Том 09
ПРЕДСТАВЛЯЯ
Перспективы отрасли
Акбар Мойдин Тумбай, вице-президент
подразделения здравоохранения,
Thumbay Group, ОАЭ
Фокус на лидерство
Д-р Бертран Хан, Сорбоннский
университет Абу-Даби (SUAD), ОАЭ
Региональный фокус
Д-р Ашраф Махате, Академический
консультативный совет, Studiosity, ОАЭ
Академические перспективы
Д-р Рахаф Аджадж, Университет
Абу-Даби (ADU), ОАЭ
Уссама Рамзи Кхеттаби,
аспирант-исследователь, Университет
Борнмута, Великобритания
Multilingual Global Exclusive
Декабрь 2025
Следующее поколение
интернационализации:
уроки NAFSA
Д-р Фанта Ау, исполнительный директор
и генеральный директор NAFSA
Специальные темы
Оглавление
Редакционная статья
Добро пожаловать в UniNewsletter
Лаура Васкес Басс
Главный редактор
06
Перспективы отрасли
Уроки инноваций от Thumbay
Group: экосистема здравоохранения
Интервью с Акбаром Моидином
Thumbay, вице-президент, отдел
здравоохранения
Thumbay Group, ОАЭ
08
Фокус на лидерство
NAFSA: Становление «глобальным
организатором и сознанием
международного
образования»
Интервью с д-ром Фантой Ау,
исполнительным
директором и генеральным директором
NAFSA: Ассоциация
международных педагогов
18
Фокус на лидерство
26
32
Академические
перспективы
Карьера, приносящая результаты — мой
путь от национального регулятора до
академического лидера
Д-р Рахаф Аджадж, PhD, CSci, SFHEA
Доцент кафедры охраны окружающей
среды, здоровья и безопасности, Колледж
медицинских наук, Университет Абу-Даби
(ADU), ОАЭ
38
Академические
перспективы
44
COVER STORY
История, гуманитарные науки и высшее
образование:
Интервью об искусстве лидерства в
Университете Сорбонна в Абу-Даби с
д-ром Бертраном Хааном, заместителем
проректора по академическим
вопросам
Региональный фокус
Студенты Ближнего Востока ожидают
и хотят поддержки со стороны ИИ, и они
позитивно смотрят в будущее
Д-р Ашраф Махате, академический
консультативный совет, Studiosity, ОАЭ
Как социальные сети влияют на
международную
мобильность студентов
Уссама Рамзи Кхеттаби, аспирант,
исследователь, Университет Борнмута,
Великобритания
02 | Следующее поколение интернационализации: уроки NAFSA
Страница 15
Страница 21
Страница 39
“Следующий этап
развития Thumbay —
это становление
всемирно
признанной,
технологичной,
ориентированной на
пациента
академической
экосистемы
здравоохранения”.
06
| Balancing Tradition and Transformation: Place and the Future of Universities
Лора Васкес Басс
Добро пожаловать в
UniNewsletter
Примечание главного
редактора
Лаура Васкес Басс
Редакционная статья
Главный редактор
Добро пожаловать
в UniNewsletter
В то время, когда мир высшего образования
переосмысливает свою глобальную цель,
этот
общий
выпуск
UniNewsletter,
“Следующее
поколение
интернационализации:
уроки
NAFSA”,
приглашает нас поразмышлять о том, как
учебные заведения могут выйти за рамки
расширения
и
скорее
инновационно
обновить
свое
международное
сотрудничество. Название этого выпуска
вдохновлено
интервью
из
рубрики
“Лидерство в фокусе” с доктором Фантой Ау,
исполнительным
директором
и
генеральным
директором
NAFSA:
Ассоциации
международных
педагогов,
которая описывает миссию NAFSA как
становление “глобальным организатором и
совестью международного образования”.
Ее слова побуждают нас рассматривать
интернационализацию не только как сеть
партнерств или программ мобильности, но
и как общий этический проект, основанный
на диалоге, инклюзивности и совместном
создании взаимных глобальных учебных
сообществ.
В разделе “Перспективы отрасли” г-н Акбар
Мойдин
Тумбай,
вице-президент
подразделения здравоохранения Thumbay
Group (ОАЭ), делится своими взглядами на
замечательную
эволюцию
компании
в
сторону создания комплексной экосистемы
здравоохранения.
Его
размышления
в
статье “Уроки инноваций от Thumbay Group”
иллюстрируют,
как
целенаправленные
инновации, основанные на образовании и
уходе за пациентами, могут оказывать
влияние на различные секторы, оставаясь
при
этом
тесно
связанными
с
потребностями общества.
