi notre stratégie actuelle
met l’accent sur la préparation au futur :
renforcer notre voix dans le plaidoyer, appro-
fondir nos partenariats mondiaux et veiller à ce
que nos programmes préparent les éducateurs
et les établissements à prospérer dans une ère
marquée par la disruption.
Le terme « internationalisation » est souvent
utilisé de manière très large. Selon vous, com-
ment devrait-il être repensé ou affiné à l’ère
actuelle marquée par la géopolitique, la trans-
formation numérique et la crise climatique ? À
quoi
ressemble
une
internationalisation
véritablement significative aujourd’hui ?
Nous devons dépasser l’idée que l’internationali-
“
“
Vous ne pouvez pas diriger un
réseau mondial de cette
envergure depuis un seul
point de vue. Vous devez
écouter attentivement — les
universités au Ghana et en
Allemagne, les community
colleges en Arizona et en
Alberta, les ministères de
l’éducation et les ONG en Inde
ou en Indonésie. La richesse de
la communauté de la NAFSA
réside dans sa complexité.
16
| La prochaine génération de l’internationalisation : enseignements tirés de la NAFSA
mondiale est profondément reconfigurée par les
dynamiques géopolitiques, la crise climatique et
la concurrence internationale pour les talents.
À la NAFSA, nous travaillons sur plusieurs fronts :
“Nous entrons également dans ce
que j’appelle la prochaine
génération de
l’internationalisation — une ère
où les outils numériques nous
permettent de connecter des
communautés d’apprentissage
d’une manière autrefois
inimaginable, mais où l’éthique et
l’équité doivent guider l’usage de
la technologie. À mesure que nous
adoptons l’IA, les échanges
virtuels et la mobilité hybride,
nous devons nous demander : qui
est laissé pour compte ? Qui en
bénéficie ? Et comment
pouvons-nous garantir la
réciprocité plutôt que des
échanges à sens unique ? ”
17
sation se résume à la mobilité ou au recrute-
ment. Ces éléments sont importants — mais
insuffisants.
Une
internationalisation
véritablement
significative, en 2025 et au-delà, doit être
centrée sur l’humain, guidée par des valeurs
et consciente des enjeux planétaires. Il s’agit
d’un échange de connaissances et d’idées
au-delà des frontières, de manière à répon-
dre à nos défis mondiaux communs — qu’il
s’agisse de l’adaptation climatique, de la
santé publique ou de l’intelligence artificielle.
Cela implique la co-création de solutions
avec nos partenaires, et non l’exportation de
modèles vers eux.
Nous entrons également dans ce que j’ap-
pelle la prochaine génération de l’internation-
alisation — une ère où les outils numériques
nous permettent de connecter des commu-
nautés d’apprentissage d’une manière autre-
fois inimaginable, mais où l’éthique et l’équité
doivent guider l’usage de la technologie. À
mesure que nous adoptons l’IA, les échanges
virtuels et la mobilité hybride, nous devons
nous demander : qui est laissé pour compte ?
Qui en bénéficie ? Et comment pouvons-nous
garantir la réciprocité plutôt que des échang-
es à sens unique ?
En fin de compte, l’internationalisation doit
être un moyen au service de la justice, de la
durabilité et de la paix. Ce n’est plus un luxe ni
un instrument de soft power — c’est un
élément essentiel à notre survie collective.
La NAFSA est depuis longtemps engagée
dans le plaidoyer, les politiques publiques et
les questions de visa/immigration touchant
les étudiants internationaux. Quels sont,
selon vous, les défis politiques les plus
urgents aujourd’hui, et comment la NAFSA
se positionne-t-elle pour y répondre ? Et
au-delà de la politique migratoire, quel rôle
les communautés locales et les gouverne-
ments des États peuvent-ils jouer pour
soutenir le sentiment d’appartenance des
étudiants internationaux ?
Nous sommes à un moment critique. Aux
États-Unis, l’incertitude politique autour des
visas, de l’Optional Practical Training (OPT) et
des autorisations de travail continue d’en-
voyer des signaux contradictoires aux étudi-
ants internationaux. Par ailleurs, la mobilité
Plaidoyer : Nous dirigeons des coalitions telles
que U.S. for Success afin de sensibiliser les
décideurs au fait que l’éducation internationale
n’est pas seulement bénéfique pour les étudi-
ants — elle est essentielle pour l’économie, la
sécurité et l’écosystème d’innovation des
États-Unis.