В
разделе
“Лидерство
в
фокусе”
представлены
два
разных,
но
взаимодополняющих
взгляда
на
лидерство. Наряду с доктором Фантой Ау,
мы
беседуем
с
доктором
Бертраном
Хааном,
заместителем
проректора
по
академическим вопросам Сорбоннского
университета в Абу-Даби, в интервью
которого “История, гуманизм и высшее
образование” он рассказывает о своем пути
06 | Следующее поколение интернационализации: уроки NAFSA
от первоначального образования в области истории до
выполнения руководящих функций в Сорбоннском
университете
в
Абу-Даби.
Он
особо
выделяет
многоязычие, активное слушание и взаимное понимание
как
краеугольные
камни
своего
подхода,
способствующего как академическому совершенству,
так и человеческим связям.
Наш региональный фокус обращается к Ближнему
Востоку, где д-р Ашраф Махате, член Академического
консультативного совета Studiosity, анализирует новые
данные, показывающие, что студенты всего региона
оптимистично
смотрят
на
роль
искусственного
интеллекта в своем академическом пути. В своей статье
“Студенты
Ближнего
Востока
ожидают
и
хотят
поддержки со стороны ИИ и позитивно смотрят в
будущее” он обсуждает выводы недавнего опроса Studio-
city о благополучии студентов в регионе Ближнего
Востока и Северной Африки (MENA). Данные опроса
позволяют сделать ряд интересных выводов, например,
о высоких ожиданиях студентов из региона MENA в
отношении интеграции ИИ в их образование.
В разделе “Академические перспективы” доктор Рахаф
Аджадж, доцент кафедры экологической безопасности и
охраны
труда
Абу-Дабийского
университета,
размышляет
о
карьере,
которая
соединяет
национальное регулирование и академическую сферу, в
статье “Карьера, имеющая влияние — мой путь от
национального регулятора до академического лидера”.
Ее эссе напоминает нам, что лидерство в сфере высшего
образования
часто
вырастает
из
государственной
службы
и
научного
руководства, и что такие карьеры, имеющие
огромное влияние, редко проходят по линейной
траектории. Между тем, Уссама Рамзи Кхеттаби,
докторант
Борнмутского
университета
(Великобритания),
исследует,
как
цифровые
платформы
меняют
мобильность
международных
студентов,
в
статье
“Как
социальные
сети
формируют
мобильность
международных студентов”. В своей работе он
подчеркивает, что цифровая жизнь студентов все
больше влияет на решения в сфере глобального
образования, и университеты должны учитывать
это, если хотят, чтобы их инициативы по набору
студентов были успешными.
В совокупности эти статьи рисуют яркую картину
высшего образования в переходный период —
глобального и в то же время укорененного в
реальности, основанного на данных, но в то же
время глубоко человечного. Они побуждают нас
задуматься
о
том,
что
следующий
этап
интернационализации будет определяться не
только тем, куда едут студенты, но и тем, как
между нами перемещаются идеи, культуры и
ценности.
Как всегда, этот выпуск UniNewsletter стремится
предложить
как
размышления,
так
и
направления
развития
для
меняющегося
ландшафта высшего образования. От Абу-Даби
до Вашингтона, от Борнмута до Дубая, наши
авторы
напоминают
нам,
что
интернационализация
—
это
не
просто
институциональная стратегия, а коллективное
стремление к взаимопониманию, совместной
ответственности и более взаимосвязанному
академическому будущему.
07 | Следующее поколение интернационализации: уроки NAFSA
Акбар Мойдин Тумбай
Вице-президент, подразделение здравоохранения,
Thumbay Group, ОАЭ
ПЕРСПЕКТИВЫ ОТРАСЛИ
Здравоохранение в ОАЭ является
высококонкурентным и
регулируемым сектором, а
ожидания пациентов постоянно
растут. Поэтому часть моей
ответственности заключается в
том, чтобы обеспечить
надежность наших систем,
соответствие наших клинических
стандартов мировым эталонам и
согласованность действий наших
команд с миссией Группы,
направленной на достижение
высочайшего качества
медицинского обслуживания на
основе образования.
“
“
Г-н
Акбар,
для
нас
большая
честь
приветствовать вас в рядах выдающихся
деятелей отрасли, которые участвуют в первом
в своем роде интервью для UniNewsletter.
Прежде всего, просим вас представиться
нашим читателям и рассказать о своей текущей
должности в Thumbay Group.
Спасибо за любезное приглашение. Мне очень
приятно, что о мне пишут в UniNewsletter. В
настоящее
время
я
занимаю
должность
вице-президента
подразделения
здравоохранения
в
Thumbay
Group,
многопрофильном конгломерате, основанном
моим отцом, доктором Тумбеем Моиденом, в
Аджмане, Объединенные Арабские Эмираты
(ОАЭ). За прошедшие годы группа превратилась
из
одного
медицинского
колледжа
в
экосистему,
охватывающую
образование,
здравоохранение,
медицинский
туризм,
диагностику,
розничную
торговлю,
оздоровительные и лайфстайл-услуги.
В рамках своей должности я отвечаю за надзор
за всей спектром наших операций в сфере
здравоохранения,
в
который
входят
Университетская больница Thumbay — наша
флагманская академическая больница на 350
коек, сеть клиник и дневных стационаров Thum-
bay,
лаборатории Thumbay
Labs
и
наши
розничные бренды в сфере здравоохранения,
такие как Thumbay Pharmacy и Zo & Mo Opticals.
Кроме
того,
я
возглавляю
наш
отдел
медицинского туризма, который предоставляет
наши услуги иностранным пациентам из более
чем 87 стран.
Моя работа носит не только оперативный, но и
стратегический характер. Здравоохранение в
ОАЭ
является
высококонкурентным
и
регулируемым сектором, а ожидания пациентов
постоянно растут. Поэтому часть моей
ответственности заключается в том, чтобы
обеспечить
надежность
наших
систем,
соответствие наших клинических стандартов
мировым эталонам и согласованность действий
наших команд с миссией Группы по достижению
совершенства в области здравоохранения на
основе образования. Еще одним ключевым
аспектом является интеграция нашей сети
здравоохранения с Медицинским университетом
Персидского залива (GMU), который формирует
уникальную
академическую
систему
здравоохранения,
где
студенты
учатся
в
реальных клинических условиях, исследователи
выявляют реальные проблемы, а клинические
команды
помогают
формировать
будущий
кадровый резерв.
Короче
говоря,
моя
роль
заключается
в
обеспечении баланса между стратегическим
лидерством,
управлением
инновациями,
оперативным контролем и реализацией
Уроки инноваций от
Thumbay Group:
экосистема здравоохранения
Интервью с Акбаром Моиденом Тумбеем, вице-президентом
подразделения здравоохранения Thumbay Group, ОАЭ
Интервью с Акбаром Моиденом Тумбеем, вице-президентом
подразделения здравоохранения Thumbay Group, ОАЭ
концепции, которую инициировал мой отец —
концепции,
направленной
на
создание
устойчивой, влиятельной на мировом уровне
академической
медицинской
системы,
основанной на принципах совершенства и
влияния на сообщество.
Как
вы
уже
упомянули, Thumbay
Group
охватывает более 20 различных сфер бизнеса —
от образования, здравоохранения, лабораторий,
медицинского туризма до розничной торговли
товарами
для
здоровья
и
СМИ.
Как
вице-президент
подразделения
здравоохранения, как вы уравновешиваете
предпринимательские инновации (запуск новых
предприятий или вертикалей) с поддержанием
качества
и
соблюдением
нормативных
требований в таких высокочувствительных
секторах, как здравоохранение и образование?
Сбалансированность инноваций и соблюдения
нормативных требований является ключевым
фактором лидерства в здравоохранении и
образовании. В нашей среде инновации не могут
осуществляться
в
ущерб
безопасности
пациентов
или
академической
честности;
напротив,
они
должны
быть
встроены
в
структуру, которая уважает
глобальные стандарты. Поэтому отправной
точкой для нас всегда была культура, то есть
формирование во всех командах понимания
того, что качество и соблюдение нормативных
требований — это не ограничения, а факторы,
способствующие устойчивому росту.
Например, при создании Thumbay Labs мы с
самого
начала
стремились
получить
аккредитацию CAP не потому, что это было
обязательным требованием, а потому, что мы
хотели,
чтобы
международные
стандарты
качества были заложены в наши системы с
самого первого дня. Это философия, которой мы
следуем во всех наших вертикальных сегментах
здравоохранения и образования — каждое новое
предприятие
строится
на
основе
строгих
стандартов, измеримых показателей качества и
непрерывного обучения.
В то же время инновации должны оставаться
актуальными.
Здравоохранение
претерпевает
радикальные изменения — от диагностики на
основе
искусственного
интеллекта
до
персонализированных схем лечения и цифрового
взаимодействия с пациентами. Чтобы оставаться
впереди, мы рассматриваем инновации как
постоянную
ответственность.
Мы
поощряем
наших врачей, администраторов и научные группы
выявлять неэффективность, предлагать новые
идеи и тестировать решения.
В конечном итоге, качество и инновации не
являются
противоположными
силами;
они
взаимно усиливают друг друга. Качество создает
доверие. Доверие способствует инновациям. А
инновации, при ответственном подходе, еще
больше повышают качество. Именно так мы
растем,
оставаясь
верными
своим
обязательствам как поставщики медицинских и
образовательных услуг.
Вы инициировали и курировали расширение
Thumbay Labs (аккредитованной CAP), Thumbay
Clinics, розничных подразделений (таких как Zo &
Mo Opticals, Thumbay Pharmacy, Nutri Plus Vita) и
других. Не могли бы вы поделиться одним или
двумя проектами внутри Thumbay Group, которые
были
особенно
сложными
для
запуска,
и
рассказать, что вы извлекли из этих вызовов в
плане расширения в новые географические или
бизнес-сферы?