La prochaine génération de l’internationalisation : enseignements tirés de la NAFSA |
“Les établissements qui
seront à l’avant-garde
dans la prochaine
décennie seront ceux qui
considèrent
l’engagement mondial
non pas comme un
“supplément”, mais
comme une composante
essentielle de leur mission
académique et sociale. ”
18
Mais la politique ne suffit pas. Le sentiment
d’appartenance commence dans les commu-
nautés. J’ai vu de petites villes de l’Iowa ou de
grandes métropoles comme Boston se mobilis-
er pour que les étudiants internationaux se sen-
tent chez eux — grâce à des programmes de
familles d’accueil, des stages et des partenari-
ats civiques. Les États peuvent également jouer
un rôle moteur en investissant dans des par-
cours professionnels qui retiennent les talents
internationaux.
L’appartenance
doit
être
co-créée — c’est la responsabilité de chacun.
Ces dernières années, de nombreux établisse-
ments ont été confrontés à une baisse des
inscriptions d’étudiants internationaux, à
l’évolution des flux mondiaux de talents et à
des pressions liées aux chaînes d’approvi-
sionnement et aux coûts. Quelles stratégies
avez-vous
observées
(ou
recomman-
dez-vous)
pour
les
établissements
qui
cherchent à s’adapter et à rester résilients
dans leur engagement international ?
La résilience, aujourd’hui, exige une réimagina-
tion profonde. Les établissements doivent passer
de modèles de recrutement transactionnels à
des écosystèmes relationnels fondés sur des
partenariats à long terme et une valeur partagée.
Premièrement, la diversification est essentielle —
tant sur le plan géographique que programma-
tique. Les « quatre grands » pays de destination
ne peuvent plus se reposer sur leur domination
historique. De nouvelles destinations émergent
en Afrique, en Asie, en Amérique latine et en
Europe, proposant des modèles renouvelés de
coopération.
Deuxièmement,
les
établissements
doivent
aligner leur engagement international sur leur
mission et leur stratégie. Cela signifie intégrer
l’internationalisation à l’ensemble de l’institution
—
en
la
reliant
au
développement
des
compétences, à la collaboration en matière de
recherche, aux objectifs de durabilité et à l’en-
gagement communautaire.
Troisièmement, le leadership et les données sont
déterminants. Nous devons utiliser des éléments
probants pour prendre des décisions éclairées
concernant les marchés, les partenariats et l’im-
pact. Mais il est tout aussi essentiel d’investir
dans les personnes — les professionnels qui
rendent ce travail possible.
Enfin, l’agilité. Ceux qui prospéreront seront ceux
qui s’adapteront rapidement, adopteront l’inno-
vation et placeront au cœur de leurs stratégies
l’inclusion et la réciprocité. Les établissements
qui seront à l’avant-garde dans la prochaine
Données et recherche: Nous produisons des
analyses opérationnelles qui démontrent les
contributions économiques et sociales tangi-
bles des étudiants internationaux aux commu-
nautés locales.
Réforme politique: Nous continuons à plaider
en faveur d’une stratégie nationale coordon-
née pour l’éducation internationale, alignant
les politiques d’immigration, de main-d’œuvre
et d’éducation de manière à positionner les
États-Unis dans la compétition mondiale.
| La prochaine génération de l’internationalisation : enseignements tirés de la NAFSA
décennie seront ceux qui considèrent l’engage-
ment mondial non pas comme un « supplément
», mais comme une composposante essentielle
de leur mission académique et sociale.
L’équité, l’inclusion et les approches décoloni-
ales occupent une place de plus en plus cen-
trale dans le discours de l’enseignement
supérieur. Comment la NAFSA intègre-t-elle
ces valeurs dans ses pratiques, ses pro-
grammes et son accompagnement des étab-
lissements membres, et à quoi cela ressem-
ble-t-il concrètement ?
L’équité et l’inclusion ne sont pas des projets
parallèles — elles constituent le fondement
même de notre travail. Pendant trop longtemps,
l’éducation internationale a été façonnée par
des flux unidirectionnels et des paradigmes
euro-américains. Nous devons interroger cet
héritage avec honnêteté et reconstruire le
champ avec humilité et courage.
À la NAFSA, cet engagement se manifeste de
manière concrète :
“Une perspective
décoloniale signifie
passer de
l’extraction à
l’échange, de la
représentation à
l’autorité partagée.