Двумя
проектами,
которые
оказали
особое
влияние на процесс обучения, стали создание
Thumbay Labs и расширение сети клиник Thumbay
Clinics. Каждый из них был сопряжен с особыми
трудностями: один был связан с обеспечением
надежности и технической точности, а другой — с
завоеванием доверия сообщества и расширением
масштабов деятельности.
Когда мы запускали Thumbay Labs, наша цель
заключалась
не
просто
в
создании
диагностической службы, а в построении сети
референтных
лабораторий,
соответствующих
международным
стандартам.
Для
получения
аккредитации CAP потребовались значительные
инвестиции в развитие талантов, системы
“В конечном счете, качество и
инновации не являются
противоположными силами; они
взаимно усиливают друг друга.
Качество создает доверие.
Доверие способствует
инновациям. А инновации, когда
они реализуются ответственно,
еще больше повышают качество.
Именно так мы растем, оставаясь
верными своим обязательствам
как поставщики медицинских и
образовательных услуг.
“
“
10 | Следующее поколение интернационализации: уроки NAFSA
Будущее медицинского туризма будет принадлежать учреждениям, которые
сочетают цифровую доступность с заботливым, высококачественным
обслуживанием, предоставляемым в глобально связанных системах.
управления
качеством,
инфраструктуру
и
совершенствование процессов на основе аудита.
Это показало нам, что достижение совершенства
требует больших ресурсов и времени; авторитет не
может быть ускорен — его нужно зарабатывать
последовательно.
С другой стороны, расширение Thumbay Clinics
преподало нам другой урок — здравоохранение в
конечном итоге является локальным. Независимо
от того, насколько сильны ваши системы, доверие
строится постепенно, через взаимодействие с
каждым пациентом. При выходе на рынки,
ориентированные на сообщества, было крайне
важно понимать культурные нюансы, нанимать
врачей, которые находят отклик у местного
населения, и обеспечивать единый подход к
пациентам во всех местах.
Из обоих предприятий я узнал, что запуск — это
никогда не самая сложная часть, а поддержание
качества, культуры и доверия в масштабе — это
самое сложное.
Медицинский
туризм
является
одним
из
основных
направлений
роста
Thumbay,
охватывающим более 87 стран, как вы уже
упомянули. Учитывая развитие телемедицины,
диагностики с помощью искусственного
интеллекта и трансграничного регулирования, как
вы видите будущее медицинского туризма? Кроме
того,
как
Thumbay
готовит
студентов
и
сотрудников к работе в этой развивающейся
глобальной среде медицинских услуг?
Медицинский
туризм
претерпевает
глубокие
изменения,
вызванные
цифровизацией,
доступностью медицинских данных и ростом
глобальной
мобильности.
Исторически
медицинский туризм заключался в том, что
пациенты летели за границу для прохождения
сложных
или
конкурентоспособных
по
цене
процедур.
Сегодня путешествие часто начинается виртуально
— с онлайн-консультаций, вторых мнений и
диагностики
с
помощью
искусственного
интеллекта.
В Thumbay мы стратегически поддерживаем эти
изменения.
Мы
располагаем
многоязычными
командами
по
координации
пациентов,
предлагаем телеконсультации до прибытия и
оказываем
пациентам
поддержку
в
виде
цифрового
последующего
ухода
после
их
возвращения
в
свои
страны.
Наш
отдел
медицинского туризма тесно сотрудничает с
посольствами, государственными учреждениями и
международными страховыми партнерами, чтобы
уменьшить
количество
препятствий,
которые
часто усложняют трансграничное медицинское
“
“
11 | Следующее поколение интернационализации: уроки NAFSA
является академическим ядром, а наши больницы
и клиники — живой экосистемой, в которой знания
применяются, проверяются и совершенствуются в
режиме реального времени.
Студенты GMU проходят обучение в реальных
условиях
оказания
медицинской
помощи
пациентам, работая бок о бок с врачами и
исследователями. В результате мы получаем
выпускников, которые не только имеют высокий
академический уровень, но и глубоко знакомы с
реалиями современного здравоохранения.
В то же время исследования проводятся с учетом
реальных потребностей пациентов, выявленных в
наших больницах. Будь то области, такие как
искусственный
интеллект
в
диагностике,
биомедицинские инновации или трансляционные
клинические
исследования,
академические
и
клинические
подразделения
совместно
разрабатывают решения.
По сути, наша система здравоохранения — это не
модель транзакционных услуг, а модель, в основе
которой лежит обучение.
Как вы уже упомянули, ваш отец, доктор Тумбай
Мойдин, заложил прочный фундамент для группы,
включая
ее
первый
частный
медицинский
колледж, и
теперь
вы
взяли
на
себя
руководство
подразделением
здравоохранения.
Насколько
ваше предпринимательское видение отличается
от философии, лежащей в основе группы, или
обслуживание.
Однако то, что действительно отличает нас, — это
интеграция
с
Медицинским
университетом
Персидского залива (GMU). GMU готовит студентов
и
медицинских
специалистов
к
работе
в
разнообразных, мультикультурных и цифровых
средах здравоохранения. Студенты изучают не
только медицинские науки, но и культурную
коммуникацию,
междисциплинарное
сотрудничество и управление опытом пациентов —
навыки, необходимые для оказания медицинской
помощи на глобальном уровне.
Будущее
медицинского
туризма
будет
принадлежать учреждениям, которые сочетают
цифровую
доступность
с
заботливым,
высококачественным уходом, предоставляемым в
глобально связанных системах.
Как вы уже упоминали, академическая сеть
больниц GMU и Thumbay занимает центральное
место в вашей модели. По мере расширения
академической
системы
здравоохранения
(больницы,
клиники,
дневные
стационары,
лаборатории), как вы одновременно внедряете
инновации, исследования и обучение, не допуская
доминирования одной функции над другой?
Академическая
система
здравоохранения,
которую мы используем, основана на принципе,
что образование, исследования и клинические
услуги должны усиливать друг друга, а не
существовать изолированно друг от друга. GMU
12 | Следующее поколение интернационализации: уроки NAFSA
Следующий этап развития Thumbay —
это становление всемирно признанной,
технологичной и ориентированной на
пациента академической экосистемы
здравоохранения.
основывается на ней? И где вы видите
наибольшие возможности для предпринимательского
роста Thumbay в течение следующих пяти лет — в
географическом или секторальном плане?
Видение моего отца было основано на служении:
использование образования и здравоохранения для
подъема
сообществ
и
развития
человеческого
потенциала. Этот фундамент остается неизменным.
Моя роль заключалась в расширении, модернизации и
глобализации этого видения.
Если он сосредоточился на создании учреждений, то я
сосредоточился
на
их
расширении
—
на
международном и цифровом уровнях. Если раньше
наш рост определяла инфраструктура, то сегодня его
движущими силами являются данные, технологии и
сотрудничество.
Глядя в будущее, я вижу значительные возможности в
цифровых платформах здравоохранения, диагностике
на
основе
искусственного
интеллекта,
специализированных
реабилитационных
центрах,
интеграции носимых технологий и экспансии на
развивающиеся рынки Африки и Азии.
Следующая эра для Thumbay — это становление
всемирно
признанной,
технологичной,
ориентированной
на
пациента
академической
экосистемы здравоохранения.
В заключение, Thumbay Group публично поставила
перед собой такие цели, как почти десятикратное
увеличение масштабов бизнеса, увеличение числа
сотрудников, глобальная экспансия и постоянные
инновации (например, цифровизация, аккредитация и
т. д.). Какие самые большие внутренние препятствия
вы предвидите на пути к достижению этих
амбициозных целей? И какие стратегии вы
используете для их преодоления?
Амбициозный рост неизбежно сопровождается
вызовами. Наиболее значительными из них
являются привлечение и удержание глобальных
талантов, поддержание культуры и единства
среди
более
чем
50
национальностей,
обеспечение
финансовой
устойчивости
в
капиталоемких секторах
и продвижение цифровой трансформации.
Для
решения
этих
задач
мы
вкладываем
значительные
средства
в
непрерывное
профессиональное развитие, автоматизацию и
цифровизацию, развитие лидерского потенциала
и диверсификацию доходов.
Ключом
к
успеху
является
баланс
между
дисциплиной и адаптивностью. Рост требует
стратегической
ясности,
операционной
последовательности
и
культуры,
которая
поощряет обучение.
С этими основами мы считаем, что мы
хорошо
подготовлены
для
глобального
расширения нашей экосистемы здравоохранения
и образования.
“
“
13 | Следующее поколение интернационализации: уроки NAFSA
ФОКУС НА ЛИДЕРСТВО
Д-р Фанта Ау
Исполнительный директор и генеральный директор
NAFSA: Ассоциация международных педагогов
Доктор Ау, мы очень рады представить вас в
качестве нашего нового выдающегося лидера в
этом выпуске UniNewsletter, чтобы обсудить
вопросы
интернационализации
высшего
образования. Ваш путь — от ранних лет в Мали,
через
три
десятилетия
в
Американском
университете, до руководства NAFSA — просто
поразителен. Не могли бы вы познакомить
наших
читателей
со
своей
биографией,
возможно, рассказав об одном или двух
ключевых событиях или поворотных моментах,
которые
сформировали
ваше
видение
глобального высшего образования?
Я
часто
говорю,
что
моя
личная
и
профессиональная история – это история
международного образования. Я уехал из Мали
в очень раннем возрасте и переехал в Либерию
из-за работы моего отца. Я – то, что можно
назвать
«глобальным
кочевником»
или
«взрослым
третьей
культуры».
Я
получил
образование на французском языке в лицеях в
Монровии, Вашингтоне и Найроби, а затем
вернулся в США, чтобы поступить в колледж.