Cela signifie
reconnaître que le
savoir est pluriel — et
que l’avenir de
l’éducation
internationale
dépend du respect
de cette pluralité. ”
19
Nous diversifions notre leadership et nos
intervenants
dans
l’ensemble
de
nos
rencontres — en veillant à ce que les voix
mondiales, en particulier celles du Sud
global,
ne
soient
pas
simplement
représentées, mais réellement mises au
centre.
Nous avons restructuré nos prix et bourses
afin d’ouvrir des opportunités aux profes-
sionnels sous-représentés et aux nouveaux
leaders.
Grâce à des initiatives comme le WES–NAF-
SA African Fellows Program, les forums d’Af-
rique et d’Amérique latine, nous investissons
dans la production de connaissances issues
de contextes divers.
En interne, nous réexaminons nos propres
systèmes et notre culture afin que l’apparte-
nance soit vécue, et pas seulement déclarée
Une perspective décoloniale signifie passer de
l’extraction à l’échange, de la représentation à
l’autorité partagée. Cela signifie reconnaître
que le savoir est pluriel — et que l’avenir de l’éd-
ucation internationale dépend du respect de
cette pluralité.
La prochaine génération de l’internationalisation : enseignements tirés de la NAFSA |
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Le leadership au sein d’une organisation
mondiale exige une sensibilité aux diversités
culturelle, politique et linguistique. Quelles
pratiques, quels états d’esprit ou quelles hab-
itudes de leadership avez-vous développés
pour naviguer dans ces complexités ?
J’ai appris que le leadership ne consiste pas à
être la voix la plus forte dans la salle — il s’agit
de créer un espace où les autres peuvent être
entendus. Trois habitudes m’ont guidée:
Et peut-être plus important encore, je dirige en
m’appuyant sur le sens de l’ubuntu — la philos-
ophie africaine qui nous rappelle : « Je suis
parce que nous sommes. » Dans un monde
marqué par la polarisation, l’ubuntu offre une
boussole morale. Il rappelle que le leadership
ne porte pas sur le contrôle, mais sur la connex-
ion.
En regardant vers les 5 à 10 prochaines
années, quelle est votre vision du rôle que
jouera la NAFSA dans la construction de l’ave-
nir de l’enseignement supérieur international
? Et quel héritage souhaitez-vous laisser sous
votre direction ?
Ma vision est que la NAFSA devienne le rassem-
bleur et la conscience mondiale de l’éducation
internationale — un espace où les idées, les
preuves et l’action se rencontrent pour façon-
ner un monde plus juste et plus interconnecté.
Nous sommes en plein travail de transforma-
tion à la NAFSA. Nous réimaginons notre modèle
économique, investissons dans les données et
la technologie, élargissons nos partenariats
avec les gouvernements et les organisations
internationales et nous nous positionnons
comme un centre d’innovation et d’expertise en
matière de politiques publiques.
Dans la décennie à venir, je vois la NAFSA:
Quant à mon héritage — si, dans quelques
années, l’on dit que sous ma direction la NAFSA
est devenue plus mondiale, plus inclusive, plus
tournée vers l’avenir et plus centrée sur l’humain
Écouter avec curiosité : J’aborde chaque
rencontre en tant qu’apprenant. Que je sois à
Riyad, au Sénégal, à Kuala Lumpur ou à San-
tiago, je cherche à comprendre avant de
parler. Le contexte est essentiel.
Diriger avec empathie et clarté : Dans les
moments de crise ou d’incertitude, les gens
recherchent à la fois la compassion et la
direction. Je crois en l’importance de
nommer les réalités avec honnêteté tout en
laissant de la place à l’espoir.
Pratiquer la réflexion et le mouvement : Mes
marches quotidiennes — souvent cinq miles
— sont mon sanctuaire. C’est là que je traite
les idées, trouve du recul et me reconnecte à
ma mission. Le leadership exige un renouvel-
lement constant.
Contribuer à façonner l’avenir de la mobilité
mondiale et des écosystèmes d’apprentissage
— depuis l’orientation soutenue par l’IA jusqu’aux
nouveaux modèles d’échanges hybrides.
Défendre l’éducation internationale comme un
bien public — essentielle à la démocratie, à la
consolidation de la paix et au développement
durable.
Créer un espace pour des conversations auda-
cieuses sur la liberté académique, l’inclusion et
l’éthique de la collaboration internationale.
| La prochaine génération de l’internationalisation : enseignements tirés de la NAFSA