Раннее
знакомство
с
глобальным
образованием полностью сформировало мое
мировоззрение и опыт. Завязывание дружбы с
людьми из разных стран и культур помогло мне
понять важность межкультурного обмена. В
колледже
доброта
незнакомых
людей,
профессора,
которые
верили
в
меня,
и
сообщества, которые приняли меня, научили
меня, что образование — это не только
приобретение
знаний,
но
и
чувство
принадлежности и преобразование.
Один
из
ключевых
моментов
для
меня
произошел
в
начале
моего
обучения
в
Американском университете. Я была частью
разнообразной группы студентов — каждый из
нас был далеко от дома, но мы нашли дом друг
в друге. Этот опыт открыл мне глаза на
глубокие
человеческие
связи,
которые
становятся
возможными
благодаря
международному
образованию.
Он
также
укрепил
мою
убежденность
в
том,
что
инклюзивность должна лежать в основе всего,
что мы делаем.
Второй поворотный момент произошел позже
в моей карьере, когда я начала понимать, что
политические решения, принимаемые в
NAFSA: Становление
«глобальным организатором и совестью
международного образования»
Интервью с д-ром Фантой Ау, исполнительным директором и
генеральным директором NAFSA: Ассоциации
международных педагогов
Интервью с д-ром Фантой Ау, исполнительным директором и
генеральным директором NAFSA: Ассоциации
международных педагогов
“
Один из ключевых моментов для меня
произошел в начале моего обучения в
Американском университете. Я была частью
разнообразной группы студентов — каждый из
нас был далеко от дома, но мы нашли дом друг
в друге. Этот опыт открыл мне глаза на
глубокие человеческие связи, которые
становятся возможными благодаря
международному образованию.
“
15 | Следующее поколение интернационализации: уроки NAFSA
столицах
и
конференц-залах,
могут
либо
открыть, либо закрыть двери возможностей
для таких студентов, каким я когда-то была. Это
осознание подтолкнуло меня к адвокации и
миссии NAFSA: продвигать международное
образование не как привилегию для избранных,
а как мост взаимопонимания и мира для всех.
Как исполнительный директор и генеральный
директор NAFSA (а ранее — ее президент) вы
возглавляете организацию, насчитывающую
более 10 000 членов из более чем 4000
учреждений в более чем 140 странах. Как вы
уравновешиваете разнообразные потребности
и точки зрения столь широкого членского
состава
при
определении
стратегических
приоритетов?
Все начинается со смирения. Невозможно
руководить глобальной сетью такого масштаба,
находясь
в
одной
точке.
Необходимо
внимательно слушать — университеты в Гане и
Германии, общественные колледжи в Аризоне и
Альберте, министерства образования и НПО в
Индии или Индонезии. Прелесть членства в
NAFSA заключается в его сложности.
Наши стратегические приоритеты формируются в
ходе диалога. Мы вкладываем значительные
средства в консультации — через наш совет
директоров, региональных лидеров и партнеров —
потому что контекст имеет значение. То, что не
дает спать вице-канцлеру в Найроби, не совпадает
с тем, что волнует заместителя декана в Бостоне.
Но у всех есть общие стремления: актуальность,
справедливость и устойчивость.
Моя работа заключается в создании связующего
звена — в преобразовании этого разнообразия
точек
зрения
в
коллективное
воздействие.
Именно
поэтому
наша
текущая
стратегия
сосредоточена
на
готовности
к
будущему:
укреплении нашего голоса в защиту интересов,
углублении
наших
глобальных
партнерских
отношений и обеспечении того, чтобы наши
программы
готовили
педагогов
и
учебные
заведения к процветанию в эпоху перемен.
Термин
“интернационализация”
часто
используется в широком смысле. Как, по вашему
мнению, следует переосмыслить или уточнить
это
понятие
в
контексте
современной
геополитики,
цифровой
трансформации
и
климатического
кризиса?
Как
выглядит
значимая интернационализация сегодня?
Мы должны отказаться от представления, что
интернационализация
сводится
лишь
к
мобильности или набору персонала. Эти аспекты
“
“
Невозможно руководить
глобальной сетью такого
масштаба, находясь в одной
точке. Необходимо
внимательно слушать —
университеты в Гане и
Германии, общественные
колледжи в Аризоне и
Альберте, министерства
образования и НПО в Индии или
Индонезии. Прелесть членства
в NAFSA заключается в его
многогранности.
16 | Следующее поколение интернационализации: уроки NAFSA
“
“
Мы также вступаем в то, что я
называю следующим поколением
интернационализации, когда
цифровые инструменты
позволяют нам объединять
учебные сообщества способами,
которые раньше были
невообразимы, но при этом
использование технологий должно
руководствоваться этическими
принципами и принципами
справедливости. Принимая
искусственный интеллект,
виртуальный обмен и гибридную
мобильность, мы должны задать
себе вопрос: кто остается в
стороне? Кто получает выгоду? И
как мы можем обеспечить
взаимность, а не односторонний
поток?
важны, но недостаточны.
Значимая интернационализация в 2025 году и далее
должна быть ориентирована на человека, основана на
ценностях и учитывать интересы планеты. Речь идет об
обмене знаниями и идеями через границы таким
образом,
чтобы
решать
наши
общие
глобальные
проблемы — от адаптации к изменению климата до
общественного
здравоохранения
и
искусственного
интеллекта. Речь идет о совместном создании решений с
нашими партнерами, а не об экспорте моделей к ним.
Мы также вступаем в то, что я называю следующим
поколением
интернационализации,
когда
цифровые
инструменты
позволяют
нам
связывать
учебные
сообщества
способами,
которые
раньше
были
невообразимы, но при этом этика и справедливость
должны
определять
использование
технологий.
Принимая искусственный интеллект, виртуальный обмен
и гибридную мобильность, мы должны спросить: кто
остается в стороне? Кто получает выгоду? И как мы
можем обеспечить взаимность, а не односторонний
поток?
В конечном счете, интернационализация должна быть
средством достижения справедливости, устойчивого
развития и мира. Это уже не роскошь или мягкая сила —
это необходимо для нашего коллективного выживания.
NAFSA уже давно занимается вопросами защиты
интересов, государственной политики и виз/иммиграции,
затрагивающими
иностранных
студентов.
Какие
проблемы в области политики вы считаете наиболее
актуальными в настоящее время и как NAFSA намерена
17 | Следующее поколение интернационализации: уроки NAFSA
на них реагировать? Помимо иммиграционной
политики, какую роль могут сыграть местные
сообщества
и
правительства
штатов
в
укреплении
чувства
принадлежности
у
иностранных
студентов?
Мы находимся на критическом перепутье. В США
неопределенность в отношении виз, программы
Optional Practical Training (OPT) и разрешений на
работу продолжает посылать противоречивые
сигналы иностранным студентам. Кроме того,
глобальная
мобильность
претерпевает
изменения
под
влиянием
геополитики,
климатического
кризиса
и
конкуренции
за
таланты.
В
NAFSA
мы
работаем
по
нескольким
направлениям:
•
Пропаганда:
Мы
возглавляем
такие
коалиции, как «U.S. for Success», чтобы
политики
понимали,
что
международное
образование
не
только
полезно
для
студентов,
но
и
жизненно
важно
для
экономики, безопасности и инновационной
экосистемы Америки.
•
Данные
и
исследования:
Мы
готовим
практические
материалы,
которые
демонстрируют ощутимый экономический и
социальный вклад иностранных студентов в
жизнь местных сообществ.
•
Реформа
политики:
мы
продолжаем
выступать за скоординированную
•
национальную
стратегию
в
области
международного образования, согласовывая
иммиграционную,
трудовую
и
образовательную политику таким образом,
чтобы США могли конкурировать на мировом
уровне.
Но
одной
политики
недостаточно.
Чувство
принадлежности зарождается в сообществах. Я
видел, как небольшие городки в Айове или
крупные города, такие как Бостон, объединяются,
чтобы иностранные студенты чувствовали себя
как дома — с помощью программ приема в
принимающие семьи, стажировок и гражданских
партнерств. Штаты также могут играть ведущую
роль,
инвестируя
в
программы
подготовки
кадров,
которые
позволяют
удержать
глобальные таланты. Чувство принадлежности
должно
создаваться
совместно
—
это
ответственность каждого.
В последние годы многие учебные заведения
столкнулись с сокращением числа иностранных
студентов, изменением глобальных потоков
талантов и давлением со стороны цепочек
поставок и затрат. Какие стратегии вы видели
(или рекомендовали бы) учебным заведениям,
стремящимся
адаптироваться
и
сохранить
устойчивость в своей глобальной деятельности?
В данный момент для обеспечения устойчивости
необходимо переосмыслить подход. Учреждения
должны перейти от транзакционных моделей
найма
к
экосистемам
взаимоотношений,
основанным на долгосрочном партнерстве и
общих ценностях.
Во-первых,
ключевую
роль
играет
диверсификация — как в географическом, так и в
программном плане. «Большая четверка» стран
назначения больше не может полагаться на свое
историческое
доминирование.
Новые
направления в Африке, Азии, Латинской Америке
“
“
В следующем десятилетии
лидирующими будут те
учреждения, которые
рассматривают глобальное
взаимодействие не как
“дополнение”, а как
неотъемлемую часть своей
академической и социальной
цели.
18 | Следующее поколение интернационализации: уроки NAFSA
членских учреждений, и как это выглядит на
практике?
Равенство и инклюзивность — это не побочные
проекты, а основа нашей работы. Слишком долго
международное образование формировалось под
влиянием
однонаправленных
потоков
и
евроамериканских парадигм. Мы должны честно
проанализировать это наследие и с смирением и
мужеством перестроить эту сферу.
В NAFSA это обязательство проявляется в
конкретных действиях:
•
Мы диверсифицируем наше руководство и
спикеров на всех собраниях, обеспечивая,
чтобы глобальные голоса, особенно из стран
Глобального Юга, не были символическими, а
занимали центральное место.
и
Европе
предлагают
новые
модели
сотрудничества.
Во-вторых,
учреждениям
необходимо
согласовать глобальное взаимодействие со
своей миссией и стратегией. Это означает
интеграцию
интернационализации
во
всех
сферах деятельности учреждения — увязывание
ее с развитием кадрового потенциала, научным
сотрудничеством,
целями
в
области
устойчивого развития и взаимодействием с
сообществом.
В-третьих, важны лидерство и данные. Мы
должны использовать факты для принятия
обоснованных решений о рынках, партнерствах
и воздействии. Но в равной степени мы должны
инвестировать в людей — профессионалов,
которые делают эту работу возможной.
Наконец, гибкость. Успешными будут те, кто
быстро адаптируется, принимает инновации и
фокусирует свои стратегии на инклюзивности и
взаимности.
Учреждения,
которые
будут
лидировать в следующем десятилетии, — это те,
которые
рассматривают
глобальное
взаимодействие не как «дополнение», а как
неотъемлемую часть своей академической и
социальной цели.
Справедливость,
инклюзивность
и
деколониальный подход занимают все более
центральное место в дискуссиях о высшем
образовании. Как NAFSA внедряет эти ценности
в свою практику, программы и поддержку
“
“
Деколониальный подход означает
переход от извлечения к обмену, от
представления к совместному
авторству. Это означает признание
того, что знание является
множественным, и что будущее
международного образования
зависит от уважения этого
множества.
19 | Следующее поколение интернационализации: уроки NAFSA
•
Мы реструктурировали наши награды и
стипендии,
чтобы
открыть
двери
для
недопредставленных
профессионалов
и
новых лидеров.
•
Посредством
таких
инициатив,
как
программа
WES–NAFSA
African
Fellows
Program, форумы Латинской Америки и
Африки, мы инвестируем в создание новых
знаний из различных контекстов.
•
А внутри организации мы пересматриваем
наши собственные системы и культуру, чтобы
принадлежность
была
не
просто
декларацией, а реальностью.
Деколониальный подход означает переход от
извлечения к обмену, от представительства к
совместному авторству. Это означает признание
того, что знания многообразны и что будущее
международного
образования
зависит
от
уважения этого многообразия.
Лидерство в глобальной организации требует
чуткости
к
культурному,
политическому
и
языковому разнообразию. Какие лидерские
практики,
подходы
или
привычки
вы
выработали,
чтобы
справляться
с
этими
сложностями?
Я поняла, что лидерство — это не значит быть
самым громким голосом в комнате, а значит
создавать пространство, где другие могут быть
услышаны.
Меня руководят три привычки:
1.Слушать с любопытством: я подхожу к каждой
встрече как ученик. Будь то в Эр-Рияде, Сенегале,
Куала-Лумпуре
или
Сантьяго,
я
стремлюсь
понять, прежде чем говорить. Контекст — это все.
2.Руководство с сочувствием и ясностью: в
моменты кризиса или неопределенности люди
ищут как сострадания, так и руководства. Я верю
в то, что нужно честно называть вещи своими
именами, но при этом оставлять место для
надежды.
3.Практика
рефлексии
и
движения:
мои
ежедневные прогулки — часто по пять миль —
являются моим убежищем. Именно там я
обрабатываю идеи, нахожу перспективу и вновь
соединяюсь со своей целью. Лидерство требует
постоянного пополнения.
И, пожалуй, самое главное, я руководствуюсь
принципом убунту — африканской философией,
которая напоминает нам: “Я есть, потому что мы
есть”. В мире поляризации убунту служит
моральным компасом. Это напоминание о том,
что лидерство — это не контроль, а связь.
Если заглянуть на 5–10 лет вперед, каким вы
видите
будущее
NAFSA
в
формировании
международного
высшего
образования?
И
каким, по вашему мнению, будет наследие
NAFSA под вашим руководством?
Мое видение заключается в том, чтобы NAFSA
стала глобальным организатором и сознанием
международного образования — местом, где
идеи, факты и действия пересекаются, чтобы
сформировать
более
справедливый
и
взаимосвязанный мир.
В
NAFSA
мы
находимся
в
процессе
трансформации. Мы переосмысливаем нашу
бизнес-модель,
инвестируем
в
данные
и
технологии, расширяем партнерские отношения
с
правительствами
и
глобальными
организациями и позиционируем себя как центр
инноваций и политических идей.
В ближайшие десять лет я вижу NAFSA:
•Помогающей
формировать
будущее
глобальной мобильности и экосистем обучения
20 | Следующее поколение интернационализации: уроки NAFSA